Az ügyfelek által igényelt termékek és szolgáltatások, a versenytársak erősségei és gyengeségei, a környezet, valamint a cég saját erősségei, gyengeségei, kultúrája és erőforrásai együttes figyelembevétele után a hozzáértő cégek megfogalmazhatják a küldetésnyilatkozatban kifejezett jövőképüket. Ez a nyilatkozat kifejezi a szervezet értékeit és törekvéseit; alapvetően a szervezet létének okát vagy célját. E küldetésnyilatkozat alapján a cég megfogalmazza üzleti stratégiáját. Ez az üzleti stratégia egy hosszú távú terv a küldetésnyilatkozatban meghatározott küldetés teljesítésére. A vállalkozáson belüli minden egyes funkció ezután levezetheti a saját stratégiáját a cég átfogó üzleti stratégiájának támogatására (pénzügyi stratégia, marketingstratégia és működési stratégia).

A működési stratégia a vállalati stratégia által kiválasztott, megbízott vagy ösztönzött konkrét cselekvések összessége. Ezt természetesen a működési funkcióban hajtják végre. Ez a működési stratégia a különböző működési döntéseket és cselekvéseket a versenyerőkre adott koherens, következetes válasszá köti össze azáltal, hogy a vállalati politikákat, programokat, rendszereket és cselekvéseket a vállalati vagy üzleti stratégia által választott és kommunikált versenyprioritásokra adott szisztematikus válasszá kapcsolja össze. Egyszerűbben fogalmazva, a működési stratégia meghatározza, hogy a cég hogyan fogja alkalmazni működési képességeit az üzleti stratégia támogatása érdekében.

A működési stratégia hosszú távon foglalkozik azzal, hogy hogyan lehet a legjobban meghatározni és fejleszteni a cég fő működési erőforrásait, hogy nagyfokú kompatibilitás legyen ezen erőforrások és az üzleti stratégia között. Nagyon átfogó kérdésekkel foglalkoznak azzal kapcsolatban, hogy a fő erőforrásokat hogyan kell kialakítani a cég vállalati céljainak elérése érdekében. A releváns kérdések közé tartoznak a kapacitásra, a helyszínre, a folyamatokra, a technológiára és az időzítésre vonatkozó hosszú távú döntések.

A világszínvonal elérése a műveleteken keresztül megköveteli, hogy a műveleteket integrálják a többi vállalati szintű funkcióval. Tágabb értelemben a működésnek két fontos szerepe van, amelyet a vállalat átfogó stratégiájának megerősítésében játszhat. Az egyik lehetőség az, hogy olyan folyamatokat biztosít, amelyek a cégnek megkülönböztetett előnyt biztosítanak a piacon. Az üzemeltetés a folyamatok megkülönböztető, egyedi technológiai fejlesztései révén olyan marketingelőnyt biztosít, amelyet a versenytársak nem tudnak elérni.

A másik szerep, amelyet az üzemeltetés játszhat, az, hogy összehangolt támogatást nyújt azokhoz az alapvető módokhoz, amelyekkel a cég termékei megrendeléseket nyernek a versenytársakkal szemben, más néven megkülönböztető kompetenciákhoz. A cég működési stratégiájának elő kell segítenie a cég megkülönböztető kompetenciájával összhangban lévő irányelvek kialakítását mind a folyamatválasztásban, mind az infrastruktúra kialakításában (ellenőrzések, eljárások, rendszerek stb.). A legtöbb cég ugyanazokhoz a folyamatokhoz és technológiákhoz fér hozzá, így ezeken a területeken általában alig különböznek egymástól. Ami különbözik, az az, hogy a műveletek milyen mértékben igazítják a folyamatokat és az infrastruktúrát a megkülönböztető kompetenciákhoz.

