Ecco come mi sono sentito nelle settimane prima di dimettermi dalla mia ultima startup: Non riuscivo a dormire. Non riuscivo a mangiare. Polso a riposo a 120. Avevo raggiunto un punto in cui non potevo essere d’accordo con il mio co-fondatore sul futuro dell’azienda. Dovevo allontanarmi dalla startup per la quale avevo versato sangue, sudore e lacrime. Non volevo farlo, ma ho raggiunto un punto, fisicamente e mentalmente, in cui non potevo più gestire lo stress.

Questo è il primo post pubblico in cui ne ho parlato, ma attraverso la consulenza a centinaia di startup, ho imparato che la mia storia non è insolita.

Ogni situazione di co-fondatore è diversa, ma un problema comune che continua a spuntare riguarda il modo in cui i fondatori si impegnano nel conflitto: o non abbastanza, o troppo.

Il successo maschera i problemi dei co-fondatori

Il dramma dei fondatori accade anche in situazioni in cui non ci si aspetterebbe di trovarlo. Il successo coprirà molti peccati. Quando le cose vanno in alto e a destra, le cose potrebbero andare male sotto e non te ne accorgerai. È il ghiaccio nero delle startup. È pericoloso perché ogni startup prima o poi sbatterà contro i pattini. Non puoi contare su tempi buoni per sempre – l’inverno sta arrivando.

Posterous, la startup che ho co-fondato nel 2008, è cresciuta di 10 volte all’anno ed è diventata uno dei primi 200 siti Quantcast in quel periodo. Ma alla fine del 2010, la crescita si era appiattita. Quando le cose andavano bene, eravamo troppo occupati a mantenere il sito online per avere qualcosa su cui dissentire.

Ho imparato a mie spese che se non ti sei preparato al conflitto nella tua relazione di co-fondatore, ti ritroverai alla gola proprio nel momento in cui hai più bisogno di lavorare bene insieme.

L’errore che io e il mio co-fondatore abbiamo fatto è stato quello di evitare del tutto le dinamiche del nostro matrimonio tra co-fondatori. Raramente parlavamo direttamente e onestamente l’uno con l’altro. Non ci siamo fermati a riflettere su ciò di cui lui aveva bisogno o io avevo bisogno. Non abbiamo mai cercato un supporto professionale per garantire la salute della nostra partnership. Quando la luna di miele è finita, non c’erano fondamenta sane per sostenere l’azienda.

Durante il mio periodo come partner di Y Combinator, abbiamo sempre guardato da vicino quanto bene i co-fondatori si conoscessero prima di iniziare. La maggior parte delle persone pensano a buone coppie di co-fondatori in termini puramente funzionali: una persona d’affari in coppia con una persona tecnica. Questo è più profondo di così, perché quando il conflitto sorge (e lo fa sempre), se non avete nulla in comune oltre alla startup, farete fatica a trovare un terreno comune nei momenti peggiori. È necessario per i fondatori avere qualcosa in comune, ma non è sufficiente di per sé.

Nel mio caso, conoscevo il mio co-fondatore da più di otto anni, ed eravamo amici fin dal college. Avevamo una storia, ma abbiamo imparato che la storia non è sufficiente – devi mantenerla come qualsiasi relazione. Non basta essere stati amici per anni. Importa com’è la vostra relazione ora.

Evitare il conflitto

Con il senno di poi, ora mi rendo conto che la mia rottura con il mio co-fondatore era completamente evitabile. Abbiamo smesso di passare del tempo insieme perché stavamo evitando il conflitto. Volevo così tanto che avessimo successo, e volevo così tanto che fossimo grandi co-fondatori (e mantenere la narrazione che eravamo vicini e avevamo una buona partnership) che ho saltato il duro lavoro che ci vuole per ottenere quella relazione e fare il nostro miglior lavoro: abbracciare il conflitto e risolverlo. È un problema che ho riconosciuto più e più volte nei fondatori con cui ho lavorato sia come consulente che come investitore.

