Image Credits: Pierre-Arnaud KOPP / Flickr CC BY 2.0 licenc alatt.
Így éreztem magam az utolsó startupomtól való felmondásom előtti hetekben: Nem tudtam aludni. Nem tudtam enni. A nyugalmi pulzusom 120 volt. Eljutottam arra a pontra, amikor már nem tudtam megegyezni a társalapítómmal a cég jövőjét illetően. El kellett hagynom a startupot, amelyért vért, verejtéket és könnyeket ontottam. Nem akartam megtenni, de fizikailag és mentálisan is elértem egy olyan pontot, amikor már nem bírtam tovább a stresszt.
Ez az első nyilvános bejegyzés, amelyben erről beszéltem, de több száz startupnak nyújtottam tanácsot, és megtanultam, hogy az én történetem nem szokatlan.
Minden társalapítói helyzet más és más, de az egyik közös probléma, ami mindig felbukkan, az alapítók konfliktusai körül forog: vagy nem eléggé, vagy túlságosan is.
A siker elrejti a társalapítói problémákat
Az alapítói dráma olyan helyzetekben is előfordul, ahol nem is számítanánk rá. A siker sok bűnt eltakar. Amikor a dolgok felfelé és jobbra mennek, lehet, hogy alatta rosszul mennek a dolgok, és te nem veszed észre. Ez a startupok fekete jege. Veszélyes, mert minden startup előbb-utóbb csúszni fog. Nem számíthatsz örökké a jó időkre – jön a tél.”
A 2008-ban általam közösen alapított startup, a Posterous évente 10-szeresére nőtt, és ez idő alatt a Quantcast 200 legjobb weboldalává vált. De 2010 végére a növekedés lelapult. Amikor jól mentek a dolgok, túlságosan lefoglalt minket az oldal online tartása ahhoz, hogy legyen miről vitatkoznunk.
A nehezebb úton tanultam meg, hogy ha nem készültél fel a konfliktusokra a társalapítói kapcsolatodban, akkor pont akkor fogtok egymás torkának esni, amikor a leginkább szükségetek lenne a jó együttműködésre.
Megtanultuk, hogy a történelem nem elég – fenn kell tartanod, mint minden kapcsolatot.
A hiba, amit a társalapítóm és én elkövettünk, az volt, hogy teljesen elkerültük a társalapítói házasságunk dinamikáját. Ritkán beszéltünk közvetlenül és őszintén egymással. Nem álltunk meg, hogy átgondoljuk, mire van szüksége neki vagy nekem. Soha nem kerestünk szakmai támogatást a párkapcsolatunk egészségének biztosítása érdekében. Amikor a mézeshetek véget értek, nem volt olyan egészséges alap, amely támogatta volna a vállalatot.
Az Y Combinatorban partnerként eltöltött időm alatt mindig alaposan megnéztük, hogy a társalapítók mennyire jól ismerték egymást, mielőtt elkezdték. A legtöbb ember a jó társalapító párokra pusztán funkcionális szempontból gondol: egy üzletember egy műszaki szakemberrel. Ez ennél mélyebb, mert amikor konfliktus merül fel (és mindig előfordul), ha a startupon kívül semmi közös nincs bennetek, akkor a legrosszabbkor is nehezen fogjátok megtalálni a közös hangot. Az alapítók számára szükséges, hogy legyen valami közös, de önmagában nem elegendő.
Az én esetemben több mint nyolc éve ismertem a társalapítómat, és a főiskola óta barátok voltunk. Volt múltunk, de megtanultuk, hogy a múlt nem elég – ezt is fenn kell tartani, mint minden kapcsolatot. Nem elég, hogy évek óta barátok vagyunk. Az számít, hogy milyen most a kapcsolatotok.”
A konfliktusok elkerülése
Utólag rájöttem, hogy a szakításom a társalapítómmal teljesen megelőzhető lett volna. Azért nem töltöttünk több időt együtt, mert kerültük a konfliktust. Annyira akartam, hogy sikeresek legyünk, és annyira szerettem volna, hogy nagyszerű társalapítók legyünk (és hogy fenntartsuk azt a narratívát, hogy közel állunk egymáshoz és jó a partnerségünk), hogy kihagytam azt a kemény munkát, ami ahhoz kell, hogy ez a kapcsolat létrejöjjön és a legjobb munkát végezzük: a konfliktusok felvállalását és megoldását. Ezt a problémát újra és újra felismertem olyan alapítóknál, akikkel tanácsadóként és befektetőként is együtt dolgoztam.
