Image Credits: Pierre-Arnaud KOPP / Flickr under a CC BY 2.0 license.

So fühlte es sich in den Wochen vor meinem Rücktritt bei meinem letzten Startup an: Ich konnte nicht schlafen. Ich konnte nicht essen. Ruhepuls bei 120. Ich hatte einen Punkt erreicht, an dem ich mich mit meinem Mitgründer nicht mehr über die Zukunft des Unternehmens einigen konnte. Ich musste mich von dem Startup, für das ich Blut, Schweiß und Tränen vergossen hatte, trennen. Ich wollte es nicht tun, aber ich erreichte einen Punkt, an dem ich körperlich und geistig nicht mehr mit dem Stress umgehen konnte.

Dies ist der erste öffentliche Beitrag, in dem ich darüber spreche, aber durch die Beratung von Hunderten von Start-ups habe ich gelernt, dass meine Geschichte nicht ungewöhnlich ist.

Jede Mitgründersituation ist anders, aber ein gemeinsames Problem, das immer wieder auftaucht, dreht sich darum, wie die Gründer Konflikte austragen: entweder nicht genug oder viel zu viel.

Erfolg verdeckt Mitgründerprobleme

Das Gründerdrama tritt auch in Situationen auf, in denen man es nicht erwarten würde. Erfolg kann viele Sünden verdecken. Wenn die Dinge gut laufen, kann es sein, dass darunter etwas schief läuft, ohne dass man es merkt. Das ist das Glatteis der Start-ups. Es ist gefährlich, denn jedes Startup gerät früher oder später ins Schleudern. Man kann sich nicht ewig auf gute Zeiten verlassen – der Winter kommt.

Posterous, das Startup, das ich 2008 mitgegründet habe, wuchs jährlich um das 10-fache und wurde in dieser Zeit zu einer Top-200-Quantcast-Website. Aber Ende 2010 war das Wachstum abgeflacht. Als die Dinge gut liefen, waren wir zu sehr damit beschäftigt, die Website online zu halten, als dass wir uns über irgendetwas streiten konnten.

Ich habe auf die harte Tour gelernt, dass man sich gegenseitig an die Gurgel geht, wenn man in der Beziehung zu seinem Mitgründer nicht auf Konflikte vorbereitet ist, und zwar genau in dem Moment, in dem man am besten gut zusammenarbeiten sollte.

Der Fehler, den mein Mitbegründer und ich gemacht haben, bestand darin, die Dynamik unserer Mitbegründerehe ganz zu vermeiden. Wir haben selten direkt und ehrlich miteinander gesprochen. Wir hielten nicht inne, um darüber nachzudenken, was er brauchte und was ich brauchte. Wir haben nie professionelle Unterstützung in Anspruch genommen, um die Gesundheit unserer Partnerschaft zu gewährleisten. Als die Flitterwochen zu Ende waren, gab es kein gesundes Fundament, das das Unternehmen hätte tragen können.

In meiner Zeit als Partner bei Y Combinator haben wir immer genau darauf geachtet, wie gut sich die Mitgründer kannten, bevor sie anfingen. Die meisten Leute denken bei guten Gründerpaaren an rein funktionale Zusammenhänge: ein Geschäftsmann und ein Techniker zusammen. Es geht aber um mehr, denn wenn es zu Konflikten kommt (und das tut es immer) und man außer dem Startup nichts gemeinsam hat, wird man im schlimmsten Fall nur schwer eine gemeinsame Basis finden. Es ist notwendig, dass Gründer etwas gemeinsam haben, aber nicht ausreichend.

In meinem Fall kannte ich meinen Mitgründer seit mehr als acht Jahren, und wir waren seit dem College befreundet. Wir hatten eine gemeinsame Vergangenheit, aber wir haben gelernt, dass diese nicht ausreicht – man muss sie wie jede andere Beziehung auch pflegen. Es reicht nicht aus, dass man seit Jahren befreundet ist. Es kommt darauf an, wie die Beziehung jetzt ist.

Konflikte vermeiden

Im Nachhinein erkenne ich jetzt, dass der Bruch mit meinem Mitgründer völlig vermeidbar war. Wir haben keine Zeit mehr miteinander verbracht, weil wir Konflikten aus dem Weg gegangen sind. Ich wollte so sehr, dass wir Erfolg haben, und ich wollte so sehr, dass wir großartige Mitbegründer sind (und die Darstellung aufrechterhalten, dass wir uns nahe stehen und eine gute Partnerschaft haben), dass ich die harte Arbeit übersprungen habe, die nötig ist, um diese Beziehung zu erhalten und unsere beste Arbeit zu leisten: Konflikte zuzulassen und sie zu lösen. Dieses Problem habe ich immer wieder bei Gründern erkannt, mit denen ich sowohl als Berater als auch als Investor zusammengearbeitet habe.

