Nous sommes tous familiers avec la notion que les outils et les méthodes lean fournissent une base solide pour l’amélioration continue des opérations. Nous sommes également habitués à l’idée qu’une initiative lean réussie prend des mois, voire des années, pour être mise en œuvre efficacement. Une source que j’ai vérifiée dit que cela prend 10 ans.

Les méthodes lean ne sont généralement pas considérées comme des outils d’intervention en cas de crise. Si quelque chose, les outils lean ont trop souvent tendance à sortir de la fenêtre quand les temps difficiles frappent. Nous pensons que c’est une erreur. D’après notre expérience, les organisations doivent redoubler d’efforts sur les méthodes lean pendant une crise.

Ron s’est un jour trouvé exactement dans la circonstance où les managers ont tendance à dire : “Nous n’avons pas le temps pour le lean. Nous sommes en mode crise.” Un fournisseur avait fait des promesses qu’il s’est soudainement rendu compte qu’il ne pourrait pas tenir. Si ces promesses n’étaient pas tenues, le client subirait un préjudice financier considérable, de l’ordre de 20 millions de dollars de pertes de ventes. Le fournisseur serait probablement contraint de cesser ses activités. Les premières mesures prises par le fournisseur pour atteindre ses objectifs ont été l’approche familière du “jetons beaucoup de ressources sur la situation”. De nouveaux équipements sont achetés et installés. Cinquante nouveaux associés ont été embauchés. Tous ces nouveaux investissements n’ont permis de produire qu’un tiers de ce qui était nécessaire pour répondre à la demande du client. Ces 50 nouveaux associés ont fini par faire du retravail parce que la qualité a pris du plomb dans l’aile.

Le fournisseur était en péril et a appelé l’entreprise de Ron pour lui faire savoir qu’il était peu probable qu’il puisse remplir ses obligations contractuelles. L’entreprise de Ron a répondu qu’elle ferait en sorte que le fournisseur souffre considérablement s’il ne tenait pas ses promesses. Le fournisseur envisageait de prendre une mesure radicale, à savoir déposer le bilan, pour se sortir de ses difficultés. C’est alors que Ron a été envoyé pour apporter l’aide qu’il pouvait. Au moment de son arrivée, le fournisseur avait plus de 5 000 unités en retard de livraison. Les patrons de Ron ont exigé qu’au moins 1 000 unités soient expédiées dans les deux semaines suivant l’arrivée de Ron. Chaque semaine suivante, la quantité expédiée devait augmenter de 1 000 unités, jusqu’à ce qu’un rythme de 4 000 unités par semaine soit établi. Nous avons vu des clients “mettre le lean en veilleuse” simplement parce qu’ils étaient un peu occupés. Ce scénario fournit un exemple d’une opération qui est loin d’être “occupée”.

Prenons un peu de recul et discutons des options de Ron. Ron savait que jeter l’évier de cuisine sur le problème avait déjà été essayé et jugé insuffisant comme tactique. D’autres managers dans sa position auraient pu être tentés de doubler cette approche, mais Ron était assez sage pour ne pas le faire. Il était peu probable que cela fonctionne. Ron avait suffisamment d’expérience à ce moment-là pour savoir que le simple fait d’exhorter tout le monde à travailler plus dur était la mauvaise voie à suivre.

A la place, Ron a déployé plusieurs principes primaires du lean :

1. Évaluer l’état actuel

2. Engager les autres dans le développement de l’état souhaité

3. Organiser le lieu de travail

4. Rendre le flux de travail

5. Rendre les mesures visibles

6. Mettre en place des systèmes pour soutenir et maintenir les gains.

Évaluer l’état actuel

La première étape de Ron a été d’évaluer la configuration du terrain. Il a compté la quantité de travail en cours. Il a posé beaucoup de questions à tout le monde. Certaines de ces questions visaient à obtenir des informations techniques. D’autres visaient à obtenir des informations générales sur la culture et le moral. Cet effort de collecte de données a conduit à une analyse, au cours de laquelle Ron a déterminé que l’usine employait deux fois plus d’associés que nécessaire pour fabriquer le produit. Ainsi, non seulement les niveaux de production devaient s’améliorer pour passer de 30 unités par jour à plus de 800 par jour, mais il fallait le faire avec deux fois moins de personnes et en huit semaines.

