Après avoir considéré collectivement les produits et services demandés par les clients, les forces et faiblesses des concurrents, l’environnement, et les propres forces, faiblesses, cultures et ressources de l’entreprise, les entreprises compétentes peuvent formuler leur vision exprimée par l’énoncé de mission. Cette déclaration exprime les valeurs et les aspirations de l’organisation, c’est-à-dire sa raison d’être ou son but. Sur la base de cet énoncé de mission, l’entreprise formulera sa stratégie commerciale. Cette stratégie d’entreprise est un plan à long terme pour accomplir la mission énoncée dans l’énoncé de mission. Chaque fonction au sein de l’entreprise peut alors dériver sa propre stratégie à l’appui de la stratégie commerciale globale de l’entreprise (stratégie financière, stratégie marketing et stratégie opérationnelle).

La stratégie opérationnelle est l’ensemble des actions concrètes choisies, mandatées ou stimulées par la stratégie de l’entreprise. Elle est, bien sûr, mise en œuvre au sein de la fonction opérationnelle. Cette stratégie des opérations lie les diverses décisions et actions des opérations en une réponse cohérente et cohérente aux forces concurrentielles en reliant les politiques, les programmes, les systèmes et les actions de l’entreprise en une réponse systématique aux priorités concurrentielles choisies et communiquées par la stratégie d’entreprise ou d’affaires. En termes plus simples, la stratégie des opérations spécifie comment l’entreprise emploiera ses capacités opérationnelles pour soutenir la stratégie d’entreprise.

La stratégie des opérations se préoccupe à long terme de la meilleure façon de déterminer et de développer les principales ressources opérationnelles de l’entreprise afin qu’il y ait un haut degré de compatibilité entre ces ressources et la stratégie d’entreprise. Des questions très larges sont abordées concernant la façon dont les principales ressources devraient être configurées afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Certaines des questions pertinentes comprennent des décisions à long terme concernant la capacité, l’emplacement, les processus, la technologie et le calendrier.

L’atteinte d’un statut de classe mondiale par le biais des opérations exige que les opérations soient intégrées aux autres fonctions au niveau de l’entreprise. En termes généraux, une opération a deux rôles importants qu’elle peut jouer dans le renforcement de la stratégie globale de l’entreprise. La première option consiste à fournir des processus qui donnent à l’entreprise un avantage distinct sur le marché. Les opérations fourniront un avantage marketing grâce à des développements technologiques distincts et uniques dans des processus que les concurrents ne peuvent pas égaler.

Le deuxième rôle que les opérations peuvent jouer est de fournir un soutien coordonné pour les moyens essentiels par lesquels les produits de l’entreprise gagnent des commandes sur leurs concurrents, également connus sous le nom de compétences distinctives. La stratégie opérationnelle de l’entreprise doit être propice à l’élaboration d’un ensemble de politiques, tant dans le choix des processus que dans la conception de l’infrastructure (contrôles, procédures, systèmes, etc.), qui sont compatibles avec la compétence distinctive de l’entreprise. La plupart des entreprises partagent l’accès aux mêmes processus et à la même technologie, de sorte qu’elles diffèrent généralement peu dans ces domaines. Ce qui diffère, c’est le degré auquel les opérations font correspondre leurs processus et leur infrastructure à leurs compétences distinctives.

FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

Les industries ont des caractéristiques ou des éléments stratégiques qui affectent leur capacité à prospérer sur le marché (c’est-à-dire des attributs, des ressources, des compétences ou des capacités). Ceux qui affectent le plus les capacités concurrentielles d’une entreprise sont appelés facteurs clés de succès (FCS). Ces facteurs clés de succès sont en fait ce que l’entreprise doit être capable de faire ou ce qu’elle doit s’efforcer de réaliser pour réussir sur le plan concurrentiel et financier ; on pourrait les appeler les conditions préalables au succès. Afin de déterminer ses propres KSF, une entreprise doit définir une base pour le choix des clients. En d’autres termes, comment les clients différencient-ils les concurrents qui offrent des produits ou des services identiques ou similaires et comment l’entreprise se distingue-t-elle de ces concurrents ? Une fois ces éléments déterminés, l’entreprise doit décider des ressources et des capacités concurrentielles dont elle a besoin pour être compétitive et ce qu’il faut faire pour obtenir un avantage concurrentiel durable. Ces KSF peuvent être liés à la technologie, aux opérations, à la distribution, au marketing, ou à certaines compétences ou capacités organisationnelles. Par exemple, l’entreprise peut tirer des avantages d’une capacité supérieure à transformer le matériel ou l’information (technologie ou opérations), à maîtriser rapidement les nouvelles technologies et à mettre en ligne les processus (technologie ou capacité organisationnelle), ou à concevoir et à introduire rapidement de nouveaux produits, à assurer le service d’une large gamme de produits, à personnaliser les produits ou les services à la demande, ou à fournir des délais courts (compétences).