KULCSOS SIKER TÉNYEZŐK

A vállalkozásoknak vannak olyan jellemzőik vagy stratégiai elemeik, amelyek befolyásolják a piacon való boldogulásukat (azaz tulajdonságaik, erőforrásaik, kompetenciáik vagy képességeik). Azokat, amelyek leginkább befolyásolják egy vállalat versenyképességét, kulcsfontosságú sikertényezőknek (KSF) nevezzük. Ezek a KSF-ek tulajdonképpen azok, amelyekben a cégnek kompetensnek kell lennie, vagy amelyek elérésére kell koncentrálnia ahhoz, hogy versenyképesen és pénzügyileg sikeres legyen; a siker előfeltételeinek is nevezhetjük őket. Saját KSF-jeik meghatározásához a cégnek meg kell határoznia az ügyfélválasztás alapját. Más szóval, hogyan tesznek különbséget a vevők az azonos vagy hasonló termékeket vagy szolgáltatásokat kínáló versenytársak között, és hogyan különbözteti meg magát a cég ezektől a versenytársaktól? Ha ez megvan, a vállalatnak el kell döntenie, hogy milyen erőforrásokra és versenyképes képességekre van szüksége a sikeres versenyzéshez, és mi kell a fenntartható versenyelőny eléréséhez. Ezek a KSF-ek kapcsolódhatnak a technológiához, a működéshez, a forgalmazáshoz, a marketinghez, vagy bizonyos készségekhez vagy szervezeti képességekhez. A vállalat például előnyöket szerezhet az anyag vagy az információ átalakításának (technológia vagy műveletek), az új technológiák gyors elsajátításának és a folyamatok üzembe helyezésének (technológia vagy szervezeti képesség), vagy az új termékek gyors tervezésének és bevezetésének, a termékek széles körének kiszolgálásának, a termékek vagy szolgáltatások igény szerinti testreszabásának vagy a rövid átfutási idő biztosításának (készségek) kiváló képességéből.

A teljesen vagy lényegében az üzemeltetési funkcióra delegált KSF-ek összességét gyártási küldetésnek nevezik. Ez azt jelenti, hogy a felső vezetés mit vár el az üzemeltetéstől annak stratégiai hozzájárulása szempontjából.

A rendszertervezéssel, tervezéssel, irányítással és felügyelettel kapcsolatban hozott valamennyi döntésnek a gyártási küldetés teljesítését kell céloznia. Mint ilyen, a gyártási küldetés az üzemeltetési funkció fő mozgatórugója, és megadja a létjogosultságát. Minden világszínvonalú gyártó rendelkezik kifejezett, hivatalos gyártási küldetéssel.

A gyártási küldetésből az üzemeltetési funkció levezeti megkülönböztető kompetenciáit (más néven versenyképes prioritásokat vagy versenyképes fegyvereket). A megkülönböztető kompetenciát egy adott termék/szolgáltatás vagy az azt előállító vállalat azon jellemzőjeként határozzák meg, amely arra készteti a vevőt, hogy azt vásárolja meg a versenytárs hasonló terméke/szolgáltatása helyett. Általánosan elfogadott, hogy a megkülönböztető kompetenciák a következők: költség/ár, minőség, rugalmasság és szolgáltatás/idő. Különböző szakértők más kompetenciákat is felsorolnak, például a helyszínt, de ezek általában az általánosan elfogadott négy kompetencia valamelyikébe sorolhatók. Egyes szakértők úgy vélik továbbá, hogy az innováció hamarosan az ötödik megkülönböztető kompetenciává válik, ha eddig még nem tette volna. Meg kell jegyezni, hogy a vállalatnak a termék-folyamat mátrixon elfoglalt helye irányító tényező a gyártási küldetés és a vállalat versenyképességi prioritása vagy prioritásai szempontjából.

DISZINKTÍV KOMPETENCIÁK

A megkülönböztető kompetenciákhoz kapcsolódó részleteket, valamint az egyes kompetenciák következményeit és néhány példát közöljük.

Ár/költség . Az ár/költség alapon versenyző vállalkozás képes a fogyasztók számára egy keresett terméket olyan áron biztosítani, amely versenyképesen alacsonyabb, mint az azonos vagy hasonló árut/szolgáltatást előállító vállalkozások által kínált ár. Ahhoz, hogy ár-költség alapon versenyezhessen, a vállalkozásnak képesnek kell lennie a terméket alacsonyabb költséggel előállítani, vagy kisebb haszonkulcsot kell elfogadnia. Az ilyen kompetenciával rendelkező cégek általában képesek a termék vagy szolgáltatás tömeges előállítására, ezáltal olyan méretgazdaságosságot biztosítanak a cégnek, amely jelentősen csökkenti az egységenkénti előállítási költséget. Az árucikkeket olyan tömegben gyártják, hogy folyamatos folyamatot alkalmaznak, így óriási méretgazdaságosságot és nagyon alacsony árakat érnek el Az árucikk-típusú termékeket vásárló fogyasztók általában nem nagyon ismerik a márkák közötti különbségeket, és szigorúan az ár alapján vásárolnak; pl. amíg a benzin egy nagy márkáról van szó, és a hely nem játszik szerepet, a fogyasztók a legalacsonyabb árat választják. A Wal-Mart úgy tud alacsony árakat kínálni, hogy alacsonyabb egységenkénti haszonkulcsot vállal. Hatalmas volumenük bőven ellensúlyozza az alacsonyabb haszonkulcsot.