Se non avete passato del tempo insieme fuori dal lavoro, chiedetevi perché? Se vedete il vostro co-fondatore arrivare nel corridoio, modificate la vostra rotta per evitarlo? Cercate di mantenere le vostre interazioni al minimo? Se è così, questo è un chiaro segno che stai evitando il conflitto semplicemente evitandolo, punto. Questo non funziona.

I fondatori a volte portano la via dell’evitamento all’estremo. Uno recentemente mi ha detto che ha deciso di parlare con il suo co-fondatore solo una volta al mese, sostenendo che era l’unico modo valido per andare avanti. Questo era un caso piuttosto estremo di comportamento evitante! Gli ho detto che dovevano spendere radicalmente 10 volte più tempo a lavorare sui problemi e risolverli, o prepararsi a dividersi.

È sempre lo stesso copione: Il conflitto tra co-fondatori è un male, quindi se minimizziamo quanto spesso accade, questo è il miglior caso possibile. È una trappola!

Il mio executive coach, Cameron Yarbrough, fa notare che questo è di solito il momento in cui si presentano i Quattro Cavalieri dell’Apocalisse: difensività, critica, disprezzo e ostruzionismo. Quando lo psicologo John Gottman (autore del concetto dei Quattro Cavalieri) identifica questi comportamenti nelle relazioni coniugali, è in grado di prevedere il fallimento della relazione con una precisione sorprendente. La stessa cosa vale per i co-fondatori.

I co-fondatori di successo in realtà abbracciano il conflitto, e sono costantemente nel processo di risolverlo. Se non riuscite a discutere e ad arrivare alla soluzione migliore, non state facendo il lavoro per avere una vera e sana relazione di lavoro.

Dovete effettivamente sporgervi nel conflitto e uscirne con una soluzione che abbia senso, più e più volte. Se ti ritrovi ad evitarlo, allora devi consapevolmente spendere sforzi per combattere quel comportamento di default.

Non sei d’accordo su qualcosa? Non lasciare la stanza finché non hai trovato una soluzione.

Un’ora non è abbastanza? Cancella il tuo weekend, vai a fare un’escursione e risolvi il problema.

In queste situazioni, non c’è niente di più importante che tu e i tuoi co-fondatori facciate il lavoro e ne usciate più forti.

Troppo conflitto? Stabilisci dei limiti

Ovviamente, neanche litigare tutto il tempo va bene. È la ricetta per una relazione logorata, prima o poi. Quando i fondatori si trovano in una situazione in cui litigano continuamente su tutto, di solito significa che i loro ruoli individuali non sono abbastanza ben definiti. Due fondatori hacker si rifiutano di cedere terreno su una decisione architettonica, fondatori orientati al prodotto con set di abilità simili litigano sulla direzione e così via.

Ecco il modo migliore per gestire la situazione: Fate una lista di tutte le aree necessarie per il vostro business. Poi capire chi è migliore in ogni parte, e assegnare una persona ad essa. Se qualcuno è migliore nelle vendite, dovrebbe occuparsene. Allo stesso modo per DevOps o qualsiasi altro compito specifico che è fondamentale per il tuo business. Quella persona è ufficialmente il proprietario di quella cosa. Tutti sono d’accordo nell’ascoltarsi a vicenda quando si prende una decisione, ma una volta che il proprietario decide, ogni discussione è finita. Tutti vanno avanti. Non si può discutere per sempre, e i co-fondatori devono potersi fidare l’uno dell’altro.

Abbracciare il conflitto, combattere lealmente

Se questa è la tua prima azienda, potrebbe essere la prima volta che devi prendere decisioni in questa fase. Cosa significa veramente abbracciare il conflitto? Cos’è la lotta equa?