Wenn Sie außerhalb der Arbeit keine Zeit miteinander verbracht haben, fragen Sie sich, warum? Wenn Sie Ihren Mitgründer den Flur entlang kommen sehen, ändern Sie dann Ihren Weg, um ihm auszuweichen? Versuchen Sie, Ihre Interaktionen auf ein Minimum zu beschränken? Wenn ja, ist das ein klares Zeichen dafür, dass Sie Konflikten aus dem Weg gehen, indem Sie ihnen einfach aus dem Weg gehen, Punkt. Das wird einfach nicht funktionieren.

Gründer gehen manchmal bis zum Äußersten, um Konflikte zu vermeiden. Einer erzählte mir kürzlich, er habe beschlossen, nur noch einmal im Monat mit seinem Mitbegründer zu sprechen, weil er dies für den einzig gangbaren Weg hielt. Das war ein ziemlich extremer Fall von Vermeidungsverhalten! Ich sagte ihnen, dass sie entweder 10 Mal mehr Zeit aufwenden müssten, um Probleme zu lösen, oder sich auf die Trennung vorbereiten müssten.

Es ist immer wieder das gleiche Drehbuch: Mitgründerkonflikte sind schlecht, also ist es das Beste, wenn wir die Häufigkeit der Konflikte minimieren. Das ist eine Falle!

Mein Coach für Führungskräfte, Cameron Yarbrough, weist darauf hin, dass dies in der Regel der Moment ist, in dem die vier Reiter der Apokalypse auftauchen: Abwehrhaltung, Kritik, Verachtung und Abwürgen. Wenn der Psychologe John Gottman (Autor des Konzepts der vier Reiter) diese Verhaltensweisen in einer Ehe identifiziert, kann er das Scheitern der Beziehung mit unheimlicher Genauigkeit vorhersagen. Das Gleiche gilt für Mitgründer.

Erfolgreiche Mitgründer nehmen Konflikte in Kauf und sind ständig dabei, sie zu lösen. Wenn man sich nicht streiten und die beste Lösung finden kann, macht man sich nicht die Mühe, eine echte, gesunde Arbeitsbeziehung zu führen.

Man muss sich tatsächlich in den Konflikt hineinbegeben und eine Lösung finden, die Sinn macht, immer und immer wieder. Wenn Sie sich dabei ertappen, dass Sie es vermeiden, dann müssen Sie sich bewusst anstrengen, um dieses Standardverhalten zu bekämpfen.

Sind Sie sich über etwas nicht einig? Verlassen Sie den Raum nicht, bis Sie eine Lösung gefunden haben.

Eine Stunde ist nicht genug? Sagen Sie das Wochenende ab, gehen Sie wandern und finden Sie eine Lösung.

In solchen Situationen gibt es nichts Wichtigeres, als dass Sie und Ihre Mitgründer die Arbeit machen und gestärkt daraus hervorgehen.

Zu viele Konflikte? Legen Sie Grenzen fest

Natürlich ist es auch nicht gut, sich ständig zu streiten. Das ist ein Rezept für eine zerrüttete Beziehung, früher oder später. Wenn Gründer in einer Situation sind, in der sie sich ständig streiten, bedeutet das in der Regel, dass ihre individuellen Rollen nicht klar genug definiert sind. Zwei Hacker-Gründer weigern sich, bei einer architektonischen Entscheidung nachzugeben, produktorientierte Gründer mit ähnlichen Fähigkeiten streiten sich über die Ausrichtung und so weiter.

Hier ist der beste Weg, damit umzugehen: Machen Sie eine Liste mit allen Bereichen, die Sie für Ihr Unternehmen benötigen. Finden Sie dann heraus, wer in jedem Bereich am besten ist, und weisen Sie eine Person zu. Wenn jemand besser im Vertrieb ist, sollte er diesen Bereich übernehmen. Das Gleiche gilt für DevOps oder jede andere spezifische Aufgabe, die für Ihr Unternehmen von zentraler Bedeutung ist. Diese Person ist offiziell der Eigentümer dieser Aufgabe. Alle sind damit einverstanden, sich gegenseitig anzuhören, wenn eine Entscheidung ansteht, aber sobald der Eigentümer eine Entscheidung getroffen hat, ist jede Debatte beendet. Alle machen weiter. Man kann nicht ewig debattieren, und die Mitgründer müssen einander vertrauen können.

Konflikte aushalten, fair kämpfen

Wenn dies Ihr erstes Unternehmen ist, ist es vielleicht das erste Mal, dass Sie in dieser Phase Entscheidungen treffen müssen. Was bedeutet es eigentlich, Konflikte zuzulassen? Was ist ein fairer Kampf?

