Po společném zvážení výrobků a služeb poptávaných zákazníky, silných a slabých stránek konkurence, prostředí a vlastních silných a slabých stránek, kultury a zdrojů mohou zdatné firmy formulovat svou vizi vyjádřenou v poslání. Toto prohlášení vyjadřuje hodnoty a aspirace organizace; v podstatě důvod nebo účel její existence. Na základě tohoto prohlášení o poslání firma formuluje svou podnikatelskou strategii. Tato podnikatelská strategie je dlouhodobým plánem pro naplnění poslání stanoveného v programovém prohlášení. Každá funkce v rámci podniku pak může odvodit svou vlastní strategii na podporu celkové obchodní strategie firmy (finanční strategie, marketingová strategie a provozní strategie).

Provozní strategie je soubor konkrétních činností vybraných, nařízených nebo stimulovaných podnikovou strategií. Je samozřejmě realizována v rámci provozní funkce. Tato operační strategie spojuje různá operační rozhodnutí a akce do soudržné konzistentní reakce na konkurenční síly tím, že propojuje firemní politiky, programy, systémy a akce do systematické reakce na konkurenční priority zvolené a sdělené podnikovou nebo obchodní strategií. Zjednodušeně řečeno, provozní strategie určuje, jak bude firma využívat své provozní schopnosti k podpoře podnikatelské strategie.

Provozní strategie se dlouhodobě zabývá tím, jak nejlépe určit a rozvíjet hlavní provozní zdroje firmy tak, aby mezi těmito zdroji a podnikatelskou strategií existoval vysoký stupeň kompatibility. Řeší se velmi široké otázky týkající se toho, jak by měly být hlavní zdroje konfigurovány, aby bylo dosaženo podnikových cílů firmy. Některé z relevantních otázek zahrnují dlouhodobá rozhodnutí týkající se kapacit, umístění, procesů, technologií a načasování.

Dosažení světové úrovně prostřednictvím provozu vyžaduje, aby byl provoz integrován s ostatními funkcemi na podnikové úrovni. V obecné rovině má provoz dvě důležité role, které může hrát při posilování celkové strategie firmy. Jednou z možností je zajišťovat procesy, které firmě poskytují výraznou výhodu na trhu. Provoz poskytne marketingovou výhodu prostřednictvím odlišného, jedinečného technologického vývoje procesů, kterému se konkurence nemůže vyrovnat.

Druhou rolí, kterou může provoz hrát, je poskytovat koordinovanou podporu pro základní způsoby, kterými výrobky firmy získávají zakázky oproti svým konkurentům, známé také jako rozlišovací způsobilosti. Provozní strategie firmy musí napomáhat rozvoji souboru zásad při volbě procesů i návrhu infrastruktury (kontroly, postupy, systémy atd.), které jsou v souladu s rozlišovací způsobilostí firmy. Většina firem má společný přístup ke stejným procesům a technologiím, takže se v těchto oblastech obvykle liší jen málo. To, co se liší, je míra, do jaké operace přizpůsobují své procesy a infrastrukturu svým rozlišovacím kompetencím.

KLÍČOVÉ FAKTORY ÚSPĚCHU

Odvětví mají charakteristiky nebo strategické prvky, které ovlivňují jejich schopnost prosperovat na trhu (tj. atributy, zdroje, kompetence nebo schopnosti). Ty, které nejvíce ovlivňují konkurenční schopnosti firmy, se nazývají klíčové faktory úspěchu (KSF). Tyto KSFs jsou vlastně tím, co musí firma umět nebo na co se musí soustředit, aby byla konkurenčně a finančně úspěšná; lze je nazvat předpoklady úspěchu. Aby si firma mohla určit vlastní KSFs, musí si určit základ pro výběr zákazníků. Jinými slovy, jak zákazníci rozlišují mezi konkurenty nabízejícími stejné nebo podobné výrobky nebo služby a jak se firma od těchto konkurentů odliší? Jakmile je toto určeno, musí firma rozhodnout, jaké zdroje a konkurenční schopnosti potřebuje, aby mohla úspěšně konkurovat, a co bude třeba k dosažení trvalé konkurenční výhody. Tyto KSF se mohou týkat technologie, provozu, distribuce, marketingu nebo určitých dovedností či organizačních schopností. Firma může například čerpat výhody z vynikající schopnosti transformovat materiál nebo informace (technologie nebo operace), rychle zvládnout nové technologie a uvést procesy do provozu (technologie nebo organizační schopnost) nebo rychle navrhovat a zavádět nové výrobky, poskytovat servis široké škále výrobků, přizpůsobovat výrobky nebo služby na zakázku nebo poskytovat krátké dodací lhůty (dovednosti).