L’ensemble des FCS qui sont délégués totalement ou substantiellement à la fonction opérations a été appelé la mission de fabrication. Elle représente ce que la direction générale attend des opérations en termes de contribution stratégique.

Toutes les décisions prises par rapport à la conception, la planification, le contrôle et la supervision du système doivent viser à accomplir la mission de fabrication. En tant que telle, la mission de fabrication est le principal moteur de la fonction opérations et lui donne sa raison d’être. Tous les fabricants de classe mondiale ont une mission de fabrication explicite et formelle.

De la mission de fabrication, la fonction opérations tire ses compétences distinctives (également appelées priorités concurrentielles ou armes concurrentielles). La compétence distinctive est définie comme la caractéristique d’un produit/service donné ou de son entreprise productrice qui pousse l’acheteur à l’acheter plutôt que le produit/service similaire d’un concurrent. Il est généralement admis que les compétences distinctives sont le coût/prix, la qualité, la flexibilité et le service/temps. Divers experts incluent d’autres compétences, telles que la localisation, mais celles-ci peuvent généralement être classées dans l’une des quatre catégories généralement acceptées. Certains experts estiment également que l’innovation est en passe de devenir une cinquième compétence distinctive, si ce n’est déjà fait. Il convient de noter que la position d’une entreprise sur la matrice produit-processus est un facteur de contrôle de la mission de fabrication et de la ou des priorités concurrentielles de l’entreprise.

COMPÉTENCES DISTINCTIVES

Des détails relatifs à chaque compétence distinctive sont fournis, ainsi que les implications de chacune et quelques exemples.

Prix/coût . Une entreprise en concurrence sur la base du prix/coût est capable de fournir aux consommateurs un produit en demande à un prix qui est compétitivement inférieur à celui offert par les entreprises produisant le même bien/service ou un bien/service similaire. Pour être compétitive sur la base des prix, l’entreprise doit être capable de produire le produit à un coût moindre ou être prête à accepter une marge bénéficiaire plus faible. Les entreprises qui possèdent cette compétence sont généralement en mesure de produire en masse le produit ou le service, ce qui leur permet de réaliser des économies d’échelle qui réduisent considérablement le coût de production par unité. Les articles de base sont produits en masse à un volume tel qu’ils utilisent un processus continu, ce qui permet de réaliser d’énormes économies d’échelle et d’obtenir des prix très bas. Les consommateurs qui achètent des produits de base ne sont généralement pas très conscients des différences entre les marques et achètent strictement sur la base du prix ; par exemple, tant qu’il s’agit d’une grande marque d’essence et que le lieu n’est pas un facteur, les consommateurs opteront pour le prix le plus bas. Wal-Mart est en mesure d’offrir des prix bas en acceptant une marge bénéficiaire inférieure par unité vendue. Leur énorme volume fait plus que compenser la marge bénéficiaire inférieure.

Qualité . David Garvin énumère huit dimensions de la qualité comme suit :