Minőség . David Garvin a minőség nyolc dimenzióját sorolja fel:

• Teljesítmény. A teljesítmény a termék elsődleges működési jellemzőire utal. Egy autó esetében ez jelentheti a gyors gyorsulást, a könnyű kezelhetőséget, a sima utazást vagy a jó fogyasztást. Egy televízió esetében ez jelentheti a világos színeket, a tisztaságot, a hangminőséget vagy a fogható csatornák számát. Egy szolgáltatás esetében ez jelentheti csupán a részletekre való odafigyelést vagy a gyors kiszolgálást.
• Konformitás. A megfelelőség azt jelenti, hogy egy termék kialakítása és működési jellemzői milyen mértékben felelnek meg az előre meghatározott szabványoknak. Amikor egy acéltekercseket felhasználó gyártó megkapja a szállítmányt a malomtól, ellenőrzi a tekercs szélességét, az acél vastagságát (vastagságát) és a tekercs súlyát, és egy mintát Rockwell-keménységmérőre helyez, hogy ellenőrizze, hogy a meghatározott keménységet biztosították. Az átvevő ellenőr azt is ellenőrzi, hogy a meghatározott jellemzők teljesülnek-e (pl. melegen hengerelt, pácolt és olajozott). A szolgáltatásoknak lehetnek megfelelőségi követelményei a javítás, a feldolgozás, a pontosság, az időszerűség és a hibák tekintetében.
• Tulajdonságok. A jellemzők egy termék vagy szolgáltatás csengettyűi és sípjai. Más szóval azok a jellemzők, amelyek kiegészítik a termék vagy szolgáltatás alapfunkcióját. Egy videomagnó kívánatos, de nem feltétlenül szükséges jellemzői közé tartozik a négy fej, a lassított felvétel, a sztereó vagy térhatású hang, az osztott képernyő vagy beillesztett képernyő és a 365 napos programozási képesség. A szolgáltatási példák közé tartoznak az ingyenes italok egy repülőjáraton vagy az ingyenes virágküldés.
• Kibírhatóság. A tartósságot a cseréig eltelt átlagos időtartamként határozzák meg. Más szóval, mennyi ideig tart a termék, mielőtt elhasználódik vagy ki kell cserélni, mert a javítás lehetetlen. Néhány termék, például a villanykörték esetében a javítás lehetetlen, és a csere az egyetlen rendelkezésre álló lehetőség. A tartósságot hosszabb élettartamú anyagok használatával vagy a gyártás során alkalmazott jobb technológiai eljárásokkal lehet elérni. Elvárható, hogy az olyan háztartási gépek, mint a hűtőszekrények, mosógépek, szárítógépek és porszívók sok évig bírják. Azt is remélnénk, hogy egy olyan termék, amely jelentős beruházást jelent, mint például egy autó, a tartósság a minőség elsődleges jellemzője.
• megbízhatóság. A megbízhatóság egy termék meghibásodásig vagy a meghibásodások között eltelt átlagos időre utal. Más szóval, azt az időt, amíg egy termék meghibásodik és meg kell javítani, de nem kell kicserélni. Ez fontos jellemző az olyan termékek esetében, amelyeknek drága a leállási ideje és a karbantartása. A vállalkozások függnek ettől a jellemzőtől az olyan termékek esetében, mint a kézbesítő teherautók és furgonok, mezőgazdasági berendezések és másológépek, mivel ezek meghibásodása elképzelhető, hogy teljesen leállítja az üzletet.
• Karbantarthatóság. A szervizelhetőséget a gyorsaság, az udvariasság, a szakértelem és a könnyű javíthatóság határozza meg. Ez rendkívül fontos tulajdonság lehet, amint azt az ügyfélszolgálatok ingyenesen hívható forródrótjainak elterjedése is bizonyítja. Néhány évvel ezelőtt egy nagy televíziógyártó azzal reklámozta termékét, hogy a “művek a dobozban”. Ez azt jelentette, hogy a televíziót moduláris egységekből állították össze. Amikor a készülékkel probléma adódott, a házhoz érkező szerelőnek egyszerűen ki kellett cserélnie a problémás modult, így a termék könnyen és gyorsan szervizelhetővé vált.
• Esztétika. Egy termék kinézete, tapintása, szaga, hangja vagy íze az esztétikai tulajdonságai. Mivel ezek a jellemzők szigorúan szubjektívek és a preferenciák fogságában vannak, gyakorlatilag lehetetlen mindenkinek megfelelni ebben a dimenzióban.
• Az érzékelt minőség. Az észlelt minőséget általában a termék különböző kézzelfogható és nem kézzelfogható aspektusaiból vezetik le. Sok fogyasztó feltételezi, hogy a Japánban készült termékek a japán gyártók hírneve miatt eredendően magas minőségűek, míg 50 évvel ezelőtt a megítélés ennek éppen az ellenkezője volt. Más jellemzők, mint például a magas ár vagy a kellemes esztétika is utalhatnak a minőségre.

