Všichni známe představu, že nástroje a metody štíhlé výroby poskytují pevný základ pro neustálé zlepšování provozu. Jsme také zvyklí na myšlenku, že úspěšná iniciativa štíhlé výroby trvá měsíce, dokonce roky, než se efektivně zavede. Jeden zdroj, který jsem si ověřil, uvádí, že to trvá 10 let.

Metody štíhlé výroby nejsou obecně považovány za nástroje krizové intervence. Když už, tak štíhlé nástroje mají příliš často tendenci jít stranou, když nastanou těžké časy. Myslíme si, že je to chyba. Naše zkušenost je taková, že organizace musí během krize metody štíhlosti zdvojnásobit.

Ron se jednou ocitl přesně v té situaci, kdy manažeři mají tendenci říkat: “Na lean nemáme čas. Jsme v krizovém režimu.” Dodavatel dal sliby, které si najednou uvědomil, že nemůže dodržet. Nedodržení těchto slibů by zákazníkovi způsobilo značnou finanční újmu ve výši 20 milionů dolarů na ztrátě tržeb. Dodavatel by pravděpodobně skončil s podnikáním. První kroky, které dodavatel podnikl ke splnění svých cílů, byly známým přístupem “vrhneme na situaci spoustu prostředků”. Bylo zakoupeno a nainstalováno nové vybavení. Bylo přijato padesát nových spolupracovníků. Všechny tyto nové investice vedly k produkci pouhé jedné třetiny toho, co bylo potřeba ke splnění požadavků zákazníka. Těchto 50 nových spolupracovníků skončilo na přepracování, protože kvalita šla dolů.

Dodavatel byl v nebezpečí a zavolal Ronově společnosti, aby jí oznámil, že je nepravděpodobné, že bude schopen splnit své smluvní závazky. Ronova společnost odpověděla, že se postará o to, aby dodavatel výrazně utrpěl, pokud nesplní své sliby. Dodavatel zvažoval drastický krok, že jako východisko ze svých potíží podá návrh na konkurz. V té chvíli byl Ron vyslán, aby poskytl pomoc, jakou může. V době jeho příjezdu měl dodavatel více než 5 000 jednotek zpoždění v dodávkách. Ronovi šéfové požadovali, aby do dvou týdnů po Ronově příjezdu bylo dodáno alespoň 1 000 kusů. Každý další týden se množství dodávek zvyšovalo o 1 000 jednotek, dokud nebylo stanoveno tempo 4 000 jednotek týdně. Zažili jsme, že klienti “odložili štíhlost na druhou kolej” jen proto, že měli trochu práce. Tento scénář je příkladem provozu, který už dávno není “zaneprázdněný”.

Udělejme krok zpět a prodiskutujme Ronovy možnosti. Ron věděl, že házení kuchyňského dřezu na problém již bylo vyzkoušeno a shledáno jako nedostatečná taktika. Jiní manažeři v jeho pozici by možná byli v pokušení tento přístup zdvojnásobit, ale Ron byl natolik moudrý, že to neudělal. Nebylo pravděpodobné, že by další podobný postup zafungoval. Ron měl v té době dostatek zkušeností, aby věděl, že pouhé nabádání všech k většímu pracovnímu nasazení je špatná cesta.

Na místo toho Ron nasadil několik základních principů štíhlosti:

1. Zhodnoťte současný stav

2. Zapojte ostatní do rozvoje žádoucího stavu

3. Zorganizujte pracoviště

4. Zpřehledněte tok práce

5. Vytvořte pracovní postupy. Zviditelněte metriky

6. Zaveďte systémy na podporu a udržení dosažených výsledků.

Zhodnoťte současný stav

Prvním krokem bylo zhodnocení situace na místě. Spočítal množství rozpracované výroby. Kladl spoustu otázek komukoli a komukoli. Některé z otázek směřovaly k technickým informacím. Jiné otázky hledaly široké informace o kultuře a morálce. Toto shromažďování dat vedlo k analýze, během níž Ron zjistil, že továrna zaměstnává dvojnásobný počet pracovníků, než je potřeba k výrobě produktu. Nejenže tedy bylo třeba zlepšit úroveň výroby z 30 kusů denně na více než 800 denně, ale bylo to třeba udělat s polovičním počtem lidí a bylo to třeba udělat za osm týdnů.

