Wir sind alle mit der Vorstellung vertraut, dass schlanke Werkzeuge und Methoden eine solide Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung der Abläufe bieten. Wir sind auch an die Vorstellung gewöhnt, dass eine erfolgreiche Lean-Initiative Monate oder sogar Jahre braucht, um effektiv umgesetzt zu werden. Eine Quelle, die ich überprüft habe, besagt, dass es 10 Jahre dauert.
Lean-Methoden gelten im Allgemeinen nicht als Kriseninterventionsinstrumente. Wenn überhaupt, dann werden Lean-Methoden zu oft vergessen, wenn schwierige Zeiten anbrechen. Wir halten das für einen Fehler. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Unternehmen in einer Krise ihre Lean-Methoden verdoppeln müssen.
Ron befand sich einmal in genau der Situation, in der Manager dazu neigen zu sagen: “Wir haben keine Zeit für Lean. Wir befinden uns im Krisenmodus.” Ein Lieferant hatte Versprechungen gemacht, von denen er plötzlich merkte, dass er sie nicht halten konnte. Die Nichteinhaltung dieser Versprechen würde dem Kunden einen beträchtlichen finanziellen Schaden in Höhe von 20 Millionen Dollar an Umsatzeinbußen zufügen. Der Lieferant würde wahrscheinlich aus dem Geschäft gedrängt werden. Die ersten Schritte, die der Zulieferer unternahm, um seine Ziele zu erreichen, waren der bekannte Ansatz: “Lasst uns eine Menge Ressourcen auf die Situation werfen”. Neue Geräte wurden gekauft und installiert. Fünfzig neue Mitarbeiter wurden eingestellt. All diese neuen Investitionen führten dazu, dass die Produktion nur ein Drittel dessen betrug, was benötigt wurde, um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen. Diese 50 neuen Mitarbeiter mussten schließlich Nacharbeit leisten, weil die Qualität in den Keller ging.
Der Lieferant war in Bedrängnis und rief Rons Unternehmen an, um ihm mitzuteilen, dass es unwahrscheinlich sei, dass er seine vertraglichen Verpflichtungen erfüllen könne. Rons Firma antwortete, dass sie dafür sorgen würde, dass der Zulieferer erheblich leiden würde, wenn er seine Versprechen nicht einhielte. Der Zulieferer erwog den drastischen Schritt, Konkurs anzumelden, um sich aus seinen Schwierigkeiten zu befreien. Zu diesem Zeitpunkt wurde Ron geschickt, um zu helfen, wo er konnte. Als er eintraf, war der Zulieferer mit der Lieferung von mehr als 5.000 Einheiten in Verzug. Rons Vorgesetzte verlangten, dass innerhalb von zwei Wochen nach Rons Ankunft mindestens 1.000 Stück ausgeliefert werden sollten. Jede weitere Woche sollte die Liefermenge um 1.000 Stück erhöht werden, bis eine Rate von 4.000 Stück pro Woche erreicht war. Wir haben schon erlebt, dass Kunden das Thema Lean auf die lange Bank geschoben haben, nur weil sie ein bisschen zu viel zu tun hatten. Dieses Szenario ist ein Beispiel für einen Betrieb, der schon lange nicht mehr “beschäftigt” ist.
Lassen Sie uns einen Schritt zurücktreten und Rons Optionen diskutieren. Ron wusste, dass die Taktik, alles in die Waagschale zu werfen, bereits ausprobiert und für untauglich befunden worden war. Andere Manager in seiner Position wären vielleicht versucht gewesen, diesen Ansatz zu verdoppeln, aber Ron war klug genug, dies nicht zu tun. Es war unwahrscheinlich, dass noch mehr vom Gleichen funktionieren würde. Ron hatte zu diesem Zeitpunkt genug Erfahrung, um zu wissen, dass es der falsche Weg war, einfach alle zu mehr Arbeit aufzufordern.
Stattdessen wandte Ron mehrere Grundprinzipien von Lean an:
1. Bewerten Sie den aktuellen Zustand
2. Beteiligen Sie andere an der Entwicklung des gewünschten Zustands
3. Organisieren Sie den Arbeitsplatz
4. Gestalten Sie den Arbeitsablauf
5. Metriken sichtbar machen
6. Systeme einrichten, um die Verbesserungen zu unterstützen und aufrechtzuerhalten.
Den aktuellen Zustand bewerten
Rons erster Schritt bestand darin, die Lage zu bewerten. Er zählte den Umfang der in Arbeit befindlichen Arbeiten auf. Er stellte allen und jedem eine Menge Fragen. Einige der Fragen zielten auf technische Informationen ab. Andere Fragen zielten auf allgemeine Informationen über Kultur und Moral ab. Diese Datenerfassung führte zu einer Analyse, bei der Ron feststellte, dass die Fabrik doppelt so viele Mitarbeiter beschäftigte, wie zur Herstellung des Produkts erforderlich waren. Die Produktion musste also nicht nur von 30 Einheiten pro Tag auf mehr als 800 pro Tag gesteigert werden, sondern auch mit halb so vielen Mitarbeitern und innerhalb von acht Wochen.