Soubor KSFs, které jsou zcela nebo z podstatné části delegovány na provozní funkci, byl označen jako výrobní poslání. Představuje to, co vrcholové vedení očekává od provozu z hlediska jeho strategického přínosu.

Všechna rozhodnutí učiněná v souvislosti s návrhem systému, plánováním, řízením a dohledem musí směřovat k naplnění výrobního poslání. Výrobní mise jako taková je hlavní hnací silou provozní funkce a dává jí důvod k existenci. Všichni výrobci světové úrovně mají explicitně formulované výrobní poslání.

Z výrobního poslání odvozuje provozní funkce své charakteristické kompetence (nazývané také konkurenční priority nebo konkurenční zbraně). Rozlišovací způsobilost je definována jako vlastnost daného výrobku/služby nebo firmy, která jej vyrábí, která způsobuje, že si jej kupující koupí raději než podobný výrobek/službu konkurenta. Obecně se uznává, že rozlišovacími způsobilostmi jsou náklady/cena, kvalita, flexibilita a servis/čas. Různí odborníci zahrnují i další kompetence, jako je umístění, ale ty lze obvykle zařadit do jedné z obecně uznávaných čtyř. Někteří odborníci se také domnívají, že pátou rozlišovací kompetencí se rychle stane inovace, pokud se tak již nestalo. Je třeba poznamenat, že pozice firmy na matici výrobek-proces je řídícím faktorem pro výrobní poslání a konkurenční prioritu nebo priority firmy.

DISTINKTIVNÍ KOMPETENCE

Podrobnosti týkající se každé distinktivní kompetence jsou uvedeny spolu s důsledky každé z nich a některými příklady.

Cena/náklady . Podnik konkurující na základě ceny/nákladů je schopen poskytnout spotřebitelům poptávaný výrobek za cenu, která je konkurenčně nižší než cena nabízená podniky vyrábějícími stejné nebo podobné zboží/služby. Aby mohla firma konkurovat na základě ceny, musí být schopna vyrábět výrobek s nižšími náklady nebo být ochotna akceptovat nižší ziskové rozpětí. Firmy s touto kompetencí jsou obvykle schopny vyrábět výrobek nebo službu ve velkém, čímž získávají úspory z rozsahu, které výrazně snižují výrobní náklady na jednotku. Komoditní výrobky se vyrábějí hromadně v takovém objemu, že využívají kontinuální proces, čímž získávají obrovské úspory z rozsahu a velmi nízké ceny Spotřebitelé kupující výrobky komoditního typu si obvykle příliš neuvědomují rozdíly mezi značkami a budou nakupovat výhradně na základě ceny; např. pokud se jedná o hlavní značku benzínu a lokalita nehraje roli, budou spotřebitelé volit nejnižší cenu. Wal-Mart je schopen nabízet nízké ceny tím, že akceptuje nižší ziskové rozpětí na prodanou jednotku. Jejich obrovský objem více než kompenzuje nižší ziskovou marži.

Kvalita . David Garvin uvádí následujících osm dimenzí kvality:

• Výkon. Výkon se vztahuje k základním provozním vlastnostem výrobku. U automobilu to může znamenat rychlou akceleraci, snadnou ovladatelnost, plynulou jízdu nebo dobrou spotřebu paliva. U televizoru to může znamenat jasnou barvu, čistotu, kvalitu zvuku nebo počet přijímaných kanálů. U služeb to může znamenat pouze pozornost věnovanou detailům nebo rychlý servis.
• Konformita. Shoda je míra, do jaké konstrukční a provozní vlastnosti výrobku splňují předem stanovené normy. Když výrobce využívající svitky oceli obdrží dodávku z válcovny, zkontroluje šířku svitku, rozteč (tloušťku) oceli a hmotnost svitku a vloží vzorek na Rockwellův tvrdoměr, aby zkontroloval, zda byla zajištěna předepsaná tvrdost. Přijímací inspektor rovněž zkontroluje, zda jsou splněny stanovené vlastnosti (např. válcování za tepla, moření a olejování). Služby mohou mít požadavky na shodu, pokud jde o opravy, zpracování, přesnost, včasnost a chyby.
• Vlastnosti. Funkce jsou zvonky a píšťalky výrobku nebo služby. Jinými slovy jsou to vlastnosti, které doplňují základní funkci výrobku nebo služby. Mezi žádoucí, ale ne nezbytně nutné funkce videorekordéru patří čtyři hlavy, možnost zpomaleného pohybu, stereofonní nebo prostorový zvuk, rozdělené obrazovky nebo vložené obrazovky a možnost programování na 365 dní. Příklady služeb zahrnují nápoje zdarma při letu letadlem nebo bezplatné doručení květin.
• Trvanlivost. Trvanlivost je definována jako střední doba do výměny. Jinými slovy, jak dlouho výrobek vydrží, než se opotřebuje nebo musí být vyměněn, protože oprava není možná? U některých předmětů, jako jsou žárovky, je oprava nemožná a výměna je jedinou dostupnou možností. Trvanlivost může být zajištěna použitím materiálů s delší životností nebo zdokonalenými technologickými postupy při výrobě. Dá se očekávat, že domácí spotřebiče, jako jsou chladničky, pračky a sušičky a vysavače, vydrží mnoho let. Člověk by také doufal, že výrobek, který představuje významnou investici, například automobil, bude mít trvanlivost jako hlavní charakteristiku kvality.
• Spolehlivost. Spolehlivost označuje střední dobu do poruchy nebo mezi poruchami výrobku. Jinými slovy doba, než se výrobek porouchá a musí se opravit, ale ne vyměnit. To je důležitá vlastnost pro výrobky, které mají nákladné prostoje a údržbu. Podniky jsou na této charakteristice závislé u položek, jako jsou dodávkové vozy a dodávky, zemědělská zařízení a kopírky, protože jejich porucha by pravděpodobně mohla vést k úplnému ukončení činnosti podniku.
• Servisovatelnost. Servisní způsobilost je definována rychlostí, zdvořilostí, kompetentností a snadností opravy. Může se jednat o mimořádně důležitou vlastnost, o čemž svědčí rozšíření bezplatných horkých linek pro zákaznický servis. Před několika lety jeden významný výrobce televizorů inzeroval, že jeho výrobek má své “díly v krabici”. To znamenalo, že televizor byl sestaven z modulárních jednotek. Kdykoli se vyskytly problémy s televizorem, stačilo opraváři, který zavolal na místo, vyměnit problémový modul, takže výrobek byl snadno a rychle opravitelný.
• Estetika. Vzhled, omak, vůně, zvuk nebo chuť výrobku jsou jeho estetické vlastnosti. Protože tyto vlastnosti jsou přísně subjektivní a v zajetí preferencí, je prakticky nemožné se v tomto rozměru zavděčit všem.
• Vnímaná kvalita. Vnímaná kvalita se obvykle odvozuje z různých hmotných a nehmotných aspektů výrobku. Mnoho spotřebitelů předpokládá, že výrobky vyrobené v Japonsku jsou díky pověsti japonských výrobců neodmyslitelně kvalitní, zatímco před 50 lety bylo toto vnímání zcela opačné. Další charakteristiky, jako je vysoká cena nebo příjemná estetika, mohou implikovat kvalitu.

Firmy, které si na tomto základě konkurují, nabízejí výrobky nebo služby, které jsou lepší než konkurence v jedné nebo více z osmi dimenzí. Je zřejmé, že by bylo nežádoucí, ne-li nemožné, aby firmy soutěžily ve všech osmi dimenzích kvality najednou. Bylo by to neúměrně nákladné a navíc existují určitá omezení daná kompromisy, které je třeba učinit vzhledem k povaze výrobku. Například firma může obětovat spolehlivost, aby dosáhla maximální rychlosti.

Služby . Službu lze definovat několika způsoby. Špičkový servis může být charakterizován pojmem “zákaznický servis” nebo může znamenat rychlé dodání, včasné dodání nebo výhodné umístění.

Pružnost . Firmy si mohou konkurovat schopností poskytovat buď flexibilitu výrobku, nebo objem. Firmy, které mohou snadno přijímat technické změny (změny výrobku), nabízejí svým zákazníkům strategickou výhodu. Některé firmy jsou také schopny absorbovat velké výkyvy v objemu, což umožňuje zákazníkům s nestálou poptávkou luxus nedržet nadměrné zásoby v očekávání změny poptávky.

