Nach der gemeinsamen Betrachtung der von den Kunden nachgefragten Produkte und Dienstleistungen, der Stärken und Schwächen der Konkurrenten, des Umfelds und der eigenen Stärken, Schwächen, Kulturen und Ressourcen können kompetente Unternehmen ihre Vision formulieren, die im Leitbild zum Ausdruck kommt. In diesem Leitbild werden die Werte und Bestrebungen des Unternehmens zum Ausdruck gebracht, d. h. der Grund oder Zweck seiner Existenz. Auf der Grundlage dieses Leitbilds formuliert das Unternehmen seine Geschäftsstrategie. Diese Geschäftsstrategie ist ein langfristiger Plan zur Erfüllung des im Leitbild festgelegten Auftrags. Jede Funktion innerhalb des Unternehmens kann dann ihre eigene Strategie ableiten, um die Gesamtstrategie des Unternehmens zu unterstützen (Finanzstrategie, Marketingstrategie und Betriebsstrategie).

Die Betriebsstrategie ist die Gesamtheit der konkreten Maßnahmen, die von der Unternehmensstrategie ausgewählt, vorgeschrieben oder angeregt werden. Sie wird natürlich innerhalb der operativen Funktion umgesetzt. Die Betriebsstrategie bindet die verschiedenen betrieblichen Entscheidungen und Maßnahmen in eine kohärente, konsistente Reaktion auf die Wettbewerbskräfte ein, indem sie die Unternehmenspolitik, Programme, Systeme und Maßnahmen zu einer systematischen Reaktion auf die von der Unternehmens- oder Geschäftsstrategie gewählten und kommunizierten Wettbewerbsprioritäten verbindet. Vereinfacht ausgedrückt, legt die Betriebsstrategie fest, wie das Unternehmen seine Betriebskapazitäten einsetzt, um die Geschäftsstrategie zu unterstützen.

Die Betriebsstrategie befasst sich langfristig mit der Frage, wie die wichtigsten Betriebsressourcen des Unternehmens am besten bestimmt und entwickelt werden können, so dass ein hohes Maß an Kompatibilität zwischen diesen Ressourcen und der Geschäftsstrategie gegeben ist. Es werden sehr weitreichende Fragen dazu gestellt, wie die wichtigsten Ressourcen konfiguriert werden sollten, um die Unternehmensziele zu erreichen. Zu den relevanten Fragen gehören langfristige Entscheidungen in Bezug auf Kapazität, Standort, Prozesse, Technologie und Zeitplanung.

Das Erreichen von Weltklassestatus durch den Betrieb erfordert, dass der Betrieb mit den anderen Funktionen auf Unternehmensebene integriert wird. Im Großen und Ganzen hat ein Betrieb zwei wichtige Rollen, die er bei der Stärkung der Gesamtstrategie des Unternehmens spielen kann. Eine Möglichkeit ist die Bereitstellung von Prozessen, die dem Unternehmen einen deutlichen Vorteil auf dem Markt verschaffen. Die zweite Rolle, die der Betrieb spielen kann, besteht in der koordinierten Unterstützung der wesentlichen Methoden, mit denen die Produkte des Unternehmens Aufträge gegenüber ihren Konkurrenten gewinnen, die auch als besondere Kompetenzen bezeichnet werden. Die Betriebsstrategie des Unternehmens muss die Entwicklung einer Reihe von Maßnahmen sowohl bei der Auswahl der Prozesse als auch bei der Gestaltung der Infrastruktur (Kontrollen, Verfahren, Systeme usw.) fördern, die mit der besonderen Kompetenz des Unternehmens übereinstimmen. Die meisten Unternehmen haben Zugang zu denselben Prozessen und Technologien, so dass sie sich in diesen Bereichen in der Regel kaum unterscheiden. Was sich unterscheidet, ist das Ausmaß, in dem der Betrieb seine Prozesse und Infrastruktur auf seine besonderen Kompetenzen abstimmt.