Ha nem töltöttetek együtt időt a munkán kívül, kérdezd meg magadtól, hogy miért? Ha látod a társalapítódat jönni a folyosón, megváltoztatod az irányt, hogy elkerüld őt? Igyekszik minimálisra csökkenteni az interakciókat? Ha igen, akkor ez egyértelmű jele annak, hogy úgy kerülöd a konfliktusokat, hogy egyszerűen elkerülöd őket, és kész. Ez egyszerűen nem fog működni.
Az alapítók néha az elkerülés útját a végletekig feszegetik. Egyikük nemrég azt mondta nekem, hogy elhatározta, hogy havonta csak egyszer beszél a társalapítójával, arra hivatkozva, hogy ez az egyetlen járható út. Ez az elkerülő magatartás elég szélsőséges esete volt! Azt mondtam nekik, hogy vagy radikálisan tízszer több időt kell fordítaniuk a problémák feldolgozására és megoldására, vagy készüljenek fel a szétválásra.
A sikeres társalapítók valójában vállalják a konfliktusokat: A társalapítói konfliktus rossz, ezért ha minimalizáljuk, hogy milyen gyakran fordul elő, az a lehető legjobb eset. Ez egy csapda!
A vezetői coachom, Cameron Yarbrough rámutat, hogy általában ez az a pillanat, amikor az apokalipszis négy lovasa megjelenik: védekezés, kritika, megvetés és elakadás. Amikor John Gottman pszichológus (a Négy lovas fogalmának szerzője) azonosítja ezeket a viselkedésformákat a házastársi kapcsolatokban, akkor kísérteties pontossággal képes megjósolni a kapcsolat kudarcát. Ugyanez igaz a társalapítókra is.
A sikeres társalapítók valójában elfogadják a konfliktusokat, és folyamatosan a konfliktusmegoldás folyamatában vannak. Ha nem tudsz vitatkozni és a legjobb megoldásra jutni, akkor nem végzed el a munkát, hogy valóban valódi, egészséges munkakapcsolatod legyen.
Valójában bele kell hajolnod a konfliktusba, és újra és újra értelmes megoldással kell előállnod. Ha azon kapod magad, hogy kerülöd, akkor tudatosan erőfeszítéseket kell tenned, hogy leküzdd ezt az alapértelmezett viselkedést.
Nem értesz egyet valamiben? Ne hagyja el a szobát, amíg nincs megoldás.
Egy óra nem elég? Mondjátok le a hétvégét, menjetek kirándulni, és találjátok ki a megoldást.
Ezekben a helyzetekben semmi sem fontosabb, mint hogy te és a társalapítóid elvégezzétek a munkát, és megerősödve kerüljetek ki belőle.
Túl sok a konfliktus? Állítson fel határokat
Az állandó veszekedés persze szintén nem jó. Ez előbb-utóbb a kapcsolat megromlásának receptje. Ha az alapítók olyan helyzetbe kerülnek, hogy állandóan mindenért veszekednek, az általában azt jelenti, hogy az egyes szerepek nincsenek eléggé körülhatárolva. Két hacker alapító nem hajlandó teret engedni egy építészeti döntés miatt, hasonló készségekkel rendelkező termékorientált alapítók veszekednek az irányításon és így tovább.
Itt a legjobb módja a kezelésnek: Készítsen egy listát a vállalkozásához szükséges összes területről. Ezután találja ki, hogy ki a legjobb az egyes részterületeken, és bízzon meg egy személyt az adott területre. Ha valaki jobb az értékesítésben, az legyen az övé. Hasonlóképpen a DevOps vagy bármely más, az üzletmenet szempontjából alapvető fontosságú speciális feladat esetében is. Ez a személy hivatalosan annak a dolognak a tulajdonosa. Mindenki beleegyezik, hogy meghallgatja a másikat, amikor döntés születik, de amint a tulajdonos dönt, minden vitának vége. Mindenki továbblép. Nem lehet örökké vitatkozni a dolgokról, és a társalapítóknak meg kell tudniuk bízni egymásban.
Konfliktusokat felvállalni, tisztességesen harcolni
Ha ez az első céged, lehet, hogy most kell először döntéseket hoznod ebben a szakaszban. Mit jelent valójában a konfliktusok felvállalása? Mit jelent a tisztességes harc?
A konfliktusok felvállalása ahelyett, hogy feladnád magad. Néhány alapító tudja, hogy mit akar, és tudja, hogy mi a helyes, de feladja, mielőtt a harc egyáltalán elkezdődne. Ha ez rád vall, ne érezd magad rosszul emiatt – én is ilyen voltam. Mindig is nagyra értékeltem a harmóniát mindazokkal, akikkel együtt dolgozom. De idővel – és ismétlem, néha a nehezebb úton – megtanultam, hogy nem áldozhatod fel azt, amiről tudod, hogy helyes, annak érdekében, hogy korán elérd ezt a harmóniát. Harcolni kell. Ne nyeld le a szavaidat. Ha van igazad, győződj meg róla, hogy meghallgatnak.