Tradeoffs . Firmy se obvykle zaměřují na jednu výraznou kompetenci (zřídka na více než dvě). U některých kompetencí dochází ke kompromisům. Výrobce automobilů vyrábějící výrobek, který je považován za vysoce kvalitní (kožená sedadla, pravé dřevěné obložení a vynikající balíček služeb), nebude schopen konkurovat na základě poměru nákladů a ceny, protože to zakazují výrobní náklady. Výrobce automobilových dílů by rád udržel své zákazníky spokojené tím, že jim nabídne co nejnižší ceny. Pokud však chce být zároveň schopen vyřídit téměř každou objednávku chodících zákazníků, musí udržovat rozsáhlé skladové zásoby. Náklady na tyto zásoby by mohly domu s náhradními díly znemožnit nabízet ceny konkurenceschopné s jinými podobnými firmami, které se nerozhodly poskytovat tuto úroveň služeb. Proto jeden obchod s náhradními díly soutěží na základě služeb (ale ne na základě nákladů/ceny), zatímco druhý obchod soutěží na základě nákladů/ceny (ale ne na základě služeb). Zákazník může čekat několik dní, než dostane požadovaný díl; pokud nemůže čekat, může zaplatit více a koupit díl okamžitě u konkurence.

POTŘEBA OPERAČNÍ STRATEGIE

V příliš mnoha případech není provozní funkce firmy zaměřena na podnikové cíle. Samotný systém může být sice dobrý, ale není navržen tak, aby vyhovoval potřebám firmy. Provoz je spíše vnímán jako neutrální síla, která se stará pouze o efektivitu a ve firemním povědomí má jen málo místa. Steven C. Wheel-wright a Robert H. Hayes popsali čtyři obecné role, které může výroba ve firmě ze strategického hlediska hrát. Ačkoli se konkrétně zabývají výrobní funkcí, lze ji bez ztráty relevance nahradit termínem operace. Tyto generické role jsou označeny jako stádia 1 až 4, jak je vysvětleno níže.

O firmách ve stádiu 1 se říká, že jsou vnitřně neutrální, což znamená, že provozní funkce je považována za neschopnou ovlivnit konkurenční úspěch. Vedení se tak snaží pouze minimalizovat jakýkoli negativní dopad, který může mít provoz na firmu. Dalo by se říci, že provoz udržuje reaktivní režim. Když se objeví strategické problémy týkající se provozu, firma obvykle povolá externí odborníky.

O firmách ve fázi 2 se říká, že jsou externě neutrální, což znamená, že usilují o paritu s konkurenty (neutralitu) tím, že dodržují standardní postupy v odvětví. Kapitálové investice do nového vybavení a zařízení jsou považovány za nejefektivnější prostředek k získání konkurenční výhody.

Firmy ve stádiu 3 jsou označovány jako interně podpůrné, to znamená, že přínos provozu pro firmu je diktován celkovou obchodní strategií, ale provoz do celkové strategie nijak nevstupuje. Firmy ve stádiu 3 však formulují a realizují formální provozní strategii.

Firmy ve stádiu 4 se nacházejí v nejprogresivnějším stádiu rozvoje provozu. O těchto firmách se říká, že jsou externě podpůrné. Firmy ve stádiu 4 očekávají, že operace budou významně přispívat ke konkurenčnímu úspěchu organizace. Provoz se skutečně podílí na

důležitých marketingových a technických rozhodnutích. Poskytují provozu dostatečnou důvěryhodnost a vliv, aby byl plně využit jeho potenciál. Firmy ve stádiu 4 jsou známé svými celkovými výrobními schopnostmi.

Protože většina mnoha, ne-li všechny firmy, mají většinu své pracovní síly a majetku spojenou s provozní funkcí, má pro většinu firem smysl usilovat o pozici ve stádiu 3 nebo 4. V tomto stádiu se nachází většina firem, které se snaží získat pozici ve stádiu 4. Firmy se samozřejmě mohou vyvíjet z jednoho stádia do druhého, přičemž jen málo z nich, pokud vůbec nějaké, stádium přeskočí. Ve skutečnosti se většina vynikajících firem nachází ve stádiu 3, protože dosáhnout stádia 4 je velmi obtížné.

