Obrázek Credits: Pierre-Arnaud KOPP / Flickr pod licencí CC BY 2.0.

Takhle jsem se cítil v týdnech před odchodem ze svého posledního startupu: Nemohl jsem spát. Nemohl jsem jíst. Klidový puls na 120. Dostal jsem se do bodu, kdy jsem se nedokázal dohodnout se svým spoluzakladatelem na budoucnosti firmy. Musel jsem odejít od startupu, pro který jsem prolil krev, pot a slzy. Nechtěl jsem to udělat, ale fyzicky i psychicky jsem dosáhl bodu, kdy už jsem ten stres nezvládal.

Toto je první veřejný příspěvek, ve kterém jsem o tom mluvil, ale díky poradenství stovkám startupů jsem zjistil, že můj příběh není neobvyklý.

Každá situace se spoluzakladateli je jiná, ale jeden společný problém, který se neustále objevuje, se točí kolem toho, jak se zakladatelé zapojují do konfliktů: buď málo, nebo příliš mnoho.

Být úspěšný zakryje problémy se spoluzakladateli

Drama se spoluzakladateli se objevuje i v situacích, kdy byste to nečekali. Úspěch zakryje mnoho hříchů. Když jdou věci nahoru a doprava, může se pod nimi dít něco špatného a vy si toho nebudete vědomi. To je černý led startupů. Je to nebezpečné, protože každý startup se dříve či později dostane na šikmou plochu. Nemůžete věčně počítat s dobrými časy – přichází zima.

Posterous, startup, který jsem spoluzakládal v roce 2008, rostl 10x ročně a za tu dobu se dostal mezi 200 nejlepších webových stránek Quantcast. Koncem roku 2010 se však růst zastavil. Když se nám dařilo, měli jsme příliš práce s udržováním webu v provozu, než abychom se měli o čem dohadovat.

Naučil jsem se, že pokud jste se ve vztahu spoluzakladatelů nepřipravili na konflikty, půjdete si po krku právě ve chvíli, kdy nejvíce potřebujete dobře spolupracovat.

Chybu, kterou jsme se spoluzakladatelem udělali, bylo, že jsme se dynamice našeho spoluzakladatelského manželství úplně vyhnuli. Málokdy jsme spolu mluvili přímo a upřímně. Nezastavili jsme se, abychom se zamysleli nad tím, co potřebuje on a co potřebuji já. Nikdy jsme nevyhledali odbornou podporu, abychom zajistili zdraví našeho partnerství. Když líbánky skončily, chyběl zdravý základ, který by firmu podpořil.

V době, kdy jsem byl partnerem v Y Combinatoru, jsme vždy pečlivě sledovali, jak dobře se spoluzakladatelé znají, než začnou pracovat. Většina lidí si dobré spoluzakladatelské dvojice představuje v čistě funkčním smyslu: člověk z byznysu ve dvojici s člověkem z technických oborů. Jde o něco hlubšího, protože když dojde ke konfliktu (a to dojde vždycky), pokud nemáte nic společného kromě startupu, budete mít problém najít společnou řeč v těch nejhorších chvílích. Je nutné, aby zakladatelé měli něco společného, ale samo o sobě to nestačí.

V mém případě jsem svého spoluzakladatele znal více než osm let a přátelili jsme se od vysoké školy. Měli jsme historii, ale naučili jsme se, že historie nestačí – musíte ji udržovat jako každý jiný vztah. Nestačí, že jste léta přátelé. Záleží na tom, jaký je váš vztah nyní.”

Předcházení konfliktům

S odstupem času si nyní uvědomuji, že mé roztržce se spoluzakladatelem se dalo zcela předejít. Přestali jsme spolu trávit čas, protože jsme se vyhýbali konfliktům. Tolik jsem chtěl, abychom uspěli, a tolik jsem chtěl, abychom byli skvělými spoluzakladateli (a abychom si udrželi narativ, že jsme si blízcí a máme dobré partnerství), že jsem přeskočil tvrdou práci, která je nutná k tomu, abychom takový vztah získali a odvedli nejlepší práci: přijímání konfliktů a jejich řešení. Je to problém, který jsem znovu a znovu rozpoznával u zakladatelů, s nimiž jsem pracoval jako poradce i investor.