Abbraccia il conflitto invece di abbandonarti. Alcuni fondatori sanno cosa vogliono e sanno cosa è giusto, ma si arrendono prima ancora che la lotta inizi. Se questo vi assomiglia, non sentitevi in colpa – sono stato anch’io così. Ho sempre apprezzato l’armonia nelle mie interazioni con tutti quelli con cui lavoro. Ma con il tempo e, di nuovo, a volte nel modo più duro, ho imparato che non si può sacrificare ciò che si sa essere giusto per arrivare presto all’armonia. Devi lottare. Non ingoiare le tue parole. Se hai un punto di vista, assicurati di essere ascoltato.

Non è nemmeno aggressività. Non dovresti fare il bulldog per arrivare a una decisione. Il più forte nella stanza non dovrebbe necessariamente e automaticamente essere quello che vince. Questo è in realtà l’evitamento del conflitto di un tipo diverso – uno che non dà alcuno spazio a qualsiasi idea concorrente. Si può essere sicuri di avere ragione, ma in un conflitto equo ed equilibrato, non c’è nessun svantaggio nell’ascoltare prima e far sapere all’altra parte che la si ascolta.

La lotta giusta è collaborativa e basata sui dati. Una cosa concreta prima di iniziare a lavorare attraverso il conflitto è ricordare sempre a voi stessi: Siete nella stessa squadra.

Tutti nella stanza vogliono vincere, e tutti voi volete che questa azienda abbia successo. Con questo, siete pronti per andare a parlare del problema come un processo, dove i diversi punti di vista sono ventilati e valutati direttamente. Si fallisce in questo solo quando si cerca di saltare alla fine, o rinunciando prima di iniziare (auto-abbandono) o affermando di avere ragione prima ancora che qualcuno riesca a dire una parola.

Un modo concreto per avere un’esperienza più diretta con questo è quello che viene chiamato T-Group, che è una tecnica sviluppata per il programma di Dinamica Interpersonale del GSB di Stanford per addestrare le persone proprio in questo tipo di lotta leale. Il Nonprofit InnerSpace li ospita regolarmente, e molti fondatori descrivono l’esperienza come estremamente preziosa.

Chiedi aiuto

Alcuni di voi che stanno leggendo questo saranno passati attraverso tutti gli esercizi di cui sopra, e altri ancora. Per quelli di voi che sono alla fine della vostra corda con i vostri co-fondatori, ho un ultimo consiglio: Fatevi aiutare!

Parlate con i vostri amici più fidati, investitori e mentori. Le startup sono cose folli, dopo tutto. Stai cercando di fare qualcosa che nessun altro ha fatto, e può sembrare molto solitario, come se fossi l’unico ad aver avuto questo problema. Credetemi, aiuta uscire dalla vostra testa e parlare di ciò che state vedendo con altri fondatori e amici.

Non abbiate paura di coinvolgere i professionisti. Sii aperto a ricevere un aiuto professionale, sia individualmente (per aiutarti a rispondere al conflitto in corso) o come gruppo (simile a come un consulente matrimoniale può salvare un matrimonio). Non posso raccomandare abbastanza il coaching esecutivo per i fondatori, specialmente quando è in gioco un conflitto che uccide l’azienda. Avete dipendenti e clienti che dipendono da voi per prendere la decisione giusta, e lo dovete a loro per assicurarvi di farlo. Gli atleti hanno allenatori e preparatori che li aiutano a raggiungere le massime prestazioni. Il lavoro della conoscenza può essere altrettanto impegnativo, e ho visto molti fondatori trovare le loro partnership salvate in questo modo.

Le dispute tra co-fondatori sono il killer numero 1 delle prime startup, ma non deve essere così

Le dispute tra co-fondatori sono storicamente uno dei motivi principali per cui le startup falliscono nella fase iniziale. La maggior parte di quelle che falliscono lo fanno perché il conflitto (troppo o troppo poco) viene lasciato irrisolto per troppo tempo; con questi strumenti, sarete almeno un po’ più preparati contro questa possibilità.

Abbraccia il conflitto – solo la giusta quantità – e supererai anche questo.

Grazie al mio executive coach, Cameron Yarbrough, per aver letto le bozze di questo.