Miksi kohtelemme työntekijöitä, joilla on eniten tietoa asiakkaasta, vähiten kunnioittavasti ja maksamme heille vain keskimääräistä korkeampaa palkkaa?

Kuka tietää?

Eikö myyntihenkilöillä, jotka ovat päivittäisessä vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa, ole syvin näkemys asiakkaiden tarpeista? Eivätkö kenttähuollon työntekijät, jotka ovat päivittäin asiakkaan luona, tunne asiakkaan tarpeita parhaiten? Eikö asiakaspalvelun pitäisi tietää parhaiten, mistä asiakkaat valittavat, ja käyttää tätä tietoa yrityksen tarjoamien tuotteiden ja palvelujen parantamiseen?

Voidaan vastata näihin kysymyksiin periaatteessa kahdella tavalla. Toinen on ylhäältä alaspäin ja toinen alhaalta ylöspäin. Molemmat lähestymistavat kertovat paljon siitä, miten näemme ja kohtelemme ihmisiä liiketoiminnassa.

Top-down-organisaatio

Klassisessa organisaatiossa on organisatorinen etäisyys sen välillä, missä päätökset tehdään, ja sen välillä, missä tieto asiakkaasta on. Ylhäältä alaspäin organisoidussa yrityksessä päätöksenteko on ylhäällä ja tieto alhaalla. Tämä ylhäältä alaspäin suuntautuva lähestymistapa on hallitseva johtamistyyli. Johtajat tai esimiehet kertovat työntekijöille, mitä heidän on tehtävä ja miten heidän on tehtävä se. He eivät saa juurikaan palautetta alemmissa hierarkkisissa asemissa olevilta. Tiedonkulku tapahtuu ylhäältä alaspäin. Päätökset tekevät muutamat ja monet toteuttavat ne.

Kuka valtaa?

Ylhäältä alaspäin suuntautuva lähestymistapa antaa omistajille tai ylemmälle johdolle tunteen yrityksen hallinnasta. Tämä eriytymätön, itsevaltainen “yksisuuntainen” lähestymistapa toimii vain ei-kilpailullisissa ympäristöissä. Ylhäältä alaspäin suuntautuva tyyli, jota voidaan helposti pitää pomottelevana tai diktaattorimaisena, on tarkoituksenmukainen silloin, kun johtaja tuntee ongelman ja sen ratkaisu on lineaarinen. Se tarkoittaa, että on olemassa joukko selkeitä sääntöjä ja vain yksi ainoa ratkaisu. Silloin tehokkuutta voidaan lisätä ylhäältä alaspäin suuntautuvalla lähestymistavalla. Esimerkiksi auton rakentamiseksi tuotantolaitoksessa ylemmät, kokeneet johtajat antavat liukuhihnatyöläisille yksityiskohtaisen vaiheittaisen suunnitelman.

Millainen kuva johtajilla on työntekijöistään?

Huipulla olevat ihmiset pitävät itseään ylempänä kuin alemmilla hierarkiatasoilla olevat työntekijät ja toimihenkilöt. Vaikka jokainen on vapaa siinä, miten reagoi ulkoisvaikutuksiin, kuka voi syyttää johtajia, jos koko järjestelmä pakottaa hierarkkiseen ajatteluun? Siitä huolimatta ratkaisujen ideoita luovat vain harvat, mikä edistää ylempiarvoista ajattelua ja eristäytymistä. Alemmilla hierarkiatasoilla olevat ihmiset nähdään shakkihahmoina, jotka yksinkertaisesti suorittavat määrätyllä tavalla annettua työtä. Useimmiten tämä näkemys kulkee käsi kädessä sen oletuksen kanssa, että työntekijät ovat laiskoja ja heitä on motivoitava työskentelemään. Seurauksena on, että alemmat hierarkiatasot tai osastot ulkoistetaan usein matalapalkkamaihin, kuten esimerkiksi asiakaspalveluun tai valmistukseen.