KEY SUCCESS FACTORS

Industrien haben Merkmale oder strategische Elemente, die ihre Fähigkeit, auf dem Markt zu bestehen, beeinflussen (d.h. Attribute, Ressourcen, Kompetenzen oder Fähigkeiten). Die Elemente, die sich am stärksten auf die Wettbewerbsfähigkeiten eines Unternehmens auswirken, werden als Schlüsselerfolgsfaktoren (KSF) bezeichnet. Diese KSF sind das, was ein Unternehmen beherrschen oder sich darauf konzentrieren muss, um wettbewerbsfähig und finanziell erfolgreich zu sein; man könnte sie als Erfolgsvoraussetzungen bezeichnen. Um ihre eigenen KSFs zu bestimmen, muss ein Unternehmen eine Grundlage für die Wahl seiner Kunden festlegen. Mit anderen Worten: Wie unterscheiden die Kunden zwischen Wettbewerbern, die die gleichen oder ähnliche Produkte oder Dienstleistungen anbieten, und wie wird sich das Unternehmen von diesen Wettbewerbern unterscheiden? Sobald dies geklärt ist, muss das Unternehmen entscheiden, welche Ressourcen und Wettbewerbsfähigkeiten es benötigt, um erfolgreich zu konkurrieren, und was es braucht, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Diese KSF können sich auf die Technologie, den Betrieb, den Vertrieb, das Marketing oder auf bestimmte Fertigkeiten oder organisatorische Fähigkeiten beziehen. Beispielsweise kann das Unternehmen Vorteile aus der überlegenen Fähigkeit ziehen, Material oder Informationen umzuwandeln (Technologie oder Betrieb), neue Technologien schnell zu beherrschen und Prozesse online zu stellen (Technologie oder organisatorische Fähigkeit) oder schnell neue Produkte zu entwerfen und einzuführen, eine breite Palette von Produkten zu bedienen, Produkte oder Dienstleistungen auf Anfrage anzupassen oder kurze Vorlaufzeiten zu bieten (Fähigkeiten).

Die Menge der KSFs, die vollständig oder im Wesentlichen an die Betriebsfunktion delegiert werden, wird als Fertigungsauftrag bezeichnet. Sie stellt dar, was die oberste Leitung von der Betriebsfunktion in Bezug auf ihren strategischen Beitrag erwartet.

Alle Entscheidungen, die in Bezug auf Systemdesign, Planung, Steuerung und Überwachung getroffen werden, müssen darauf abzielen, den Fertigungsauftrag zu erfüllen. Der Fertigungsauftrag ist somit die wichtigste Triebfeder für die Betriebsfunktion und gibt ihr ihre Existenzberechtigung. Alle Weltklasse-Hersteller haben einen expliziten, formellen Fertigungsauftrag.

Aus dem Fertigungsauftrag leitet die Betriebsfunktion ihre besonderen Kompetenzen ab (auch Wettbewerbsprioritäten oder Wettbewerbswaffen genannt). Unterscheidungskompetenz wird definiert als die Eigenschaft eines bestimmten Produkts/einer bestimmten Dienstleistung oder des produzierenden Unternehmens, die den Käufer dazu veranlasst, dieses Produkt anstelle eines ähnlichen Produkts/einer ähnlichen Dienstleistung eines Wettbewerbers zu kaufen. Es ist allgemein anerkannt, dass die unterscheidenden Kompetenzen Kosten/Preis, Qualität, Flexibilität und Service/Zeit sind. Verschiedene Experten führen noch weitere Kompetenzen an, wie z. B. den Standort, aber diese lassen sich in der Regel in eine der vier allgemein anerkannten Kategorien einordnen. Einige Experten sind auch der Meinung, dass Innovation schnell zu einer fünften charakteristischen Kompetenz wird, wenn sie es nicht schon ist. Es sollte beachtet werden, dass die Position eines Unternehmens auf der Produkt-Prozess-Matrix ein steuernder Faktor für den Produktionsauftrag und die Wettbewerbspriorität oder -prioritäten des Unternehmens ist.

DISTINKTIVE KOMPETENZEN

Es werden Einzelheiten zu jeder unterscheidenden Kompetenz sowie die Auswirkungen jeder einzelnen und einige Beispiele gegeben.