Pokud jste spolu netrávili čas mimo práci, zeptejte se sami sebe proč? Když vidíte svého spoluzakladatele přicházet po chodbě, změníte směr, abyste se mu vyhnuli? Snažíte se omezit své interakce na minimum? Pokud ano, je to jasné znamení, že se vyhýbáte konfliktům tím, že se jim prostě vyhýbáte, tečka. To prostě nebude fungovat.

Zakladatelé někdy jdou cestou vyhýbání se až do extrému. Jeden z nich mi nedávno řekl, že se rozhodl mluvit se svým spoluzakladatelem jen jednou měsíčně a tvrdil, že je to jediná správná cesta vpřed. To byl dost extrémní případ vyhýbavého chování! Řekl jsem jim, že buď musí radikálně věnovat 10x více času řešení problémů a jejich řešení, nebo se připravit na rozchod.

Je to pořád dokola stejný scénář: Pokud tedy minimalizujeme četnost konfliktů, je to ten nejlepší možný případ. Je to past!”

Můj kouč pro vedoucí pracovníky Cameron Yarbrough upozorňuje, že právě v tomto okamžiku se obvykle objeví čtyři jezdci apokalypsy: defenziva, kritika, pohrdání a kamenování. Když psycholog John Gottman (autor konceptu Čtyř jezdců) identifikuje toto chování v manželských vztazích, dokáže s neuvěřitelnou přesností předpovědět selhání vztahu. Totéž platí i pro spoluzakladatele.

Úspěšní spoluzakladatelé ve skutečnosti přijímají konflikty a neustále je řeší. Pokud se nedokážete pohádat a dospět k nejlepšímu řešení, neděláte práci pro to, abyste skutečně měli skutečný, zdravě fungující vztah.

Do konfliktu se musíte skutečně opřít a vyjít z něj s řešením, které dává smysl, a to znovu a znovu. Pokud zjistíte, že se mu vyhýbáte, musíte vědomě vynaložit úsilí, abyste s tímto výchozím chováním bojovali.

Neshodnete se na něčem? Neodcházejte z místnosti, dokud se nedohodnete na řešení.

Hodina je málo? Zrušte víkend, jděte na výlet a vyřešte to.

V těchto situacích není nic důležitějšího než to, abyste vy a vaši spoluzakladatelé udělali práci a vyšli z ní silnější.

Příliš mnoho konfliktů? Stanovte si hranice

Pochopitelně ani neustálé hádky nejsou dobré. Je to recept na pošramocený vztah, který dříve či později skončí. Pokud jsou zakladatelé v situaci, kdy se neustále o všechno hádají, obvykle to znamená, že jejich jednotlivé role nejsou dostatečně dobře vymezeny. Dva zakladatelé-hackeři se odmítají vzdát půdy pod nohama kvůli architektonickému rozhodnutí, zakladatelé orientovaní na produkt s podobnými dovednostmi se hádají o směřování atd.

Tady je nejlepší způsob, jak to řešit: Udělejte si seznam všech oblastí potřebných pro vaše podnikání. Pak zjistěte, kdo je v každé části nejlepší, a přidělte k ní jednoho člověka. Pokud je někdo lepší v prodeji, měl by to mít na starosti. Stejně tak pro DevOps nebo jakýkoli jiný specifický úkol, který je pro vaše podnikání klíčový. Tato osoba je oficiálně vlastníkem dané věci. Všichni se dohodnou, že se navzájem vyslechnou, když dojde na nějaké rozhodnutí, ale jakmile rozhodne vlastník, veškerá debata končí. Všichni jdou dál. O věcech nelze debatovat donekonečna a spoluzakladatelé si musí navzájem důvěřovat.

Překonávání konfliktů, férový boj

Pokud je to vaše první firma, je možné, že v této fázi musíte rozhodovat poprvé. Co to vlastně znamená přijmout konflikt? Co znamená bojovat férově?”

