Crédits images : Pierre-Arnaud KOPP / Flickr sous une licence CC BY 2.0.

Voici ce que j’ai ressenti dans les semaines qui ont précédé ma démission de ma dernière startup : Je ne pouvais pas dormir. Je ne pouvais pas manger. Pouls au repos à 120. J’avais atteint un point où je ne pouvais pas être d’accord avec mon cofondateur sur l’avenir de l’entreprise. Je devais m’éloigner de la startup pour laquelle j’avais versé sang, sueur et larmes. Je ne voulais pas le faire, mais j’ai atteint un point, physiquement et mentalement, où je ne pouvais plus supporter le stress.

C’est le premier post public dans lequel j’en parle, mais en conseillant des centaines de startups, j’ai appris que mon histoire n’est pas rare.

Chaque situation de cofondateur est différente, mais un problème commun qui revient sans cesse tourne autour de la façon dont les fondateurs s’engagent dans le conflit : soit pas assez, soit beaucoup trop.

Suivre le succès masquera les problèmes des cofondateurs

Le drame des fondateurs se produit même dans des situations où vous ne vous attendez pas à ce qu’il surgisse. Le succès couvre de nombreux péchés. Lorsque les choses vont vers le haut et vers la droite, les choses peuvent aller mal en dessous et vous ne vous en rendrez pas compte. C’est la glace noire des startups. C’est dangereux parce que toutes les startups vont déraper tôt ou tard. Vous ne pouvez pas compter sur de bons moments pour toujours – l’hiver arrive.

Posterous, la startup que j’ai cofondée en 2008, a connu une croissance annuelle de 10X et est devenue un site web du top 200 Quantcast pendant cette période. Mais à la fin de 2010, la croissance s’est stabilisée. Quand tout allait bien, nous étions trop occupés à garder le site en ligne pour avoir des sujets de désaccord.

J’ai appris à la dure que si vous n’avez pas préparé les conflits dans votre relation de cofondateur, vous serez à la gorge l’un de l’autre juste au moment où vous avez le plus besoin de bien travailler ensemble.

L’erreur que mon cofondateur et moi avons commise était d’éviter complètement la dynamique de notre mariage de cofondateur. Nous nous parlions rarement directement et honnêtement l’un à l’autre. Nous ne nous sommes pas arrêtés pour réfléchir à ce dont il avait besoin ou ce dont j’avais besoin. Nous n’avons jamais cherché à obtenir un soutien professionnel pour assurer la santé de notre partenariat. Lorsque la lune de miel a pris fin, il n’y avait pas de fondation saine pour soutenir l’entreprise.

Lorsque j’étais partenaire chez Y Combinator, nous avons toujours regardé de près à quel point les cofondateurs se connaissaient avant de se lancer. La plupart des gens pensent aux bonnes paires de cofondateurs en termes purement fonctionnels : une personne d’affaires jumelée à une personne technique. C’est plus profond que cela, car lorsqu’un conflit survient (et il survient toujours), si vous n’avez rien d’autre en commun que la startup, vous aurez du mal à trouver un terrain d’entente au pire moment. Il est nécessaire pour les fondateurs d’avoir quelque chose en commun, mais pas suffisant en soi.

Dans mon cas, je connaissais mon cofondateur depuis plus de huit ans, et nous étions amis depuis le collège. Nous avions une histoire, mais nous avons appris que l’histoire ne suffit pas – il faut l’entretenir comme toute relation. Il ne suffit pas que vous soyez amis depuis des années. Ce qui compte, c’est comment est votre relation maintenant.

Éviter les conflits

Avec le recul, je réalise maintenant que ma rupture avec mon cofondateur était entièrement évitable. Nous avons cessé de passer du temps ensemble parce que nous évitions les conflits. Je voulais tellement que nous réussissions, et je voulais tellement que nous soyons de grands cofondateurs (et maintenir le récit que nous étions proches et avions un bon partenariat) que j’ai sauté le travail difficile qu’il faut pour obtenir cette relation et faire notre meilleur travail : embrasser le conflit et le résoudre. C’est un problème que j’ai reconnu à maintes reprises chez les fondateurs avec lesquels j’ai travaillé à la fois en tant que conseiller et investisseur.