Preis/Kosten . Ein Unternehmen, das auf Preis-/Kostenbasis konkurriert, ist in der Lage, den Verbrauchern ein nachgefragtes Produkt zu einem Preis anzubieten, der wettbewerbsfähiger ist als der von Unternehmen, die dieselbe oder eine ähnliche Ware/Dienstleistung herstellen. Um auf Preisbasis konkurrieren zu können, muss das Unternehmen in der Lage sein, das Produkt zu geringeren Kosten zu produzieren oder bereit sein, eine geringere Gewinnspanne zu akzeptieren. Unternehmen, die über diese Kompetenz verfügen, sind in der Regel in der Lage, das Produkt oder die Dienstleistung in Massenproduktion herzustellen, wodurch das Unternehmen Größenvorteile erzielt, die die Produktionskosten pro Einheit erheblich senken. Waren werden in solchen Mengen produziert, dass sie in einem kontinuierlichen Prozess hergestellt werden, wodurch enorme Größenvorteile und sehr niedrige Preise erzielt werden. Die Verbraucher, die Waren kaufen, sind sich in der Regel der Markenunterschiede nicht bewusst und kaufen ausschließlich nach dem Preis; solange es sich z. B. um eine große Benzinmarke handelt und der Standort keine Rolle spielt, entscheiden sich die Verbraucher für den niedrigsten Preis. Wal-Mart ist in der Lage, niedrige Preise anzubieten, indem es eine geringere Gewinnspanne pro verkaufter Einheit in Kauf nimmt. Das enorme Volumen des Unternehmens gleicht die geringere Gewinnspanne mehr als aus.

Qualität . David Garvin listet acht Qualitätsdimensionen wie folgt auf:

• Leistung. Leistung bezieht sich auf die primären Betriebseigenschaften eines Produkts. Bei einem Auto könnte dies eine schnelle Beschleunigung, eine einfache Handhabung, eine ruhige Fahrt oder ein guter Benzinverbrauch bedeuten. Bei einem Fernsehgerät könnte es sich um helle Farben, Klarheit, Klangqualität oder die Anzahl der empfangbaren Kanäle handeln. Für eine Dienstleistung könnte dies lediglich Aufmerksamkeit für Details oder prompten Service bedeuten.
• Konformität. Konformität ist das Ausmaß, in dem die Konstruktion und die Betriebseigenschaften eines Produkts den vorgegebenen Normen entsprechen. Wenn ein Hersteller, der Stahlcoils verwendet, eine Lieferung aus dem Werk erhält, prüft er die Breite des Coils, die Dicke des Stahls und das Gewicht des Coils und legt eine Probe auf ein Rockwell-Härteprüfgerät, um festzustellen, ob die angegebene Härte erreicht wurde. Der Wareneingangsprüfer prüft auch, ob die festgelegten Eigenschaften erfüllt sind (z. B. warmgewalzt, gebeizt und geölt). Dienstleistungen können Konformitätsanforderungen in Bezug auf Reparatur, Verarbeitung, Genauigkeit, Pünktlichkeit und Fehler haben.
• Merkmale. Merkmale sind der “Schnickschnack” eines Produkts oder einer Dienstleistung. Mit anderen Worten, sie sind die Merkmale, die die Grundfunktion des Produkts oder der Dienstleistung ergänzen. Zu den wünschenswerten, aber nicht unbedingt notwendigen Merkmalen eines Videorekorders gehören vier Köpfe, Zeitlupenfunktion, Stereo- oder Surround-Sound, geteilte oder eingefügte Bildschirme und die Möglichkeit, 365 Tage lang zu programmieren. Beispiele für Dienstleistungen sind kostenlose Getränke auf einem Flug oder die kostenlose Lieferung von Blumen.
• Langlebigkeit. Langlebigkeit ist definiert als mittlere Zeit bis zum Austausch. Mit anderen Worten: Wie lange hält das Produkt, bevor es abgenutzt ist oder ersetzt werden muss, weil eine Reparatur unmöglich ist? Bei einigen Produkten, wie z. B. Glühbirnen, ist eine Reparatur unmöglich und ein Ersatz die einzige Möglichkeit. Die Haltbarkeit kann durch die Verwendung von langlebigeren Materialien oder verbesserten technologischen Verfahren bei der Herstellung erreicht werden. Von Haushaltsgeräten wie Kühlschränken, Waschmaschinen, Trocknern und Staubsaugern wird erwartet, dass sie viele Jahre lang halten. Man würde auch hoffen, dass ein Produkt, das eine beträchtliche Investition darstellt, wie z.B. ein Auto, eine lange Lebensdauer als primäres Qualitätsmerkmal hat.
• Zuverlässigkeit. Die Zuverlässigkeit bezieht sich auf die mittlere Zeit bis zum Ausfall eines Produkts oder zwischen zwei Ausfällen. Mit anderen Worten: die Zeit, bis ein Produkt ausfällt und repariert, aber nicht ersetzt werden muss. Dies ist eine wichtige Eigenschaft für Produkte, die teure Ausfallzeiten und Wartung erfordern. Unternehmen sind auf diese Eigenschaft angewiesen, z. B. bei Lieferwagen, landwirtschaftlichen Geräten und Kopiergeräten, da ein Ausfall dieser Geräte den Betrieb ganz zum Erliegen bringen kann.
• Wartungsfreundlichkeit. Die Wartungsfreundlichkeit wird durch Schnelligkeit, Höflichkeit, Kompetenz und Reparaturfreundlichkeit definiert. Dies kann eine äußerst wichtige Eigenschaft sein, wie die zunehmende Verbreitung gebührenfreier Hotlines für den Kundendienst zeigt. Vor einigen Jahren warb ein großer Fernsehhersteller damit, dass sein Produkt “in einer Box funktioniert”. Das bedeutete, dass das Fernsehgerät aus modularen Einheiten zusammengesetzt war. Wenn es Probleme mit dem Gerät gab, musste ein Techniker, der einen Hausbesuch machte, nur das problematische Modul austauschen, wodurch das Produkt leicht und schnell gewartet werden konnte.
• Ästhetik. Das Aussehen, die Haptik, der Geruch, der Klang oder der Geschmack eines Produkts sind seine ästhetischen Qualitäten. Da diese Eigenschaften streng subjektiv sind und von Vorlieben abhängen, ist es praktisch unmöglich, es allen Kunden recht zu machen.
• Wahrgenommene Qualität. Die wahrgenommene Qualität wird in der Regel aus verschiedenen materiellen und immateriellen Aspekten des Produkts abgeleitet. Viele Verbraucher gehen davon aus, dass in Japan hergestellte Produkte aufgrund des guten Rufs der japanischen Hersteller von Natur aus von hoher Qualität sind, während die Wahrnehmung vor 50 Jahren noch genau das Gegenteil war. Andere Merkmale wie ein hoher Preis oder eine ansprechende Ästhetik können auf Qualität hindeuten.