Lassen Sie sich auf Konflikte ein, anstatt sich selbst aufzugeben. Manche Gründerinnen und Gründer wissen, was sie wollen und was richtig ist, aber sie geben auf, bevor der Kampf überhaupt begonnen hat. Wenn das auf Sie zutrifft, machen Sie sich keine Vorwürfe – das war ich auch. Ich habe immer Wert auf Harmonie im Umgang mit allen Menschen gelegt, mit denen ich arbeite. Aber mit der Zeit habe ich gelernt, dass man das, was man für richtig hält, nicht opfern darf, um diese Harmonie zu erreichen. Ihr müsst kämpfen. Schlucke deine Worte nicht hinunter. Wenn du einen Standpunkt hast, dann sorge dafür, dass du gehört wirst.

Es ist auch keine Aggression. Man sollte sich nicht den Weg zu einer Entscheidung erschwindeln. Der Lauteste im Raum sollte nicht unbedingt und automatisch derjenige sein, der gewinnt. Das ist eigentlich Konfliktvermeidung der anderen Art – eine, die konkurrierenden Ideen überhaupt keinen Raum gibt. Sie mögen sich sicher sein, dass Sie Recht haben, aber in einem fairen und ausgewogenen Konflikt gibt es keinen Nachteil, wenn Sie zuerst zuhören und die andere Seite wissen lassen, dass Sie sie hören.

Fair zu kämpfen ist gemeinschaftlich und datenbasiert. Eine konkrete Sache, bevor Sie beginnen, Konflikte zu bearbeiten, ist, dass Sie sich immer wieder daran erinnern: Ihr seid im selben Team.

Jeder in diesem Raum will gewinnen, und ihr alle wollt dieses Unternehmen erfolgreich machen. Damit sind Sie bereit, über das Problem als einen Prozess zu sprechen, in dem verschiedene Standpunkte direkt angesprochen und bewertet werden. Sie scheitern nur dann, wenn Sie versuchen, das Ende zu überspringen, indem Sie entweder aufgeben, bevor Sie beginnen (Selbstaufgabe), oder behaupten, dass Sie Recht haben, bevor jemand überhaupt zu Wort kommt.

Eine konkrete Möglichkeit, mehr direkte Erfahrungen damit zu machen, ist die so genannte T-Gruppe, eine Technik, die für das Interpersonal Dynamics-Programm des Stanford GSB entwickelt wurde, um Menschen in genau dieser Art von fairen Kämpfen zu schulen. Der gemeinnützige InnerSpace veranstaltet sie regelmäßig, und viele Gründer beschreiben die Erfahrung als äußerst wertvoll.

Hilfe holen

Einige von Ihnen, die dies lesen, werden alle oben genannten Übungen und noch mehr durchlaufen haben. Für diejenigen von Ihnen, die mit ihren Mitgründern am Ende ihrer Kräfte sind, habe ich einen letzten Ratschlag: Holt euch Hilfe!

Sprecht mit euren vertrauenswürdigsten Freunden, Investoren und Mentoren. Startups sind schließlich eine verrückte Sache. Du versuchst, etwas zu tun, was niemand sonst getan hat, und es kann sich sehr einsam anfühlen, als ob du der Einzige wärst, der dieses Problem jemals hatte. Glauben Sie mir, es hilft, aus sich herauszugehen und mit anderen Gründern und Freunden über das zu sprechen, was Sie erleben.

Schrecken Sie nicht davor zurück, Profis hinzuzuziehen. Seien Sie offen dafür, sich professionelle Hilfe zu holen, entweder individuell (um Ihnen zu helfen, auf den anhaltenden Konflikt zu reagieren) oder als Gruppe (ähnlich wie ein Eheberater eine Ehe retten kann). Ich kann Gründerinnen und Gründern ein Executive Coaching nicht genug empfehlen, vor allem, wenn ein unternehmenskritischer Konflikt auf dem Spiel steht. Sie haben Mitarbeiter und Kunden, die sich darauf verlassen, dass Sie die richtige Entscheidung treffen, und Sie sind es ihnen schuldig, dafür zu sorgen, dass Sie das tun. Sportler haben Trainer und Ausbilder, die ihnen helfen, Spitzenleistungen zu erbringen. Wissensarbeit kann genauso anspruchsvoll sein, und ich habe viele Gründer gesehen, die ihre Partnerschaften auf diese Weise gerettet haben.

Mitgründerstreitigkeiten sind der Startup-Killer Nr. 1, aber das muss nicht so sein

Mitgründerstreitigkeiten sind historisch gesehen einer der Hauptgründe, warum Startups in der frühestmöglichen Phase scheitern. Die meisten scheitern, weil Konflikte (entweder zu viel oder zu wenig) zu lange ungelöst bleiben; mit diesen Tools sind Sie zumindest ein wenig besser auf diese Möglichkeit vorbereitet.

Lassen Sie sich auf den Konflikt ein – genau das richtige Maß – und Sie werden auch das überstehen.

Danke an meinen Executive Coach, Cameron Yarbrough, für das Lesen der Entwürfe dieses Artikels.