Mindannyian ismerjük azt a gondolatot, hogy a lean eszközök és módszerek szilárd alapot biztosítanak a működés folyamatos javításához. Azt is megszoktuk, hogy egy sikeres lean kezdeményezés hatékony megvalósítása hónapokat, sőt éveket vesz igénybe. Egy általam ellenőrzött forrás szerint 10 évbe telik.

A lean módszereket általában nem tekintik válságkezelő eszközöknek. Ha valami, akkor a lean eszközök túl gyakran hajlamosak arra, hogy kidobják az ablakon, amikor nehéz idők jönnek. Úgy gondoljuk, hogy ez hiba. Tapasztalataink szerint a szervezeteknek válság idején meg kell duplázniuk a lean módszereket.

Ron egyszer pontosan olyan helyzetben találta magát, amikor a vezetők hajlamosak azt mondani: “Nincs időnk a leanre. Válságos üzemmódban vagyunk”. Egy beszállító olyan ígéreteket tett, amelyeket hirtelen rájött, hogy nem tudja betartani. Az ígéretek be nem tartása jelentős anyagi kárt okozott volna a vevőnek, ami 20 millió dollárnyi elmaradt forgalmat jelentett volna. A beszállító valószínűleg kiszorulna az üzletből. Az első lépések, amelyeket a beszállító a célok teljesítése érdekében tett, a jól ismert “dobjunk be rengeteg erőforrást a helyzetre” megközelítés volt. Új berendezéseket vásároltak és telepítettek. Ötven új munkatársat vettek fel. Mindezek az új beruházások a vevői igények kielégítéséhez szükséges mennyiségnek mindössze egyharmadát eredményezték. Az 50 új munkatárs végül utómunkát végzett, mert a minőség zuhanni kezdett.

A beszállító veszélybe került, és felhívta Ron cégét, hogy tudassa velük, nem valószínű, hogy képes lesz teljesíteni a szerződéses kötelezettségeit. Ron cége azt válaszolta, hogy gondoskodik arról, hogy a beszállító jelentősen megszenvedje, ha nem teljesíti az ígéreteit. A beszállító azt a drasztikus lépést fontolgatta, hogy csődöt jelentsen, mint kiutat a bajból. Ekkor Ront küldték el, hogy nyújtson olyan segítséget, amilyet csak tudott. Érkezésekor a beszállító több mint 5000 darabos késésben volt a szállítással. Ron főnökei azt követelték, hogy Ron érkezésétől számított két héten belül legalább 1000 darabot szállítsanak ki. Minden további héten a szállítási mennyiséget 1000 egységgel kellett növelni, egészen addig, amíg a heti 4 000 egységet el nem érték. Láttunk már olyan ügyfeleket, akik egyszerűen azért “tették a lean-t a háttérbe”, mert egy kicsit elfoglaltak lettek. Ez a forgatókönyv egy olyan működésre ad példát, amely már messze túl van a “zsúfoltságon”.

Vegyünk egy lépést hátra, és beszéljük meg Ron lehetőségeit. Ron tudta, hogy a konyhai mosogatót a problémára dobni már kipróbálták, és taktikaként eredménytelennek találták. Más vezetők az ő helyzetében talán kísértésbe estek volna, hogy megduplázzák ezt a megközelítést, de Ron elég bölcs volt ahhoz, hogy ne tegye. Nem volt valószínű, hogy még több ilyen módszer beválna. Ron ekkor már elég tapasztalattal rendelkezett ahhoz, hogy tudja, hogy egyszerűen mindenkit keményebb munkára buzdítani rossz út.

Ehelyett Ron a lean több elsődleges alapelvét alkalmazta:

1. Értékeld a jelenlegi állapotot

2. Vonj be másokat a kívánt állapot kialakításába

3. Szervezd meg a munkahelyet

4. Tedd folyamatossá a munkát

5. Tegye láthatóvá a mérőszámokat

6. Vezessen be olyan rendszereket, amelyek támogatják és fenntartják az elért eredményeket.

A jelenlegi állapot felmérése

Ron első lépése a helyzet felmérése volt. Összeszámolta a folyamatban lévő munka mennyiségét. Rengeteg kérdést tett fel bárkinek és bárkinek. A kérdések egy része technikai információkra irányult. Más kérdések a kultúráról és a morálról kerestek átfogó információkat. Ez az adatgyűjtés elemzéshez vezetett, amelynek során Ron megállapította, hogy a gyár kétszer annyi munkatársat foglalkoztat, mint amennyi a termék előállításához szükséges. Tehát nemcsak a termelési szintet kellett napi 30 egységről napi több mint 800-ra javítani, hanem ezt feleannyi emberrel kellett megvalósítani, és nyolc hét alatt.