Tietoon perustuva yhteiskunta

Edellämme, erityisesti Euroopassa ja länsimaissa, elämme tietoon perustuvassa yhteiskunnassa, jossa ongelmat ovat monimutkaisia eivätkä ratkaisut ole enää niin suoraviivaisia. Säännöt ovat hajanaisia, eikä ole olemassa yhtä ainoaa ratkaisua monimutkaisiin ongelmiin, joita useimmat meistä kohtaavat työssään. Uutta kilpailua ja häiriöitä syntyy joka päivä. Muutos on väistämätöntä. Onko enää mahdollista, että muutama henkilö valvoo koko organisaatiota ja tietää, mikä on paras tapa ratkaista ongelmat kaikilla organisaation osa-alueilla?

“Osaamisyhteiskunnalla tarkoitetaan sellaista yhteiskuntaa, jota tarvitaan, jotta voidaan kilpailla ja menestyä nykymaailman muuttuvassa taloudellisessa ja poliittisessa dynamiikassa. Sillä viitataan yhteiskuntiin, jotka ovat hyvin koulutettuja ja jotka siksi luottavat kansalaistensa tietoon, joka edistää innovointia, yrittäjyyttä ja dynaamisuutta kyseisen yhteiskunnan taloudessa.” – Amerikan valtioiden järjestö

Tiedon muodot

Tietoa on kahdenlaista: eksplisiittistä tietoa ja hiljaista tietoa. Eksplisiittistä tietoa voidaan välittää yksilöiden välillä. Se esiintyy usein kirjallisissa käsikirjoissa, tiedoissa tai tieteellisissä kaavoissa. Hiljaista tietoa on kuitenkin vaikea formalisoida, minkä vuoksi sitä on vaikea jakaa tai edes välittää. Se viittaa henkilökohtaisiin, subjektiivisiin oivalluksiin tai intuitioihin.

Tiedon luominen

Tieto on välttämätöntä dynaamisessa ja nopeasti muuttuvassa maailmassamme. Miten siis uutta tietoa luodaan?

Tietoa luodaan saattamalla yksilön tietotaito systemaattisesti laajemman ryhmän käyttöön.

SECI-malli

Artikkelissaan Nonaka ja Konno kuvaavat tietämyksen luomista “eksplisiittisen ja hiljaisen tietämyksen välisten vuorovaikutusten spiraalimaiseksi prosessiksi. Näiden tietämystyyppien väliset vuorovaikutukset johtavat uuden tiedon luomiseen”. He ovat tunnistaneet neljä vaihetta.

1. Sosialisaatio

Ensimmäisessä, sosialisaatiovaiheessa, hiljainen tieto jaetaan yksilöiden kesken. Yhdessä vietetyn ajan ja tiedonvaihdon kautta jaetaan henkilökohtaisia oivalluksia. Tämä johtaa laajemman minän muodostumiseen, jossa yksilö hyväksyy toisen henkilön hiljaisen tiedon.

1. Ulkoistaminen

Toista vaihetta kutsutaan ulkoistamiseksi. Tässä vaiheessa hiljainen tieto ilmaistaan ymmärrettävissä olevissa muodoissa, jotka voidaan jakaa muiden kanssa ja jotka he voivat ymmärtää. Yksilöiden ajatukset ja aikomukset sulautuvat toisiinsa, jolloin muodostuu ryhmä jaettuja ajatuksia.

1. Yhdistäminen

Yhdistäminen merkitsee SECI-mallin kolmatta vaihetta. Eksplisiittinen tieto systematisoidaan niin, että siitä tulee käyttökelpoista muille ryhmille.

1. Sisäistäminen

Viimeisessä vaiheessa, sisäistämisessä, yksilö tunnistaa itselleen merkityksellisen tiedon. Määriteltyjen käsitteiden, strategioiden tai menetelmien avulla yksilö sisäistää organisaation eksplisiittisen tiedon.

