Abbiamo tutti familiarità con il concetto che gli strumenti e i metodi lean forniscono una solida base per il miglioramento continuo delle operazioni. Siamo anche abituati all’idea che un’iniziativa lean di successo richiede mesi, anche anni, per essere implementata efficacemente. Una fonte che ho controllato dice che ci vogliono 10 anni.

I metodi lean non sono generalmente ritenuti strumenti di intervento in caso di crisi. Semmai, gli strumenti lean tendono troppo spesso a uscire dalla finestra quando arrivano i tempi duri. Noi pensiamo che questo sia un errore. La nostra esperienza è che le organizzazioni hanno bisogno di raddoppiare i metodi lean durante una crisi.

Ron una volta si è trovato esattamente nella circostanza in cui i manager tendono a dire: “Non abbiamo tempo per il lean. Siamo in modalità crisi”. Un fornitore aveva fatto delle promesse che improvvisamente si è reso conto di non poter mantenere. Non riuscire a mantenere quelle promesse avrebbe causato al cliente un danno finanziario sostanziale, dell’ordine di 20 milioni di dollari in vendite perse. Il fornitore sarebbe stato probabilmente cacciato dagli affari. I primi passi che il fornitore fece per raggiungere i suoi obiettivi furono il familiare approccio “buttiamo un sacco di risorse nella situazione”. Furono acquistate e installate nuove attrezzature. Furono assunti cinquanta nuovi collaboratori. Tutto questo nuovo investimento ha portato a una produzione di appena un terzo di quella necessaria per soddisfare le richieste del cliente. Quei 50 nuovi associati finirono per fare rilavorazioni perché la qualità era in picchiata.

Il fornitore era in pericolo e chiamò l’azienda di Ron per fargli sapere che era improbabile che sarebbe stato in grado di adempiere ai suoi obblighi contrattuali. L’azienda di Ron rispose che avrebbe fatto in modo che il fornitore soffrisse significativamente se non avesse rispettato le sue promesse. Il fornitore stava considerando il passo drastico di presentare istanza di fallimento come via d’uscita dai suoi problemi. A quel punto, Ron fu mandato a fornire l’aiuto che poteva. Al momento del suo arrivo, il fornitore era in ritardo di oltre 5.000 unità rispetto al programma di consegna. I capi di Ron pretesero che almeno 1.000 unità fossero spedite entro due settimane dall’arrivo di Ron. Ogni settimana successiva, la quantità da spedire sarebbe aumentata di 1.000 unità, fino a stabilire un tasso di 4.000 a settimana. Abbiamo visto clienti “mettere in secondo piano l’aspetto snello” semplicemente perché erano un po’ impegnati. Questo scenario fornisce un esempio di un’operazione che è ben oltre “occupata”.

Facciamo un passo indietro e discutiamo le opzioni di Ron. Ron sapeva che il fatto di gettare il lavandino della cucina sul problema era già stato provato e trovato insufficiente come tattica. Altri manager nella sua posizione avrebbero potuto essere tentati di raddoppiare quell’approccio, ma Ron era abbastanza saggio da non farlo. Non era probabile che un’altra cosa del genere avrebbe funzionato. Ron aveva abbastanza esperienza a quel punto per sapere che esortare semplicemente tutti a lavorare di più era la strada sbagliata da percorrere.

Invece, Ron mise in atto diversi principi primari del lean:

1. Valutare lo stato attuale

2. Coinvolgere gli altri nello sviluppo dello stato desiderato

3. Organizzare il posto di lavoro

4. Rendere il flusso di lavoro

5. Rendere le metriche visibili

6. Introdurre sistemi per supportare e sostenere i guadagni.

Valutare lo stato attuale

Il primo passo di Ron fu di valutare la situazione. Ha contato la quantità di lavoro in corso. Fece molte domande a tutti e a nessuno. Alcune domande cercavano informazioni tecniche. Altre domande cercavano informazioni generali sulla cultura e il morale. Questo sforzo di raccolta dati portò ad un’analisi, durante la quale Ron determinò che la fabbrica impiegava il doppio del numero di dipendenti che erano necessari per fare il prodotto. Quindi non solo i livelli di produzione dovevano migliorare da 30 unità al giorno a più di 800 al giorno, ma doveva essere fatto con la metà delle persone e doveva essere fatto in otto settimane.