• Performance. La performance fait référence aux principales caractéristiques de fonctionnement d’un produit. Pour une automobile, cela peut signifier une accélération rapide, une maniabilité facile, une conduite souple ou une bonne consommation d’essence. Pour un téléviseur, cela peut signifier des couleurs vives, la clarté, la qualité du son ou le nombre de chaînes qu’il peut recevoir. Pour un service, cela pourrait simplement signifier une attention aux détails ou un service rapide.
• Conformité. La conformité est le degré auquel les caractéristiques de conception et de fonctionnement d’un produit répondent à des normes prédéterminées. Lorsqu’un fabricant utilisant des bobines d’acier reçoit une cargaison de l’usine, il vérifie la largeur de la bobine, le calibre (épaisseur) de l’acier, et le poids de la bobine, et met un échantillon sur un testeur de dureté Rockwell pour vérifier que la dureté spécifiée a été fournie. L’inspecteur de réception vérifiera également si les caractéristiques spécifiées sont respectées (par exemple, laminé à chaud, décapé et huilé). Les services peuvent avoir des exigences de conformité en matière de réparation, de traitement, de précision, de respect des délais et d’erreurs.
• Les caractéristiques. Les caractéristiques sont les cloches et les sifflets d’un produit ou d’un service. En d’autres termes, ce sont les caractéristiques qui complètent la fonction de base du produit ou du service. Parmi les caractéristiques souhaitables, mais pas absolument nécessaires, d’un magnétoscope, citons les quatre têtes, le ralenti, le son stéréo ou surround, les écrans divisés ou encastrés et la possibilité de programmer 365 jours par an. Les exemples de services comprennent les boissons gratuites sur un vol d’avion ou la livraison gratuite de fleurs.
• Durabilité. La durabilité est définie comme le temps moyen jusqu’au remplacement. En d’autres termes, combien de temps le produit dure-t-il avant d’être usé ou de devoir être remplacé parce que sa réparation est impossible ? Pour certains articles, comme les ampoules électriques, la réparation est impossible et le remplacement est la seule option possible. La durabilité peut être obtenue par l’utilisation de matériaux à plus longue durée de vie ou de processus technologiques améliorés dans la fabrication. On s’attend à ce que les appareils ménagers tels que les réfrigérateurs, les laveuses et sécheuses et les aspirateurs durent de nombreuses années. On pourrait également espérer qu’un produit qui représente un investissement important, comme une automobile, ait la durabilité comme caractéristique principale de la qualité.
• Fiabilité. La fiabilité fait référence au temps moyen d’un produit jusqu’à la défaillance ou entre les défaillances. En d’autres termes, le temps jusqu’à ce qu’un produit tombe en panne et doive être réparé, mais pas remplacé. Il s’agit d’une caractéristique importante pour les produits dont les temps d’arrêt et la maintenance sont coûteux. Les entreprises dépendent de cette caractéristique pour des articles tels que les camions et les camionnettes de livraison, les équipements agricoles et les photocopieuses, car leur défaillance pourrait éventuellement entraîner la fermeture totale de l’entreprise.
• Serviceabilité. La facilité d’entretien est définie par la rapidité, la courtoisie, la compétence et la facilité de réparation. Il peut s’agir d’une caractéristique extrêmement importante, comme en témoigne la prolifération des lignes d’assistance téléphonique gratuites pour le service à la clientèle. Il y a un certain nombre d’années, un grand fabricant de téléviseurs faisait de la publicité pour son produit en disant qu’il avait son “usine dans une boîte”. Cela signifie que le téléviseur était assemblé à partir d’unités modulaires. Chaque fois qu’il y avait des problèmes avec le poste, un réparateur faisant une visite à domicile devait simplement remplacer le module problématique, rendant le produit facilement et rapidement réparable.
• Esthétique. L’aspect, la sensation, l’odeur, le son ou le goût d’un produit sont ses qualités esthétiques. Comme ces caractéristiques sont strictement subjectives et captives de la préférence, il est pratiquement impossible de satisfaire tout le monde sur cette dimension.
• Qualité perçue. La qualité perçue est généralement déduite de divers aspects tangibles et intangibles du produit. De nombreux consommateurs supposent que les produits fabriqués au Japon sont intrinsèquement de haute qualité en raison de la réputation des fabricants japonais, alors qu’il y a 50 ans, la perception était totalement opposée. D’autres caractéristiques telles qu’un prix élevé ou une esthétique agréable peuvent impliquer la qualité.

Les entreprises qui se font concurrence sur cette base offrent des produits ou des services qui sont supérieurs à la concurrence sur une ou plusieurs des huit dimensions. De toute évidence, il serait indésirable, voire impossible, pour les entreprises de se faire concurrence sur les huit dimensions de la qualité à la fois. Le coût en serait prohibitif, et certaines limites sont imposées par les compromis qui doivent être faits en raison de la nature du produit. Par exemple, une entreprise peut sacrifier la fiabilité afin d’atteindre une vitesse maximale.

Service . Le service peut être défini de plusieurs façons. Un service supérieur peut être caractérisé par le terme “service à la clientèle” ou il peut signifier une livraison rapide, une livraison à temps ou un emplacement pratique.