Firmen, die auf dieser Grundlage konkurrieren, bieten Produkte oder Dienstleistungen an, die der Konkurrenz in einer oder mehreren der acht Dimensionen überlegen sind. Es wäre natürlich nicht wünschenswert, wenn nicht sogar unmöglich, dass Unternehmen auf allen acht Qualitätsdimensionen gleichzeitig konkurrieren. Dies wäre unerschwinglich teuer, und es gibt einige Einschränkungen aufgrund von Kompromissen, die aufgrund der Beschaffenheit des Produkts eingegangen werden müssen. So kann ein Unternehmen beispielsweise die Zuverlässigkeit opfern, um ein Höchstmaß an Geschwindigkeit zu erreichen.

Service . Service kann auf verschiedene Weise definiert werden. Hervorragender Service kann durch den Begriff “Kundendienst” charakterisiert werden, oder er könnte schnelle Lieferung, pünktliche Lieferung oder günstige Lage bedeuten.

Flexibilität . Unternehmen können über ihre Fähigkeit konkurrieren, entweder Flexibilität des Produkts oder des Volumens zu bieten. Unternehmen, die problemlos technische Änderungen (Änderungen am Produkt) akzeptieren können, bieten ihren Kunden einen strategischen Vorteil. Einige Unternehmen sind auch in der Lage, große Mengenschwankungen aufzufangen, so dass Kunden mit schwankender Nachfrage den Luxus haben, keine übermäßigen Lagerbestände in Erwartung von Nachfrageänderungen zu halten.

Tradeoffs . Unternehmen konzentrieren sich in der Regel auf eine besondere Kompetenz (selten mehr als zwei). Bei einigen Kompetenzen kommt es zu Kompromissen. Ein Automobilhersteller, der ein Produkt herstellt, das als qualitativ hochwertig gilt (Ledersitze, Echtholzausstattung und ein hervorragendes Servicepaket), wird nicht in der Lage sein, auf einer Kosten/Preis-Basis zu konkurrieren, da die Herstellungskosten dies nicht zulassen. Ein Autoteilehersteller möchte seine Kunden zufrieden stellen, indem er möglichst niedrige Preise anbietet. Wenn das Autoteilehaus jedoch auch in der Lage sein will, fast jede einzelne Bestellung von Laufkundschaft zu erfüllen, muss es einen umfangreichen Lagerbestand unterhalten. Die Kosten für diesen Bestand könnten das Ersatzteilhaus daran hindern, Preise anzubieten, die mit denen anderer ähnlicher Unternehmen konkurrieren, die diesen Service nicht anbieten. Daher konkurriert das eine Ersatzteilhaus auf der Grundlage des Service (aber nicht des Preises), während das andere auf der Grundlage des Preises (aber nicht des Service) konkurriert. Der Kunde muß vielleicht ein paar Tage warten, um das gewünschte Teil zu bekommen; wenn er nicht warten kann, kann er mehr bezahlen und das Teil sofort beim Konkurrenten kaufen.