Mások bevonása a kívánt állapot kialakításába

A gyár vezetőivel és más munkatársaival együttműködve Ron kidolgozott egy helyreállítási tervet. Másokat is bevont ebbe a tervezésbe azzal, hogy ötleteket és hozzájárulást kért. Természetesen sok saját ötlete volt, de tudta, hogy a kidolgozott tervekhez elengedhetetlenül fontos, hogy a résztvevők elfogadják azokat. Azt is tudta, hogy ezt az egyetértést úgy lehet a legjobban elérni, ha másokat is bevon a terv kidolgozásába. Ahelyett, hogy azt mondta volna: “Itt van, amit tenni fogunk, most pedig kezdjünk hozzá”, azt mondta: “Itt van, amit én jónak tartok. Van valami, amit kihagytam? Van valami, amit még hozzá kell tenni?” Az ilyen jellegű kérdések egy kölcsönösen kívánt állapot megteremtésére és fenntartására irányuló tervekhez vezettek.

Munkahely megszervezése

A terv első fázisa a teljes működés megszervezésének szólt. Az üzemi terület teljes megtisztításával kezdődött, beleértve a folyamatban lévő munkát, a készterméket, az összeszerelő állomásokat, a levegőt és az elektromos cseppeket. Mindent, ami a tisztítás után megmaradt, megtisztítottak és fertőtlenítettek.

A munkafolyamatok folyamatossá tétele

A Ron által talált nagy mennyiségű befejezetlen munka egyértelmű jele volt annak, hogy az anyag egyszerűen nem áramlott át a gyártási folyamaton. Az együttműködési terv szerint a szállítószalagokat fel kellett darabolni, az összeszerelőpadokat újra kellett igazítani, a közműveket át kellett konfigurálni, és az elrendezéseket módosítani kellett. A harmadik nap végére egy új folyamat született.

Tegye láthatóvá a mérőszámokat

Amikor először közzétették a végső termelési célt (800 darab nyolcórás műszakonként), a munkatársak felnyögtek. A legtöbben úgy érezték, hogy a cél túl magas. Ron hangsúlyozta továbbá, hogy a célérték 100%-os minőséget jelentett első körben; ha egy terméket nem lehetett azonnal elszállítani, amint lekerült a gyártósorról, akkor az nem számított bele a célértékbe. (Ne feledjük, hogy a jelenlegi termelési ráta műszakonként 30 darab volt, és ebben benne volt az átdolgozásra szoruló termék is). Közbenső napi, sőt óránkénti célértékeket határoztak meg és tettek közzé. A munkatársak gyorsan hozzászoktak a javuló folyamathoz, és hamarosan áthúzták az időközi célokat, és magasabbra állították azokat. A hatodik héten, két héttel az ütemterv előtt, a személyzet műszakonként 800 egységet rakott a polcokra.

Politikák és rendszerek a nyereség fenntartásához

A vállalat vezetői olyan kompenzációs modellt terveztek, amely végül a megszokottnál jóval magasabb béreket eredményezett. Létrehoztak egy termelési teljesítményszabványt az üzem egészére vonatkozóan. Amikor az üzem túllépte a szabványt, a bérek emelkedtek. Amikor az üzem a szabvány alá esett, a bérek csökkentek. A rossz minőséget figyelembe vették a bérszámításokban, így a jó minőséggel párosuló magas termelést jutalmazták.

Az üzem azon képességéhez, hogy elérje, majd fenntartsa az elért figyelemre méltó eredményeket, fontos szerepet játszottak a “kötelezettségvállalási szabályok”, amelyeket a vezetői csapat napról napra kidolgozott és megerősített. Ezeket az elkötelezettségi szabályokat széles körben kifüggesztették és gyakran közölték. A műveletben mindenkit értékeltek, és gyakran kaptak pozitív és építő jellegű visszajelzést arról, hogy mennyire tartják be ezeket az elkötelezettségi szabályokat.

1). Csapatként dolgozunk, és csapatként mérnek minket.

2.) Mindenkit átképeznek, és elvárják, hogy az összes összeszerelési lépést elsajátítsa. Mindenkitől elvárják majd, hogy megértse belső ügyfelei és beszállítói igényeit.

3.) Ha az összeszerelő csapat egyik tagja problémát vagy hibát fedez fel, elvárják, hogy az adott munkatárs megállítsa a gyártósort, majd tájékoztassa a csapattársait a problémáról. A csapat közösen dönt arról, hogyan lehet a legjobban kezelni a problémát valós időben, és hogyan lehet továbblépni.

4). Ha egy összeszerelő csapattagnak van egy fejlesztési ötlete, az ő felelőssége, hogy ezt a csapat elé terjessze. A csapat cselekvési tervet dolgoz ki a 24 órán belüli megvalósítás biztosítására.

Elképesztő, milyen gyorsan megtörténhetnek a dolgok, ha akarjuk. Négy elkötelezettségi szabály; ennyi volt. Egy jó tervvel és egy elkötelezett munkatársakból álló csoporttal együtt ez volt minden, ami a vállalkozás megfordításához és a nyereség fenntartásához szükséges volt.

A lean koncepciók és módszerek működnek, akár jól megy a vállalatnak, akár mély válságban van, ahogy ez az eset is mutatja. Fontos megjegyezni, hogy a kezdeményezés minden szakaszában nyilvánvaló volt a munkatársak bevonásának nagy hangsúlyozása. Szerintünk ez a történet igazi tanulsága: a lean még válságban is működik, mert a munkatársak bevonása a működés javításába mindig beválik. Különösen válsághelyzetben.