Ez sem agresszió. Nem szabad buldogozni a döntésig. Nem feltétlenül és automatikusan annak kell győznie, aki a leghangosabb a teremben. Ez tulajdonképpen egy másfajta konfliktuskerülés – olyan, amely egyáltalán nem ad teret egyetlen konkurens gondolatnak sem. Lehet, hogy biztos vagy benne, hogy neked van igazad, de egy tisztességes és kiegyensúlyozott konfliktusban nincs hátránya annak, ha először meghallgatod a másik felet, és tudtára adod, hogy meghallgatod őket.
A társalapítóknak meg kell tudniuk bízni egymásban.
A tisztességes küzdelem együttműködésen és adatokon alapul. Egy konkrét dolog, mielőtt elkezdenétek feldolgozni a konfliktusokat, mindig emlékeztessétek magatokat: Egy csapatban vagytok.
A szobában mindenki nyerni akar, és mindannyian sikeressé akarjátok tenni ezt a céget. Ezzel készen álltok arra, hogy a problémáról mint folyamatról beszéljetek, ahol a különböző nézőpontokat közvetlenül megszólaltatjátok és értékelitek. Ebben csak akkor vallasz kudarcot, ha megpróbálsz a végére ugrani, akár úgy, hogy feladod, mielőtt elkezdenéd (önfeladás), akár úgy, hogy még azelőtt állítod, hogy neked van igazad, mielőtt bárki szóhoz jutna.
Az egyik konkrét módja annak, hogy közvetlenebb tapasztalatokat szerezz ezzel kapcsolatban, az úgynevezett T-csoport, amely a Stanford GSB Interpersonal Dynamics programja számára kifejlesztett technika, hogy az embereket pontosan erre a fajta tisztességes küzdelemre nevelje. A Nonprofit InnerSpace rendszeresen ad otthont nekik, és sok alapító rendkívül értékesnek írja le a tapasztalatokat.”
Segítséget kérni
Az ezt olvasók közül néhányan a fenti gyakorlatok mindegyikén, és még sok máson is átmentek már. Azoknak, akik a kötél végén járnak a társalapítóikkal, van egy utolsó tanácsom: Kérjetek segítséget!
Beszéljetek a legmegbízhatóbb barátaitokkal, befektetőitekkel és mentoraitokkal. A startupok végül is őrült dolgok. Olyasmit próbálsz csinálni, amit még senki más nem csinált, és nagyon magányosnak érezheted magad, mintha te lennél az egyetlen, akinek valaha is volt ilyen problémája. Hidd el, segít, ha kilépsz a fejedből, és megbeszéled más alapítókkal és barátokkal, hogy mit látsz.
Ne félj profikat bevonni. Légy nyitott arra, hogy profi segítséget vegyél igénybe, akár egyénileg (hogy segítsen reagálni a folyamatos konfliktusra), akár csoportosan (hasonlóan ahhoz, ahogyan egy házassági tanácsadó megmenthet egy házasságot). Nem tudom eléggé ajánlani a vezetői coachingot az alapítóknak, különösen akkor, amikor egy céggyilkos konfliktus áll a háttérben. Alkalmazottaid és ügyfeleid függnek tőled, hogy helyesen döntesz-e, és tartozol nekik annyival, hogy ezt biztosítsd. A sportolóknak vannak edzőik és trénereik, akik segítenek nekik a csúcsteljesítmény elérésében. A tudásalapú munka ugyanilyen igényes lehet, és sok alapítót láttam már, akinek a partnerségét ez mentette meg.
A társalapítói viták a korai startupok első számú gyilkosa, de nem kell, hogy így legyen
A társalapítói viták történelmileg az egyik legfőbb okai annak, hogy a startupok a lehető legkorábbi szakaszban megbuknak. A legtöbb bukás azért következik be, mert a konfliktus (akár túl sok, akár túl kevés) túl sokáig marad megoldatlanul; ezekkel az eszközökkel legalább egy kicsit felkészültebb leszel ezzel a lehetőséggel szemben.
Fogadd el a konfliktust – éppen a megfelelő mennyiségben -, és te is túljutsz ezen.
Köszönöm a vezetői coachomnak, Cameron Yarbroughnak, hogy elolvasta ennek vázlatát.
{{{title}}
{{date}}{{{author}}}