Yhdistämällä ympäristön, ryhmän tai organisaation eksplisiittinen tieto yksilön hiljaiseen tietoon luodaan perusta uuden tiedon luomiselle. Näin kierre jatkuu jälleen sosialisaation myötä.

Organisaation oppiminen

Organisaation oppiminen

Organisaation oppiminen on pyritty näkemään strategisena lähestymistapana, ja Crossan ja Berdrow ovat kuvanneet organisaation oppimisprosessin 4I-viitekehyksessä. Se koostuu neljästä vaiheesta: intuitio, tulkinta, integrointi ja institutionalisointi. Vaiheet ovat samankaltaisia kuin SECI-mallissa. Organisaation oppiminen rakentuu yksilön intuition varaan. Nämä kokemukset tulkitaan ja integroidaan ryhmätasolla, niin että lopulta uusi tieto institutionalisoituu organisaatiossa.

Missä uusi tieto syntyy?

Crossan ja Berdrow tekevät Canada Post Corporationia (CPC) koskevassa tapaustutkimuksessaan eron kahdenlaisen intuition välillä. Ensinnäkin on olemassa asiantuntijaintuitio, joka on kyky tunnistaa aiempia malleja. CPC:n työntekijöiden haastatteluissa tämä kyky uskottiin toimitusjohtajalle.

Yrittäjäintuitio on toista lajia. Se on kyky oivaltaa rinnakkaisia tapahtumia ja luoda uusia yhteyksiä tulevaisuuden mahdollisuuksien ennakoimiseksi. Tätä intuitiivista ja innovatiivista oivallusta ei vastoin odotuksia liitetty toimitusjohtajaan.

Muiden sanoen kykyä keksiä innovatiivisia ratkaisuja ei liitetä yrityksen toimitusjohtajaan. Vaikka toimitusjohtajalla oli entisessä ylhäältä alaspäin organisoidussa CPC:ssä päätösvalta, häneltä puuttui ajantasaisin tieto uusien suuntausten ennakoimiseksi. Ilman tietoa siitä, mitä on meneillään, se teki hänen päätöksentekovaltansa vanhentuneeksi.

Kuka on taas vallassa?

Ylhäältä alaspäin suuntautuvassa organisaatiossa tieto kulkee vain yhteen suuntaan. Siksi toimitusjohtaja ei saa palautetta alemmilta hierarkiatasoilta. Saatavilla oleva tieto jätetään yksinkertaisesti huomiotta, eikä sitä näin ollen voida institutionalisoida ja toteuttaa organisaation prosesseissa ja rutiineissa.

SECI-malli sekä 4I-kehys osoittavat, että tieto syntyy yksilön sisällä. Tietoa asiakkaista saavat työntekijät päivittäisessä vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. Kuten Nonak ja Konno toteavat:

“Tiedon hankkimisprosessia tuetaan suurelta osin suorassa vuorovaikutuksessa toimittajien ja asiakkaiden kanssa.”

Eikö tämä varustaisi alimmalla hierarkiatasolla olevat työntekijät suurimmalla vallalla?

Alhaalta ylös -periaate

Alhaalta ylös -lähestymistapa

Alhaalta ylös -lähestymistapa määritellään seuraavasti: “eteneminen pienistä tai alempiarvoisista yksiköistä isompiin tai tärkeämpiin yksiköihin, kuten organisaatiossa tai prosessissa”. Eikö olekin ironista, että jo määritelmässä viitataan siihen, että alemmat yksiköt ovat vähemmän tärkeitä, vaikka itse asiassa asia on päinvastoin?