Engager les autres dans le développement d’un état désiré

En collaboration avec les gestionnaires et les autres associés de l’usine, Ron a élaboré un plan de redressement. Il a fait participer les autres à cette planification en leur demandant des idées et des commentaires. Il avait bien sûr beaucoup d’idées à lui, mais il savait qu’il serait essentiel d’obtenir l’adhésion à tout plan élaboré. Il savait également que la meilleure façon d’obtenir cette adhésion serait d’inclure les autres dans son développement. Plutôt que de dire : “Voici ce que nous allons faire, allez-y”, il a dit : “Voici ce que je pense être un bon plan d’action. Y a-t-il quelque chose que j’ai oublié ? Y a-t-il quelque chose qui doit être ajouté ?” Ce genre de questions a conduit à des plans vers la création et le maintien d’un état mutuellement désiré.

Organiser le lieu de travail

La première phase du plan était consacrée à l’organisation de toute l’opération. Elle a commencé par une purge complète de l’atelier, y compris les travaux en cours, les produits finis, les postes de montage, l’air, et les gouttes électriques. Tout ce qui restait après cette purge a été nettoyé et désinfecté.

Faire circuler le travail

La grande quantité de travaux en cours que Ron a trouvée était un indicateur clair que le matériel ne circulait tout simplement pas dans le processus de fabrication. Le plan de collaboration prévoyait de découper les convoyeurs, de réaligner les bancs d’assemblage, de reconfigurer les services publics et de modifier les plans. À la fin du troisième jour, un nouveau processus était né.

Rendre les mesures visibles

Lorsque l’objectif de production ultime a été affiché pour la première fois (800 unités par quart de huit heures), les associés ont grogné. La plupart estimaient que l’objectif était trop élevé. De plus, Ron a insisté sur le fait que l’objectif représentait une qualité de premier passage de 100 % ; si un produit ne pouvait pas être expédié dès sa sortie de la chaîne, il ne comptait pas dans l’objectif. (N’oubliez pas que le taux de production actuel était de 30 unités par équipe et que cela incluait les produits qui devaient être retravaillés). Des objectifs intermédiaires quotidiens et même horaires ont été fixés et affichés. Les associés se sont rapidement habitués à l’amélioration du flux de travail et n’ont pas tardé à rayer les objectifs intermédiaires pour les fixer plus haut. À la sixième semaine, soit deux semaines plus tôt que prévu, l’équipe mettait 800 unités par quart sur les étagères.

Politiques et systèmes pour soutenir les gains

Les dirigeants de l’entreprise ont conçu un modèle de rémunération qui, finalement, a conduit à des salaires bien supérieurs à ceux auxquels ils étaient habitués. Une norme de rendement de production pour l’ensemble de l’usine a été établie. Lorsque l’usine dépassait la norme, les salaires augmentaient. Lorsque l’usine tombait en dessous de la norme, les salaires baissaient. La mauvaise qualité entrait dans le calcul des salaires de sorte qu’une production élevée couplée à une bonne qualité était récompensée.

Un ensemble de “règles d’engagement”, que l’équipe de direction a élaboré et renforcé jour après jour, a joué un rôle essentiel dans la capacité de l’opération à réaliser, puis à maintenir les gains remarquables réalisés. Ces règles d’engagement ont été largement affichées et fréquemment communiquées. Chaque personne de l’opération a été évaluée et a reçu des commentaires fréquents, positifs et constructifs, sur la façon dont elle adhérait à ces règles d’engagement.

1.) Nous travaillerons en équipe et serons évalués en tant qu’équipe.

2.) Tout le monde aura une formation polyvalente et devra maîtriser toutes les étapes de l’assemblage. Chacun sera censé comprendre les besoins de ses clients internes et de ses fournisseurs.

3.) Si un problème ou un défaut est découvert par un membre de l’équipe d’assemblage, cet associé devra arrêter la ligne et ensuite informer ses coéquipiers du problème. L’équipe décidera ensemble de la meilleure façon de traiter le problème en temps réel et de passer à autre chose.

4.) Si un membre de l’équipe d’assemblage a une idée d’amélioration, il est de sa responsabilité de la présenter à l’équipe. L’équipe élaborera des plans d’action pour assurer la mise en œuvre dans les 24 heures.

Il est étonnant de voir à quelle vitesse les choses peuvent se produire quand on le veut. Quatre règles d’engagement ; c’est tout. Avec un bon plan et un groupe d’associés engagés, c’était tout ce qu’il fallait pour redresser l’entreprise et maintenir les gains.

Les concepts et méthodes lean fonctionnent que l’entreprise se porte bien ou qu’elle traverse une crise profonde, comme l’illustre ce cas. Il est important de noter qu’un fort accent sur l’engagement des associés était apparent à chaque étape de l’initiative. C’est, selon nous, la véritable morale de l’histoire : le lean fonctionne, même en cas de crise, parce que l’engagement des associés dans l’amélioration des opérations fonctionne toujours. Surtout en temps de crise.