Az ezen az alapon versenyző cégek olyan termékeket vagy szolgáltatásokat kínálnak, amelyek a nyolc dimenzió közül egy vagy több tekintetében jobbak a versenytársaknál. Nyilvánvalóan nem kívánatos, ha nem lehetetlen, hogy a cégek egyszerre a minőség mind a nyolc dimenziójában versenyezzenek. Ez túlságosan költséges lenne, és a termék jellegéből adódó kompromisszumok is korlátokat szabnak. Például egy cég feláldozhatja a megbízhatóságot a maximális sebesség elérése érdekében.

Szolgáltatás . A szolgáltatás többféleképpen is meghatározható. A kiváló szolgáltatás jellemezhető az “ügyfélszolgálat” kifejezéssel, de jelenthet gyors kiszállítást, pontos szállítást vagy kényelmes helyszínt is.

Flexibilitás . A cégek a termék vagy a mennyiség rugalmasságának biztosítására való képességükkel versenyezhetnek. Azok a cégek, amelyek könnyen el tudják fogadni a mérnöki változtatásokat (a termék módosításait), stratégiai előnyt kínálnak ügyfeleiknek. Emellett egyes cégek képesek a volumen nagymértékű ingadozását is elviselni, lehetővé téve a kiszámíthatatlan kereslettel rendelkező vevők számára azt a luxust, hogy nem tartanak túlzott készleteket a kereslet változására számítva.

Tradeoffs . A cégek általában egy megkülönböztető kompetenciára összpontosítanak (ritkán kettőnél többre). Néhány kompetencia esetében kompromisszumokat kell kötni. Egy olyan autógyártó, amely magas minőségűnek tartott terméket állít elő (bőrülések, valódi fa díszítés és kiemelkedő szolgáltatási csomag), nem lesz képes költség/ár alapon versenyezni, mivel a gyártási költségek ezt nem teszik lehetővé. Egy autóalkatrészgyártó a lehető legalacsonyabb árakkal szeretné elégedetté tenni a vásárlóit. Ha azonban az autóalkatrészgyártó azt is szeretné, hogy a betérő vásárlók szinte minden egyes megrendelését teljesíteni tudja, akkor kiterjedt raktárkészletet kell fenntartania. Ennek a készletnek a költségei megakadályozhatják, hogy az alkatrészház versenyképes árakat kínáljon más hasonló cégekkel szemben, amelyek nem választják ezt a szolgáltatási szintet. Ezért az egyik alkatrészgyártó a szolgáltatás (de nem a költség/ár), míg a másik a költség/ár (de nem a szolgáltatás) alapján versenyez. Az ügyfélnek esetleg néhány napot kell várnia, hogy megkapja a kívánt alkatrészt; ha az ügyfél nem tud várni, akkor többet fizet, és azonnal megvásárolhatja az alkatrészt a versenytársnál.