Kuten bottom-up-kaaviosta näkyy, nyt asiakkaat sekä heidän kanssaan päivittäin tekemisissä olevat työntekijät ovat huipulla. Tämä korostaa paitsi asiakaskeskeisyyttä, myös sitä, että asiakasta koskevaa tietoa arvostetaan. Valtava potentiaali, joka piilee “koko organisaation kollektiivisessa asiantuntemuksessa ja luovuudessa”, hyödynnetään, sillä alhaalta ylöspäin suuntautuva lähestymistapa luo perustan tiedon jakamiselle ja yhteistyölle. Se synnyttää myös työntekijöiden osallistumisen, koska yksilö, jolla on tietoa, osallistuu optimointien tunnistamiseen ja toteuttamiseen. Tämä taas lisää työtyytyväisyyttä ja motivaatiota, koska sitoutuminen ja samaistuminen ratkaisun osana olemiseen lisääntyy.

Päätökset tekevät nyt ne, joilla on tietoa.

Miten työntekijät nähdään alhaalta ylöspäin suuntautuvassa organisaatiossa?

Työntekijöitä kohdellaan kumppaneina silmätasolla, jotka osallistuvat päätöksentekoprosesseihin. Heitä arvostetaan kysymällä heidän mielipidettään ongelman ratkaisemiseksi. Heidät nähdään yksilöinä, jotka kykenevät edistämään koko organisaation menestystä. Heidän taitojaan ja tietojaan arvostetaan. “Alhaalta ylöspäin suuntautuva johtamistyyli mahdollistaa työntekijöiden kaikkien kykyjen hyödyntämisen.”

Tarvitsemmeko ylipäätään esimiehiä ja johtajia?

Kun otetaan huomioon kaikki alhaalta ylöspäin suuntautuvan lähestymistavan tuomat edut ja tapa, jolla työntekijöitä kohdellaan, herää kysymys, ovatko esimiehet ja johtajat tarpeettomia? Vaikka monille työntekijöille keskijohdon työ ja tarkoitus eivät tunnu ilmeiseltä, asemalla on (teoreettinen) merkitys. Määritelmän mukaan johtaja on se, joka ohjaa resurssien jakamista. He ovat niitä, jotka antavat työntekijöille tukea ja materiaalia, jotta yksilöt voivat tehdä parhaan mahdollisen työnsä.

Kummankin maailman parhaat puolet

Stewart ym. ovat osoittaneet, että alhaalta ylöspäin ja ylhäältä alaspäin suuntautuvien prosessien yhdistäminen tuottaa molemmista lähestymistavoista parhaan hyödyn. Heidän tutkimuksessaan todetaan, että pelkkä ylhäältä alaspäin suuntautuva lähestymistapa ei saanut työntekijöitä sitoutumaan riittävästi. Puhtaasti alhaalta ylöspäin suuntautuva lähestymistapa ei kuitenkaan kyennyt luomaan tarvittavia resursseja aloitteen toteuttamiseksi.

Kummankin lähestymistavan yhdistäminen antaa organisaatiolle mahdollisuuden menestyä. Johtaminen tarjoaa puitteet, joissa määritellään, mitkä toimet ja käyttäytymismallit kuuluvat organisaation tarkoituksen piiriin. Johto asettaa organisaation kehityksen suunnan. Se, miten virstanpylväät määritellyn vision saavuttamiseksi saavutetaan, on nyt yksittäisen, itsenäisen työntekijän vastuulla. Hän tietää, mikä on organisaation kannalta parasta.

Millainen lähestymistapa yrityksessänne on käytössä?

Testaa johtamistyylisi!

Viittaukset mainittuihin artikkeleihin ovat seuraavassa:

Crossan, M. M. ja Berdrow, I. (2003) Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, Issue 24, s. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. ja Konno, N. (1998) The Concept of “Ba”: Tiedon luomisen perustan rakentaminen. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. ja Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: Ylhäältä alas- ja alhaalta ylös -lähestymistapojen yhdistämisen hyödyt. Journal of Nursing Care Quality, Volume 30, Issue 3, p 240-246.