Beteiligen Sie andere an der Entwicklung eines gewünschten Zustands
In Zusammenarbeit mit den Managern und anderen Mitarbeitern des Werks entwickelte Ron einen Sanierungsplan. Er bezog andere in diese Planung ein, indem er sie um Ideen und Beiträge bat. Er hatte natürlich viele eigene Ideen, aber er wusste, dass es wichtig sein würde, dass die entwickelten Pläne auf Zustimmung stießen. Er wusste auch, dass die beste Möglichkeit, diese Zustimmung zu erhalten, darin bestand, andere in die Entwicklung einzubeziehen. Anstatt zu sagen: “Das werden wir tun, und jetzt legt los”, sagte er: “Ich denke, das ist eine gute Vorgehensweise. Gibt es etwas, das ich übersehen habe? Gibt es etwas, das noch hinzugefügt werden muss?” Diese Art von Fragen führte zu Plänen für die Schaffung und Aufrechterhaltung eines beiderseitig gewünschten Zustands.
Organisieren des Arbeitsplatzes
Phase eins des Plans war der Organisation des gesamten Betriebs gewidmet. Sie begann mit einer vollständigen Säuberung der Werkshalle, einschließlich der laufenden Arbeiten, der fertigen Produkte, der Montagestationen sowie der Luft- und Elektroleitungen. Alles, was nach dieser Säuberung noch vorhanden war, wurde gereinigt und desinfiziert.
Die Arbeit zum Fließen bringen
Die große Menge an unfertigen Erzeugnissen, die Ron vorfand, war ein deutlicher Hinweis darauf, dass das Material einfach nicht durch den Fertigungsprozess floss. Der gemeinsame Plan sah vor, die Förderbänder zu zerschneiden, die Montagebänke neu auszurichten, die Versorgungseinrichtungen neu zu konfigurieren und die Layouts zu ändern. Am Ende des dritten Tages war ein neuer Prozess geboren.
Metrik sichtbar machen
Als das endgültige Produktionsziel zum ersten Mal bekannt gegeben wurde (800 Einheiten pro Acht-Stunden-Schicht), stöhnten die Mitarbeiter auf. Die meisten hielten das Ziel für zu hoch. Außerdem betonte Ron, dass das Ziel eine 100 %ige Qualität beim ersten Durchlauf darstellte; wenn ein Produkt nicht sofort nach dem Verlassen des Bandes ausgeliefert werden konnte, wurde es nicht auf das Ziel angerechnet. (Zur Erinnerung: Die aktuelle Produktionsrate lag bei 30 Einheiten pro Schicht, und das schloss auch Produkte ein, die nachbearbeitet werden mussten). Es wurden tägliche und sogar stündliche Zwischenziele festgelegt und bekannt gegeben. Die Mitarbeiter gewöhnten sich schnell an den verbesserten Arbeitsfluss und strichen bald die Zwischenziele durch und setzten sie höher. In der sechsten Woche, zwei Wochen vor dem geplanten Termin, hatte die Mannschaft 800 Einheiten pro Schicht in die Regale gestellt.
Policies and systems to sustain the gains
Die Unternehmensleitung entwickelte ein Vergütungsmodell, das schließlich zu Löhnen führte, die weit über dem lagen, was sie gewohnt waren. Es wurde ein Produktionsstandard für das gesamte Werk festgelegt. Wenn das Werk diese Norm übertraf, stiegen die Löhne. Wurde die Norm unterschritten, sanken die Löhne. Schlechte Qualität wurde bei der Lohnberechnung berücksichtigt, so dass eine hohe Produktion in Verbindung mit guter Qualität belohnt wurde.
Wichtig für die Fähigkeit des Betriebs, die bemerkenswerten Gewinne zu erzielen und dann aufrechtzuerhalten, war eine Reihe von “Einsatzregeln”, die das Führungsteam entwickelte und Tag für Tag verstärkte. Diese Einsatzregeln wurden weithin ausgehängt und häufig kommuniziert. Jeder Mitarbeiter wurde beurteilt und erhielt häufig positive und konstruktive Rückmeldungen darüber, wie gut er oder sie sich an diese Verhaltensregeln hielt.
1.) Wir werden als Team arbeiten und als Team gemessen werden.
2.) Jeder wird übergreifend geschult und es wird erwartet, dass er alle Montageschritte beherrscht. Von jedem wird erwartet, dass er die Bedürfnisse seiner internen Kunden und Lieferanten versteht.
3.) Wenn ein Mitglied des Montageteams ein Problem oder einen Defekt entdeckt, wird von diesem Mitarbeiter erwartet, dass er die Linie anhält und dann seine Teamkollegen auf das Problem aufmerksam macht. Das Team wird gemeinsam entscheiden, wie das Problem am besten in Echtzeit gelöst werden kann und weitergehen.
4.) Wenn ein Mitglied des Montageteams eine Verbesserungsidee hat, ist es seine Aufgabe, sie dem Team vorzustellen. Das Team wird Aktionspläne entwickeln, um die Umsetzung innerhalb von 24 Stunden zu gewährleisten.
Es ist erstaunlich, wie schnell Dinge geschehen können, wenn man sie will. Vier Regeln des Engagements; das war’s. Zusammen mit einem guten Plan und einer Gruppe engagierter Mitarbeiter war das alles, was nötig war, um das Unternehmen umzukrempeln und die Gewinne aufrechtzuerhalten.
Lean-Konzepte und -Methoden funktionieren, egal ob es dem Unternehmen gut geht oder ob es sich in einer tiefen Krise befindet, wie dieser Fall zeigt. Es ist wichtig zu erwähnen, dass in jeder Phase der Initiative das Engagement der Mitarbeiter eine große Rolle spielte. Das ist unserer Meinung nach die eigentliche Moral von der Geschicht: Lean funktioniert, sogar in einer Krise, weil die Einbindung der Mitarbeiter in die Verbesserung der Abläufe immer funktioniert. Besonders in einer Krise.