Potřeba provozní strategie, která odráží a podporuje podnikovou strategii, je klíčová nejen pro úspěch podnikové strategie, ale také proto, že mnoho rozhodnutí má strukturální povahu. Jinými slovy, jejich výsledky nelze snadno změnit. Podnik by mohl být uzamčen v řadě provozních rozhodnutí, jejichž změna by v případě potřeby mohla trvat roky. Mohlo by jít o nejrůznější rozhodnutí, od rozhodnutí o investicích do procesů až po postupy řízení lidských zdrojů. Například společnost Dell provozuje kompletní řetězec operací, který propojuje všechny klíčové zúčastněné strany od zákazníků až po dodavatele. V důsledku toho společnost Dell zaznamenává obrovské objemy zisků v důsledku vysoké úrovně reakce a úspěšnosti výrobků.

Firmy, které plně nevyužívají strategickou sílu operací, budou omezeny ve svých konkurenčních schopnostech a zranitelné vůči útokům ze strany těch konkurentů, kteří využívají svou operační strategii. Aby to bylo efektivní, musí být provoz zapojen do celé podnikové strategie.

Bell Helicopter prokázal úspěch v začlenění své provozní strategie do celkové podnikové strategie organizace. V roce 2008 tento přední světový výrobce letadel oznámil racionalizaci produktové řady společnosti prostřednictvím soustředění se na výrobu oblíbených modelů, po kterých je vysoká poptávka. Vedení společnosti Bell Helicopters předpokládá, že tato pragmatická strategie přinese výrazné zvýšení výrobní kapacity společnosti a následné zvýšení její schopnosti uspokojovat požadavky zákazníků.

Vedení společností má tendenci předpokládat, že strategie má co do činění pouze s marketingovými iniciativami. Mylně vycházejí z předpokladu, že úlohou provozu je výhradně reagovat na marketingové změny, a nikoli do nich vkládat vstupy. Za druhé, podnikoví manažeři předpokládají, že provoz má dostatečnou flexibilitu, aby mohl pozitivně reagovat na měnící se požadavky. Tyto předpoklady kladou na provozní funkci nerealistické požadavky. Některé cílové trhy navíc postrádají základy kapitalismu, jako je volný tok informací. Je proto povinností podnikových manažerů prosazovat provozní strategie, které vytvářejí konkurenční výhodu prostřednictvím inovací a zvýšeného výzkumu a vývoje. Například společnost Apple iTunes získává většinu svého tržního podílu díky strategické a vytrvalé snaze o dosažení konkurenční výhody.

Pozornost provozního managementu musí stále více směřovat ke strategii. Vyváženost a směr jeho činnosti by měly odrážet jeho vliv na výkonnost firmy směřující k dosažení jejích cílů prostřednictvím strategie a na výkonnost samotných operací s vědomím, že obojí je třeba dělat dobře. Linda Nielsen-Englyst doporučuje čtyřfázový proces formulování a aktualizace provozní strategie: učení, přezkoumání, sladění a přesměrování. První fáze je fází učení, kdy se v praxi vyhodnocují alternativy k zamýšlené strategii. Druhá fáze zahrnuje přezkoumání alternativ v průběhu času, což umožňuje nápadům růst a zrát. Třetí fáze, fáze slaďování, je analytický proces, kdy se firma snaží identifikovat a zdokumentovat finanční důvody pro změnu zamýšlené strategie. A konečně ve fázi přesměrování firma testuje své nápady v praxi prostřednictvím místních iniciativ.

V článku s názvem Operational Strategy: Bold Moves, Break out Performance, Tom Godward a Mark Deck naznačují, že úspěšné řízení provozní strategie vyžaduje usnadnění a integraci klíčových organizačních faktorů, které zahrnují systémy řízení, organizační kulturu, informační a technologické systémy a inovace procesů. Dostupnost a správné využití klíčových organizačních dynamik do značné míry určují pravděpodobnost úspěchu provozních strategií a celých podnikových strategií organizace.

BIBLIOGRAFIE

Garvin, David A. “Competing on the Eight Dimensions of Quality”. Harvard Business Review, listopad-prosinec 1987, 101-109.

Lewis, Michael A. “Analysing Organisational Competence: International Journal of Operations and Production Management: “Competence of Operations: Implications for the Management of Operations,” International Journal of Operations and Production Management. 23, č. 7, (2003): 731-756.

—.Výrobní strategie: Text and Cases, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 2000.

Neilslen-Englyst, Linda. “Operations Strategy Formation-A Continuous Process,” Integrated Manufacturing Systems, 14, č. 8, (2003) 677-685.

Wheelwright, Steven C., and Robert H. Hayes. “Konkurence prostřednictvím výroby.” Harvard Business Review, leden-únor 1985, 99-109.