Flexibilité . Les entreprises peuvent se concurrencer sur leur capacité à fournir soit la flexibilité du produit, soit le volume. Les entreprises qui peuvent facilement accepter des modifications techniques (changements dans le produit) offrent un avantage stratégique à leurs clients. De même, certaines entreprises sont capables d’absorber de grandes fluctuations de volume permettant aux clients dont la demande est erratique le luxe de ne pas détenir des stocks excessifs en prévision d’un changement de la demande.

Tradeoffs . Les entreprises se concentrent généralement sur une compétence distinctive (rarement plus de deux). Pour certaines compétences, il y a des compromis à faire. Un constructeur automobile qui fabrique un produit considéré comme de haute qualité (sièges en cuir, garnitures en bois véritable et ensemble de services exceptionnels) ne pourra pas être compétitif sur la base du coût/prix, car le coût de fabrication l’interdit. Un fournisseur de pièces détachées automobiles souhaite satisfaire ses clients en leur proposant les prix les plus bas possibles. Toutefois, s’il veut également être en mesure d’honorer la quasi-totalité des commandes de ses clients, il doit maintenir un stock important. Le coût de ce stock pourrait l’empêcher d’offrir des prix compétitifs par rapport à d’autres entreprises similaires qui ne choisissent pas de fournir ce niveau de service. Par conséquent, un magasin de pièces détachées est en concurrence sur la base du service (mais pas du rapport coût/prix) tandis que l’autre est en concurrence sur la base du rapport coût/prix (mais pas du service). Le client peut avoir à attendre quelques jours pour obtenir la pièce désirée ; s’il ne peut pas attendre, il peut payer plus cher et acheter la pièce immédiatement chez le concurrent.

LA NÉCESSITÉ D’UNE STRATÉGIE D’EXPLOITATION

Dans de trop nombreux cas, la fonction d’exploitation d’une entreprise n’est pas orientée vers les objectifs de l’entreprise. Bien que le système lui-même puisse être bon, il n’est pas conçu pour répondre aux besoins de l’entreprise. Au contraire, les opérations sont considérées comme une force neutre, préoccupée uniquement par l’efficacité, et n’ont que peu de place dans la conscience de l’entreprise. Steven C. Wheel-wright et Robert H. Hayes ont décrit quatre rôles génériques que la fabrication peut jouer au sein d’une entreprise, d’un point de vue stratégique. Bien qu’ils traitent spécifiquement de la fonction de fabrication, le terme opérations peut être substitué sans perte de pertinence. Ces rôles génériques sont étiquetés stades 1 à 4, comme expliqué ci-dessous.

Les entreprises du stade 1 sont dites neutres sur le plan interne, ce qui signifie que la fonction d’exploitation est considérée comme incapable d’influencer le succès concurrentiel. La direction cherche donc uniquement à minimiser l’impact négatif que les opérations peuvent avoir sur l’entreprise. On pourrait dire que les opérations maintiennent un mode réactif. Lorsque des questions stratégiques impliquant les opérations se posent, l’entreprise fait généralement appel à des experts externes.

Les entreprises du stade 2 sont dites neutres sur le plan externe, c’est-à-dire qu’elles recherchent la parité avec les concurrents (neutralité) en suivant les pratiques standard de l’industrie. Les investissements en capital dans de nouveaux équipements et installations sont considérés comme le moyen le plus efficace d’obtenir un avantage concurrentiel.

Les entreprises du stade 3 sont dites de soutien interne, c’est-à-dire que la contribution des opérations à l’entreprise est dictée par la stratégie globale de l’entreprise, mais les opérations n’ont pas d’apport à la stratégie globale. Les entreprises du stade 3 formulent et poursuivent cependant une stratégie opérationnelle formelle.

Les entreprises du stade 4 sont au stade le plus progressif du développement opérationnel. On dit de ces entreprises qu’elles apportent un soutien externe. Les entreprises du stade 4 s’attendent à ce que les opérations contribuent de manière importante au succès concurrentiel de l’organisation. Une opération est réellement impliquée dans les décisions majeures de marketing et d’ingénierie. Elles accordent suffisamment de crédibilité et d’influence aux opérations pour que leur potentiel soit pleinement réalisé. Les entreprises du stade 4 sont connues pour leur capacité globale de fabrication.

Comme la majeure partie de beaucoup d’entreprises, sinon toutes, ont la majeure partie de leur main-d’œuvre et de leurs actifs liés à la fonction d’exploitation, il est logique que la plupart des entreprises s’efforcent de se positionner au stade 3 ou au stade 4. Les entreprises peuvent, bien entendu, évoluer d’une étape à l’autre, mais peu d’entre elles, voire aucune, ne sautent une étape. En fait, la plupart des entreprises remarquables se trouvent au stade 3, car le stade 4 est extrêmement difficile à atteindre.