MŰKÖDÉSI STRATÉGIA SZÜKSÉGE

Túl sok esetben a vállalat működési funkciója nem igazodik a vállalat vállalati céljaihoz. Maga a rendszer ugyan jó lehet, de nem úgy van kialakítva, hogy megfeleljen a cég igényeinek. Inkább semleges erőnek tekintik a működést, amely kizárólag a hatékonysággal foglalkozik, és kevés helye van a vállalati tudatban. Steven C. Wheel-wright és Robert H. Hayes négy általános szerepet írtak le, amelyet a gyártás stratégiai szempontból játszhat egy vállalaton belül. Bár ők kifejezetten a gyártási funkciót tárgyalják, az üzemeltetés kifejezés a relevancia csökkenése nélkül helyettesíthető vele. Ezeket az általános szerepeket az alábbiakban kifejtettek szerint 1-4. fázisnak nevezik.

Az 1. fázisban lévő cégeket belsőleg semlegesnek mondják, ami azt jelenti, hogy az operatív funkciót úgy tekintik, mint ami nem képes befolyásolni a versenyképes sikert. A vezetés tehát csak arra törekszik, hogy minimalizálja a műveleteknek a vállalatra gyakorolt negatív hatását. Úgy is mondhatnánk, hogy a műveletek reaktív üzemmódot tartanak fenn. Amikor a működést érintő stratégiai kérdések merülnek fel, a cég általában külső szakértőket hív.

A 2. fázisú cégekről azt mondják, hogy külsőleg semlegesek, ami azt jelenti, hogy a versenytársakkal való egyenrangúságra (semlegességre) törekszenek a szokásos iparági gyakorlatok követésével. Az új berendezésekbe és létesítményekbe történő tőkeberuházásokat tekintik a versenyelőny megszerzésének leghatékonyabb eszközének.

A 3. fázisú cégeket belsőleg támogatónak címkézik, vagyis az üzemeltetés hozzájárulását a céghez az általános üzleti stratégia diktálja, de az üzemeltetésnek nincs beleszólása az általános stratégiába. A 3. fázisú cégek azonban hivatalos működési stratégiát fogalmaznak meg és követnek.

A 4. fázisú cégek a működés fejlődésének legfejlettebb szakaszában vannak. Ezekről a cégekről azt mondják, hogy külsőleg támogatóak. A 4. fázisú cégek elvárják, hogy a műveletek jelentősen hozzájáruljanak a szervezet versenyképes sikeréhez. A művelet ténylegesen részt vesz a

jelentős marketing és mérnöki döntésekben. Elegendő hitelességet és befolyást biztosítanak a műveleteknek ahhoz, hogy azok teljes potenciálját kiaknázzák. A 4. szakaszba tartozó cégek az általános gyártási képességükről ismertek.

Mivel sok, ha nem minden cégnél a munkaerő és az eszközök nagy része az üzemeltetési funkcióhoz kötődik, a legtöbb cég számára ésszerű, hogy a 3. vagy a 4. szakaszba való besorolásra törekedjen. A cégek természetesen fejlődhetnek egyik szakaszból a másikba, és csak kevés, ha egyáltalán van olyan, amelyik kihagy egy szakaszt. Valójában a legtöbb kiemelkedő cég a 3. szakaszban van, mivel a 4. szakaszt rendkívül nehéz elérni.

A vállalati stratégiát tükröző és támogató működési stratégia szükségessége nemcsak a vállalati stratégia sikere szempontjából kulcsfontosságú, hanem azért is, mert számos döntés strukturális jellegű. Más szóval az eredmények nem változtathatók meg könnyen. A vállalat számos olyan működési döntésbe beleragadhat, amelyek megváltoztatása évekig is eltarthat, ha szükségessé válik. Ezek a folyamatberuházási döntésektől kezdve a humánerőforrás-gazdálkodási gyakorlatokig terjedhetnek. A Dell például egy teljes működési láncot működtet, amely a vásárlóktól a beszállítókig minden kulcsfontosságú érdekelt felet összekapcsol. A Dell valójában hatalmas mennyiségű nyereséget könyvel el a magas szintű reagálóképesség és a termékek sikere eredményeként.

Azok a vállalatok, amelyek nem használják ki teljes mértékben a műveletek stratégiai erejét, akadályozva lesznek versenyképességükben, és sebezhetővé válnak azon versenytársak támadásával szemben, akik kihasználják a működési stratégiájukat. Ahhoz, hogy ezt hatékonyan tehessék, az üzemeltetést a vállalati stratégia teljes egészében be kell vonni.