Přijměte konflikt, místo abyste se ho vzdali. Někteří zakladatelé vědí, co chtějí, a vědí, co je správné, ale vzdávají se ještě dříve, než boj začne. Pokud to zní jako u vás, nic si z toho nevyčítejte – to jsem byl také já. Vždy jsem si cenil harmonie v interakcích s každým, s kým jsem pracoval. Ale časem, a opět někdy těžkou cestou, jsem se naučil, že nemůžete obětovat to, co víte, že je správné, abyste se k té harmonii dostali dřív. Musíte bojovat. Nepolykejte svá slova. Pokud máte pravdu, ujistěte se, že jste slyšet.

Není to ani agrese. Neměli byste se buldočím způsobem dopracovat k rozhodnutí. Nejhlasitější v místnosti by neměl být nutně a automaticky ten, kdo vyhraje. To je vlastně vyhýbání se konfliktům jiného ražení – takové, které vůbec nedává prostor žádné konkurenční myšlence. Můžete si být jisti, že máte pravdu, ale ve spravedlivém a vyváženém konfliktu není nic špatného na tom, když nejprve nasloucháte a dáte druhé straně najevo, že ji slyšíte.

Férový boj je založen na spolupráci a datech. Než začnete řešit konflikt, připomeňte si vždy jednu konkrétní věc:

Všichni v místnosti chcete vyhrát a všichni chcete, aby tato společnost byla úspěšná. S tím jste připraveni přejít k rozhovoru o problému jako o procesu, v němž se různé úhly pohledu přímo ventilují a hodnotí. Neuspějete pouze tehdy, když se pokusíte přeskočit konec, a to buď tím, že se vzdáte dřív, než začnete (sebezapření), nebo tím, že budete tvrdit, že máte pravdu, ještě než se někdo dostane ke slovu.

Jedním z konkrétních způsobů, jak s tím získat více přímých zkušeností, je takzvaná T-skupina, což je technika vyvinutá pro program Stanford GSB Interpersonal Dynamics, která trénuje lidi právě v tomto druhu férového boje. Nezisková organizace InnerSpace je pravidelně pořádá a mnozí zakladatelé popisují tuto zkušenost jako nesmírně cennou.

Získejte pomoc

Někteří z vás, kteří čtete tento článek, jste jistě prošli všemi výše uvedenými cvičeními a dalšími. Pro ty z vás, kteří jsou se svými spoluzakladateli v koncích, mám poslední radu:

Obraťte se na své nejdůvěryhodnější přátele, investory a mentory. Startupy jsou přece bláznivá věc. Snažíte se dělat něco, co nikdo jiný nedělal, a můžete se cítit velmi osaměle, jako byste byli jediní, kdo kdy měl tento problém. Věřte mi, že pomáhá vyjít ze své hlavy a probrat to, co vidíte, s ostatními zakladateli a přáteli.

Nebojte se přizvat profesionály. Buďte otevřeni odborné pomoci, ať už individuální (aby vám pomohla reagovat na probíhající konflikt), nebo skupinové (podobně jako manželský poradce může zachránit manželství). Zakladatelům nemohu dostatečně doporučit koučování vedoucích pracovníků, zejména když je ve hře konflikt, který firmu ničí. Máte zaměstnance a zákazníky, kteří na vás spoléhají, že se rozhodnete správně, a vy jim to dlužíte. Sportovci mají kouče a trenéry, kteří jim pomáhají dosáhnout špičkových výkonů. Práce se znalostmi může být stejně náročná a viděl jsem mnoho zakladatelů, kteří takto našli záchranu svých partnerství.

Spory se spoluzakladateli jsou zabijákem číslo 1 v rané fázi startupu, ale nemusí to tak být

Spory se spoluzakladateli jsou historicky jedním z hlavních důvodů, proč startupy selhávají v nejranější možné fázi. Většina těch, které zkrachují, tak činí proto, že konflikt (buď příliš velký, nebo příliš malý) zůstává příliš dlouho nevyřešen; s těmito nástroji budete proti této možnosti alespoň o něco lépe připraveni.

Přijměte konflikt – tak akorát – a zvládnete to také.

Děkuji svému výkonnému kouči Cameronu Yarbroughovi za přečtení návrhů tohoto textu.

.