Die Notwendigkeit einer Betriebsstrategie

In zu vielen Fällen ist die Betriebsfunktion eines Unternehmens nicht auf die Unternehmensziele ausgerichtet. Das System selbst mag zwar gut sein, aber es ist nicht auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet. Vielmehr wird die Betriebsfunktion als neutrale Kraft betrachtet, die nur auf Effizienz bedacht ist und im Bewusstsein des Unternehmens nur wenig Platz hat. Steven C. Wheel-wright und Robert H. Hayes beschreiben vier generische Rollen, die die Fertigung in einem Unternehmen aus strategischer Sicht spielen kann. Obwohl sie speziell auf die Fertigungsfunktion eingehen, kann der Begriff Betrieb ohne Bedeutungsverlust ersetzt werden. Diese allgemeinen Rollen werden mit den Stufen 1 bis 4 bezeichnet, die im Folgenden erläutert werden.

Firmen der Stufe 1 gelten als intern neutral, was bedeutet, dass die Betriebsfunktion als unfähig angesehen wird, den Erfolg im Wettbewerb zu beeinflussen. Die Unternehmensleitung ist daher nur bestrebt, die negativen Auswirkungen des Betriebs auf das Unternehmen zu minimieren. Man könnte sagen, dass der Betrieb einen reaktiven Modus beibehält. Wenn strategische Fragen auftauchen, die den Betrieb betreffen, zieht das Unternehmen in der Regel externe Experten hinzu.

Firmen der Stufe 2 werden als extern neutral bezeichnet, d.h. sie streben nach Gleichheit mit den Konkurrenten (Neutralität), indem sie branchenübliche Praktiken anwenden. Investitionen in neue Anlagen und Einrichtungen werden als das wirksamste Mittel zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen angesehen.

Firmen der Stufe 3 werden als intern unterstützend bezeichnet, d.h. der Beitrag des Betriebs zum Unternehmen wird von der Gesamtgeschäftsstrategie diktiert, aber der Betrieb hat keinen Einfluss auf die Gesamtstrategie. Firmen der Stufe 3 formulieren und verfolgen jedoch eine formale Betriebsstrategie.

Firmen der Stufe 4 befinden sich in der fortgeschrittensten Phase der Betriebsentwicklung. Diese Unternehmen werden als extern unterstützend bezeichnet. Unternehmen der Stufe 4 erwarten, dass der Betrieb einen wichtigen Beitrag zum Wettbewerbserfolg des Unternehmens leistet. Ein Betrieb ist tatsächlich an wichtigen Marketing- und Technikentscheidungen beteiligt. Sie räumen dem Betrieb ausreichend Glaubwürdigkeit und Einfluss ein, so dass sein Potenzial voll ausgeschöpft werden kann. Unternehmen der Stufe 4 sind für ihre allgemeine Produktionsfähigkeit bekannt.

Da der Großteil vieler, wenn nicht aller Unternehmen den größten Teil ihrer Arbeitskräfte und Vermögenswerte an die Betriebsfunktion bindet, ist es für die meisten Unternehmen sinnvoll, eine Position in Stufe 3 oder 4 anzustreben. Unternehmen können sich natürlich von einer Stufe zur nächsten entwickeln, wobei nur wenige, wenn überhaupt, eine Stufe überspringen. Tatsächlich befinden sich die meisten herausragenden Unternehmen in Stufe 3, da Stufe 4 äußerst schwer zu erreichen ist.

Die Notwendigkeit einer operativen Strategie, die die Unternehmensstrategie widerspiegelt und unterstützt, ist nicht nur für den Erfolg der Unternehmensstrategie entscheidend, sondern auch, weil viele Entscheidungen struktureller Natur sind. Mit anderen Worten, die Ergebnisse sind nicht leicht zu ändern. Das Unternehmen könnte in einer Reihe von Betriebsentscheidungen gefangen sein, bei denen es Jahre dauern könnte, sie zu ändern, wenn es nötig wäre. Dies kann von Investitionsentscheidungen für Prozesse bis hin zu Praktiken der Personalverwaltung reichen. Dell verfügt beispielsweise über eine vollständige Betriebskette, die alle wichtigen Beteiligten von den Kunden bis zu den Lieferanten miteinander verbindet. In der Tat erzielt Dell aufgrund der hohen Reaktionsfähigkeit und des Produkterfolgs enorme Gewinne.