Zapojení ostatních do vývoje žádoucího stavu

Ve spolupráci s manažery a dalšími spolupracovníky v závodě Ron vypracoval plán obnovy. Do tohoto plánování zapojil ostatní tím, že je požádal o nápady a podněty. Měl samozřejmě mnoho vlastních nápadů, ale věděl, že získání podpory pro jakýkoli vypracovaný plán bude nezbytné. Věděl také, že nejlepším způsobem, jak takovou podporu získat, je zapojit do přípravy plánu ostatní. Místo aby řekl: “Tady je to, co budeme dělat, a teď se do toho dejte,” řekl: “Tady je to, co si myslím, že je dobrý postup. Je něco, co jsem přehlédl? Je něco, co je třeba doplnit?” Tyto druhy otázek vedly k plánům směřujícím k vytvoření a udržení oboustranně žádoucího stavu.

Organizace pracoviště

První fáze plánu byla věnována organizaci celého provozu. Začalo se kompletní očistou dílny, včetně rozpracované výroby, hotových výrobků, montážních stanic, vzduchu a elektrických kapaček. Vše, co po této očistě zůstalo, bylo vyčištěno a dezinfikováno.

Zajistěte plynulost práce

Velké množství rozpracované výroby, které Ron zjistil, bylo jasným ukazatelem toho, že materiál výrobním procesem prostě neproudil. Plán spolupráce vyžadoval rozsekání dopravníků, přerovnání montážních stolů, novou konfiguraci inženýrských sítí a úpravu rozvržení. Na konci třetího dne byl nový proces na světě.

Zviditelněte metriky

Když byl poprvé zveřejněn konečný výrobní cíl (800 kusů za osmihodinovou směnu), spolupracovníci zasténali. Většina měla pocit, že cíl je příliš vysoký. Ron dále zdůraznil, že cíl představuje 100% kvalitu prvního průchodu; pokud nemohl být výrobek expedován ihned, jakmile sjel z linky, nezapočítával se do cíle. (Nezapomeňte, že současná rychlost výroby činila 30 kusů za směnu, a to včetně výrobků, které bylo třeba přepracovat). Byly stanoveny a zveřejněny průběžné denní a dokonce i hodinové cíle. Spolupracovníci si rychle zvykli na zlepšený průběh a brzy začali průběžné cíle škrtat a stanovovat je vyšší. V šestém týdnu, dva týdny před plánovaným termínem, dávali pracovníci do regálů 800 jednotek za směnu.

Politika a systémy pro udržení zisků

Vedení společnosti navrhlo model odměňování, který nakonec vedl k mnohem vyšším mzdám, než na jaké byli zvyklí. Byl stanoven standard výrobního výkonu pro závod jako celek. Když závod normu překročil, mzdy se zvýšily. Když se závod dostal pod normu, mzdy se snížily. Do výpočtu mezd se započítávala špatná kvalita, takže vysoká produkce spojená s dobrou kvalitou byla odměňována.

Nástrojem pro schopnost provozu dosáhnout a následně udržet dosažené pozoruhodné úspěchy byl soubor “pravidel činnosti”, která tým vedoucích pracovníků vypracoval a denně posiloval. Tato pravidla nasazení byla široce vyvěšena a často komunikována. Každý účastník operace byl hodnocen a dostával častou zpětnou vazbu, pozitivní i konstruktivní, o tom, jak dobře tato pravidla dodržuje.

1.) Budeme pracovat jako tým a budeme hodnoceni jako tým.

2.) Každý bude proškolen a bude se od něj očekávat, že zvládne všechny montážní kroky. Od každého se bude očekávat, že bude rozumět potřebám svých interních zákazníků a dodavatelů.

3.) Pokud člen montážního týmu zjistí problém nebo závadu, bude se od něj očekávat, že zastaví linku a poté na problém upozorní své kolegy v týmu. Tým společně rozhodne, jak nejlépe problém v reálném čase vyřešit a pokračovat dál.

4.) Pokud má člen montážního týmu nápad na zlepšení, je jeho povinností jej předložit týmu. Tým vypracuje akční plány, které zajistí realizaci do 24 hodin.

Je úžasné, jak rychle se věci mohou dít, když se chce. Čtyři pravidla zapojení; to bylo vše. Spolu s dobrým plánem a skupinou angažovaných spolupracovníků to bylo vše, co bylo potřeba k obratu v podnikání a k udržení zisků.

Lean koncepty a metody fungují bez ohledu na to, zda se firmě daří dobře, nebo je v hluboké krizi, jak ukazuje tento případ. Je důležité poznamenat, že silný důraz na zapojení spolupracovníků byl patrný v každé fázi iniciativy. To je podle nás skutečné ponaučení z příběhu: štíhlost funguje i v krizi, protože zapojení spolupracovníků do zlepšování provozu funguje vždy. Zvláště v krizi.