La nécessité d’une stratégie opérationnelle qui reflète et soutient la stratégie de l’entreprise est non seulement cruciale pour le succès de la stratégie de l’entreprise, mais aussi parce que de nombreuses décisions sont de nature structurelle. En d’autres termes, les résultats ne sont pas facilement modifiables. L’entreprise pourrait être enfermée dans un certain nombre de décisions opérationnelles, dont la modification pourrait prendre des années si le besoin s’en faisait sentir. Ces décisions peuvent aller des investissements dans les processus aux pratiques de gestion des ressources humaines. Par exemple, Dell gère une chaîne complète d’opérations qui relie toutes les parties prenantes clés, des clients aux fournisseurs. En effet, Dell enregistre d’énormes volumes de bénéfices en raison des niveaux élevés de réactivité et de succès des produits.

Les entreprises qui ne parviennent pas à exploiter pleinement le pouvoir stratégique des opérations seront entravées dans leurs capacités concurrentielles et vulnérables aux attaques des concurrents qui exploitent leur stratégie opérationnelle. Pour y parvenir efficacement, les opérations doivent être impliquées dans l’ensemble de la stratégie de l’entreprise.

Bell Helicopter a démontré son succès en incorporant sa stratégie d’opérations dans la stratégie globale de l’organisation. En 2008, le leader mondial de la fabrication d’avions a annoncé la rationalisation de la gamme de produits de l’entreprise en se concentrant sur la production des modèles populaires qui sont très demandés. La direction de Bell Helicopters prévoit de tirer de cette stratégie pragmatique une augmentation significative de la capacité de production de l’entreprise et une augmentation subséquente de sa capacité à répondre aux demandes des clients.

Les dirigeants d’entreprise ont eu tendance à supposer que la stratégie n’a à voir qu’avec les initiatives de marketing. Ils supposent à tort que le rôle des opérations est strictement de répondre aux changements de marketing plutôt que d’y contribuer. Deuxièmement, les dirigeants d’entreprise supposent que les opérations ont la flexibilité nécessaire pour répondre positivement aux demandes changeantes. Ces hypothèses imposent des exigences irréalistes à la fonction opérationnelle. De plus, certains marchés cibles ne disposent pas des fondements du capitalisme, comme la libre circulation de l’information. Il incombe donc aux dirigeants d’entreprise de poursuivre des stratégies opérationnelles qui créent un avantage concurrentiel par l’innovation et l’augmentation de la recherche et du développement. Par exemple, Apple iTunes tire la majorité de sa part de marché par la poursuite stratégique et persistante d’un avantage concurrentiel.

L’attention de la direction des opérations doit de plus en plus se porter sur la stratégie. L’équilibre et l’orientation de son activité doivent refléter son impact sur la performance de l’entreprise vers la réalisation de ses objectifs à travers sa stratégie, et sur la performance des opérations elles-mêmes, en reconnaissant que les deux doivent être bien faites. Linda Nielsen-Englyst recommande un processus en quatre phases pour la formulation et la mise à jour de la stratégie opérationnelle : apprentissage, révision, alignement et réorientation. La première phase est une étape d’apprentissage au cours de laquelle les alternatives à la stratégie envisagée sont évaluées dans la pratique. La deuxième phase consiste à examiner les alternatives au fil du temps, ce qui permet aux idées de se développer et de mûrir. La troisième phase, celle de l’alignement, est un processus analytique au cours duquel l’entreprise tente d’identifier et de documenter la justification financière d’un changement de stratégie. Enfin, dans la phase de réorientation, l’entreprise teste ses idées en pratique par le biais d’initiatives locales.

Dans un article intitulé Stratégie opérationnelle : Bold Moves, Break out Performance, Tom Godward et Mark Deck suggèrent que la gestion réussie de la stratégie opérationnelle nécessite la facilitation et l’intégration de facteurs organisationnels clés qui comprennent les systèmes de gestion, la culture organisationnelle, les systèmes d’information et de technologie, et l’innovation des processus. La disponibilité et l’utilisation adéquate des dynamiques organisationnelles clés contribuent largement à déterminer les probabilités de succès des stratégies opérationnelles et de l’ensemble des stratégies d’entreprise de l’organisation.

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