Unternehmen, die die strategische Kraft der Betriebsabläufe nicht voll ausschöpfen, werden in ihren Wettbewerbsfähigkeiten behindert und sind anfällig für Angriffe von Konkurrenten, die ihre Betriebsstrategie ausnutzen. Um dies wirksam zu tun, muss der Betrieb in die gesamte Unternehmensstrategie einbezogen werden.

Bell Helicopter hat gezeigt, dass es erfolgreich ist, seine Betriebsstrategie in die Gesamtstrategie des Unternehmens einzubinden. Im Jahr 2008 kündigte der weltweit führende Flugzeughersteller die Rationalisierung der Produktpalette des Unternehmens an, indem er sich auf die Produktion der beliebten und stark nachgefragten Modelle konzentrierte. Die Geschäftsleitung von Bell Helicopters verspricht sich von dieser pragmatischen Strategie eine erhebliche Steigerung der Produktionskapazität des Unternehmens und damit eine Erhöhung der Fähigkeit, die Kundenwünsche zu erfüllen.

Führungskräfte in Unternehmen neigen zu der Annahme, dass Strategie nur etwas mit Marketinginitiativen zu tun hat. Sie gehen fälschlicherweise davon aus, dass die Rolle des Betriebs ausschließlich darin besteht, auf Marketingveränderungen zu reagieren, anstatt sie zu beeinflussen. Zweitens gehen die Führungskräfte der Unternehmen davon aus, dass der Betrieb flexibel genug ist, um auf veränderte Anforderungen positiv zu reagieren. Diese Annahmen stellen unrealistische Anforderungen an die Betriebsfunktion. Außerdem fehlen auf einigen Zielmärkten die Grundlagen des Kapitalismus, wie z. B. der freie Informationsfluss. Es obliegt daher den Führungskräften der Unternehmen, betriebliche Strategien zu verfolgen, die durch Innovation und verstärkte Forschung und Entwicklung Wettbewerbsvorteile schaffen. Apple iTunes beispielsweise gewinnt den Großteil seines Marktanteils durch strategisches und beharrliches Streben nach Wettbewerbsvorteilen.

Das Betriebsmanagement muss seine Aufmerksamkeit zunehmend auf die Strategie richten. Die Ausgewogenheit und Ausrichtung seiner Tätigkeit sollte die Auswirkungen auf die Leistung des Unternehmens bei der Erreichung seiner Ziele durch seine Strategie und auf die Leistung des Betriebs selbst widerspiegeln, wobei beides gut gemacht werden muss. Linda Nielsen-Englyst empfiehlt einen Vier-Phasen-Prozess für die Formulierung und Aktualisierung der Betriebsstrategie: Lernen, Überprüfen, Ausrichten und Neuausrichten. Phase eins ist eine Lernphase, in der Alternativen zur geplanten Strategie in der Praxis bewertet werden. In Phase zwei werden die Alternativen im Laufe der Zeit überprüft, damit die Ideen wachsen und reifen können. Phase drei, die Anpassungsphase, ist ein analytischer Prozess, in dem das Unternehmen versucht, finanzielle Gründe für eine Änderung der geplanten Strategie zu ermitteln und zu dokumentieren. In der Phase der Neuausrichtung schließlich testet das Unternehmen seine Ideen in der Praxis durch lokale Initiativen.

In einem Artikel mit dem Titel Operational Strategy: Bold Moves, Break out Performance schlagen Tom Godward und Mark Deck vor, dass ein erfolgreiches Management der Betriebsstrategie die Erleichterung und Integration wichtiger organisatorischer Faktoren erfordert, zu denen Managementsysteme, Organisationskultur, Informations- und Technologiesysteme sowie Prozessinnovation gehören. Das Vorhandensein und die ordnungsgemäße Nutzung der wichtigsten organisatorischen Dynamiken bestimmen in hohem Maße die Erfolgswahrscheinlichkeit der betrieblichen Strategien und der gesamten Unternehmensstrategien der Organisation.

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