Si vous n’avez pas passé de temps ensemble en dehors du travail, demandez-vous pourquoi ? Si vous voyez votre cofondateur arriver dans le couloir, modifiez-vous votre trajectoire pour l’éviter ? Essayez-vous de limiter au maximum vos interactions ? Si c’est le cas, c’est un signe clair que vous évitez les conflits en les évitant, point final. Cela ne va tout simplement pas fonctionner.

Les fondateurs prennent parfois la voie de l’évitement à l’extrême. L’un d’eux m’a récemment dit qu’il avait décidé de ne parler à son cofondateur qu’une fois par mois, affirmant que c’était la seule façon valable d’avancer. C’était un cas assez extrême de comportement d’évitement ! Je leur ai dit qu’ils devaient soit passer radicalement 10X plus de temps à travailler sur les problèmes et à les résoudre, soit se préparer à se séparer.

C’est le même scénario encore une fois : Le conflit entre cofondateurs est mauvais, donc si nous minimisons la fréquence à laquelle il se produit, c’est le meilleur cas possible. C’est un piège !

Mon coach exécutif, Cameron Yarbrough, fait remarquer que c’est généralement le moment où les quatre cavaliers de l’apocalypse se manifestent : défensive, critique, mépris et obstruction. Lorsque le psychologue John Gottman (auteur du concept des quatre cavaliers) identifie ces comportements dans les relations conjugales, il est capable de prédire l’échec de la relation avec une précision étonnante. Il en va de même pour les cofondateurs.

Les cofondateurs qui réussissent acceptent les conflits et s’efforcent constamment de les résoudre. Si vous ne pouvez pas argumenter et arriver à la meilleure solution, vous ne faites pas le travail pour avoir réellement une relation de travail saine.

Vous devez réellement vous pencher sur le conflit et en sortir avec une solution qui a du sens, encore et encore. Si vous vous retrouvez à l’éviter, alors vous devez consciemment déployer des efforts pour combattre ce comportement par défaut.

Vous n’êtes pas d’accord sur quelque chose ? Ne quittez pas la pièce avant d’avoir trouvé une solution.

Une heure ne suffit pas ? Annulez votre week-end, partez en randonnée et trouvez une solution.

Dans ces situations, il n’y a rien de plus important que pour vous et vos cofondateurs de faire le travail et d’en sortir plus forts.

Trop de conflits ? Établissez des limites

Bien sûr, se disputer tout le temps n’est pas bon non plus. C’est une recette pour une relation effilochée tôt ou tard. Lorsque les fondateurs sont dans une situation où ils se disputent tout le temps à propos de tout, cela signifie généralement que leurs rôles individuels ne sont pas assez bien définis. Deux fondateurs hackers refusent de céder du terrain sur une décision architecturale, des fondateurs orientés produit avec des compétences similaires se battent sur la direction et ainsi de suite.

Voici la meilleure façon de gérer cela : Faites une liste de tous les domaines nécessaires à votre entreprise. Ensuite, déterminez qui est le meilleur dans chaque partie, et affectez une personne à cette partie. Si quelqu’un est meilleur en vente, il doit s’en occuper. De même pour le DevOps ou toute autre tâche spécifique qui est au cœur de votre activité. Cette personne est officiellement le propriétaire de cette tâche. Tout le monde accepte d’écouter les autres lorsqu’une décision est prise, mais une fois que le propriétaire a décidé, tout débat est terminé. Tout le monde passe à autre chose. Vous ne pouvez pas débattre des choses éternellement, et les cofondateurs doivent pouvoir se faire confiance.

Ambrasser le conflit, se battre loyalement

S’il s’agit de votre première entreprise, c’est peut-être la première fois que vous devez prendre des décisions à ce stade. Qu’est-ce que cela signifie réellement d’embrasser le conflit ? Qu’est-ce qu’un combat équitable ?