A Bell Helicopter sikeresen bizonyította, hogy az üzemeltetési stratégiáját sikeresen beépítette a szervezet általános vállalati stratégiájába. A repülőgépgyártás globális vezető vállalata 2008-ban bejelentette a vállalat termékpalettájának racionalizálását azáltal, hogy a nagy keresletnek örvendő, népszerű modellek gyártására koncentrál. A Bell Helicopters vezetése azt tervezi, hogy ebből a pragmatikus stratégiából a vállalat termelési kapacitásának jelentős növekedése és ezt követően a vevői igények kielégítésének kapacitásának növekedése származik.

A vállalati vezetők hajlamosak azt feltételezni, hogy a stratégiának csak a marketingkezdeményezésekhez van köze. Tévesen abból indulnak ki, hogy az üzemeltetés szerepe szigorúan a marketingváltozásokra való reagálás, nem pedig az azokhoz való hozzájárulás. Másodszor, a vállalati vezetők azt feltételezik, hogy az üzemeltetésnek megvan a rugalmassága ahhoz, hogy pozitívan reagáljon a változó igényekre. Ezek a feltételezések irreális követelményeket támasztanak a műveleti funkcióval szemben. Ráadásul egyes célpiacokon hiányoznak a kapitalizmus alapjai, mint például az információ szabad áramlása. Ezért a vállalati vezetők feladata, hogy olyan működési stratégiákat kövessenek, amelyek az innováció és a fokozott kutatás-fejlesztés révén versenyelőnyt teremtenek. Az Apple iTunes például a piaci részesedésének nagy részét a versenyelőnyök stratégiai és kitartó keresése révén szerzi meg.

Az operációs vezetés figyelmének egyre inkább a stratégiára kell irányulnia. Tevékenységének egyensúlyának és irányának tükröznie kell a cég teljesítményére gyakorolt hatását a stratégia révén kitűzött célok elérése felé, valamint magának a működésnek a teljesítményére, felismerve, hogy mindkettőt jól kell végezni. Linda Nielsen-Englyst négyfázisú folyamatot javasol a működési stratégia kialakítására és aktualizálására: tanulás, felülvizsgálat, összehangolás és átirányítás. Az első fázis a tanulási szakasz, amelyben a tervezett stratégia alternatíváit értékelik a gyakorlatban. A második fázis az alternatívák idővel történő felülvizsgálatát foglalja magában, lehetővé téve az ötletek növekedését és érlelődését. A harmadik fázis, az összehangolási szakasz egy olyan elemzési folyamat, amelyben a vállalat megpróbálja azonosítani és dokumentálni a tervezett stratégia megváltoztatásának pénzügyi indokait. Végül az átirányítási fázisban a cég helyi kezdeményezéseken keresztül a gyakorlatban teszteli elképzeléseit.

A Operatív stratégia című cikkben: Bold Moves, Break out Performance című cikkében Tom Godward és Mark Deck azt javasolja, hogy a működési stratégia sikeres irányításához a kulcsfontosságú szervezeti tényezők elősegítése és integrálása szükséges, amelyek közé tartoznak a vezetési rendszerek, a szervezeti kultúra, az információs és technológiai rendszerek, valamint a folyamatinnováció. A kulcsfontosságú szervezeti dinamikák rendelkezésre állása és megfelelő kihasználása nagyban meghatározza a működési stratégiák és a szervezet teljes vállalati stratégiájának sikerének valószínűségét.”

BIBLIOGRÁFIA

Garvin, David A. “Competing on the Eight Dimensions of Quality”. Harvard Business Review, November-December 1987, 101-109.

Lewis, Michael A. “Analysing Organisational Competence: Implications for the Management of Operations,” International Journal of Operations and Production Management. 23, no. 7, (2003): 731-756.

—.Manufacturing Strategy: Text and Cases, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 2000.

Neilslen-Englyst, Linda. “Operations Strategy Formation-A Continuous Process,” Integrated Manufacturing Systems, 14, no. 8, (2003) 677-685.

Wheelwright, Steven C., and Robert H. Hayes. “Versenyzés a gyártáson keresztül”. Harvard Business Review, 1985. január-február, 99-109.