Ambrassez le conflit au lieu de vous abandonner. Certains fondateurs savent ce qu’ils veulent, et savent ce qui est juste, mais abandonnent avant même que le combat ne commence. Si cela vous ressemble, ne vous sentez pas mal, c’était moi aussi. J’ai toujours apprécié l’harmonie dans mes interactions avec tous ceux avec qui je travaille. Mais avec le temps et, encore une fois, parfois à la dure, j’ai appris qu’on ne peut pas sacrifier ce que l’on sait être juste pour atteindre cette harmonie rapidement. Vous devez vous battre. Ne ravalez pas vos paroles. Si vous avez un point, assurez-vous d’être entendu.

Ce n’est pas non plus de l’agressivité. Vous ne devriez pas faire du bulldog pour obtenir une décision. Le plus fort dans la pièce ne devrait pas nécessairement et automatiquement être celui qui gagne. Il s’agit en fait d’un autre type d’évitement des conflits, qui ne laisse aucune place à une quelconque idée concurrente. Vous pouvez être sûr d’avoir raison, mais dans un conflit juste et équilibré, il n’y a aucun inconvénient à écouter d’abord et à faire savoir à l’autre partie que vous l’entendez.

La lutte équitable est collaborative et basée sur les données. Une chose concrète avant de commencer à travailler sur les conflits est de toujours vous rappeler : Vous êtes dans la même équipe.

Tout le monde dans la pièce veut gagner, et vous voulez tous faire réussir cette entreprise. Avec cela, vous êtes prêt à aller parler du problème comme d’un processus, où différents points de vue sont diffusés et évalués directement. Vous n’échouez que lorsque vous essayez de sauter à la fin, soit en abandonnant avant même de commencer (abandon de soi), soit en affirmant que vous avez raison avant même que quiconque puisse placer un mot.

Une façon concrète d’avoir une expérience plus directe de cela est ce qu’on appelle un T-Group, qui est une technique développée pour le programme de dynamique interpersonnelle du Stanford GSB pour former les gens précisément à ce genre de combat équitable. Nonprofit InnerSpace les accueille régulièrement, et de nombreux fondateurs décrivent l’expérience comme étant extrêmement précieuse.

Demander de l’aide

Certains d’entre vous qui lisent ceci auront vécu tous les exercices ci-dessus, et plus encore. Pour ceux d’entre vous qui sont au bout du rouleau avec vos cofondateurs, j’ai un dernier conseil : Demandez de l’aide !

Parlez à vos amis, investisseurs et mentors les plus fiables. Les startups sont des choses folles, après tout. Vous essayez de faire quelque chose que personne d’autre n’a fait, et vous pouvez vous sentir très seul, comme si vous étiez le seul à avoir déjà eu ce problème. Croyez-moi, cela aide de sortir de votre tête et de parler de ce que vous voyez avec d’autres fondateurs et amis.

N’ayez pas peur de faire appel à des professionnels. Soyez ouvert à l’idée d’obtenir une aide professionnelle, que ce soit individuellement (pour vous aider à répondre au conflit en cours) ou en groupe (de la même manière qu’un conseiller conjugal peut sauver un mariage). Je ne saurais trop recommander le coaching exécutif aux fondateurs, en particulier lorsqu’un conflit susceptible de détruire l’entreprise est en jeu. Vous avez des employés et des clients qui comptent sur vous pour prendre la bonne décision, et vous leur devez de vous assurer que vous le faites. Les athlètes ont des coachs et des entraîneurs qui les aident à atteindre des performances de pointe. Le travail de la connaissance peut être tout aussi exigeant, et j’ai vu de nombreux fondateurs trouver leurs partenariats sauvés de cette façon.

Les conflits entre cofondateurs sont le tueur n° 1 des startups précoces, mais cela ne doit pas nécessairement être ainsi

Les conflits entre cofondateurs ont historiquement été l’une des principales raisons pour lesquelles les startups échouent au stade le plus précoce possible. La plupart de celles qui échouent le font parce que le conflit (trop ou pas assez) n’est pas résolu pendant trop longtemps ; avec ces outils, vous serez au moins un peu plus préparé contre cette possibilité.

Ambrassez le conflit – juste ce qu’il faut – et vous vous en sortirez aussi.

Merciements à mon coach exécutif, Cameron Yarbrough, pour avoir lu des ébauches de ce texte.

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