Coinvolgere gli altri nello sviluppo di uno stato desiderato

In collaborazione con i manager e gli altri associati dello stabilimento, Ron sviluppò un piano di recupero. Ha coinvolto gli altri in questa pianificazione chiedendo idee e input. Aveva molte idee proprie, naturalmente, ma sapeva che sarebbe stato essenziale avere il consenso per qualsiasi piano sviluppato. Sapeva anche che il modo migliore per ottenere questo consenso sarebbe stato quello di includere gli altri nel suo sviluppo. Piuttosto che dire: “Ecco cosa faremo, ora vai”, disse: “Ecco cosa penso sia una buona linea d’azione. C’è qualcosa che mi è sfuggito? C’è qualcosa che deve essere aggiunto?”. Questo tipo di domande ha portato a piani per creare e sostenere uno stato reciprocamente desiderato.

Organizzare il posto di lavoro

La prima fase del piano era dedicata all’organizzazione dell’intera operazione. Si è iniziato con una pulizia completa dell’officina, compreso il lavoro in corso, il prodotto finito, le stazioni di assemblaggio, l’aria e le gocce elettriche. Tutto ciò che è rimasto dopo questa pulizia è stato pulito e igienizzato.

Rendere fluido il lavoro

La grande quantità di lavoro in corso trovata da Ron era un chiaro indicatore che il materiale non scorreva attraverso il processo di produzione. Il piano di collaborazione prevedeva che i trasportatori fossero tagliati, i banchi di assemblaggio riallineati, i servizi riconfigurati e i layout modificati. Alla fine del terzo giorno, era nato un nuovo processo.

Rendere le metriche visibili

Quando l’obiettivo di produzione finale è stato pubblicato per la prima volta (800 unità per turno di otto ore), i dipendenti hanno brontolato. La maggior parte sentiva che l’obiettivo era troppo alto. Inoltre, Ron sottolineò che l’obiettivo rappresentava una qualità al 100%; se non poteva essere spedito appena uscito dalla linea, non contava per l’obiettivo. (Ricordate, il tasso di produzione corrente era di 30 unità per turno e questo includeva il prodotto che aveva bisogno di essere rilavorato). Venivano fissati e pubblicati obiettivi giornalieri e persino orari provvisori. I dipendenti si sono abituati rapidamente al flusso migliorato e presto hanno cancellato gli obiettivi provvisori e li hanno fissati più in alto. Alla sesta settimana, due settimane prima del previsto, la squadra stava mettendo 800 unità per turno sugli scaffali.

Politiche e sistemi per sostenere i guadagni

I leader dell’azienda hanno progettato un modello di compensazione che, alla fine, ha portato a salari molto al di sopra di quello a cui erano abituati. Fu stabilito uno standard di produzione per l’intera fabbrica. Quando l’impianto superava lo standard, i salari aumentavano. Quando l’impianto scendeva sotto lo standard, i salari scendevano. La scarsa qualità entrava nel calcolo dei salari in modo da premiare l’alta produzione unita alla buona qualità.

Strumentale per la capacità dell’operazione di raggiungere e poi sostenere i notevoli guadagni fatti era un insieme di “regole di impegno” che il team di leadership ha sviluppato e rafforzato giorno per giorno. Queste regole d’ingaggio sono state affisse ampiamente e comunicate frequentemente. Ognuno nell’operazione è stato valutato e ha ricevuto frequenti feedback, positivi e costruttivi, su come lui o lei stava aderendo a queste regole di impegno.

1.) Lavoreremo come una squadra e saremo misurati come una squadra.

2.) Ognuno sarà addestrato in modo incrociato e ci si aspetta che padroneggi tutte le fasi del montaggio. Ognuno dovrà capire le esigenze dei suoi clienti interni e dei suoi fornitori.

3.) Se un membro della squadra di assemblaggio scopre un problema o un difetto, ci si aspetta che quel socio fermi la linea e poi renda i suoi compagni consapevoli del problema. La squadra deciderà insieme come affrontare al meglio il problema in tempo reale e andare avanti.

4.) Se un membro del team di montaggio ha un’idea di miglioramento, è sua responsabilità presentarla al team. Il team svilupperà piani d’azione per assicurare l’implementazione entro 24 ore.

E’ incredibile quanto velocemente possano accadere le cose quando lo si desidera. Quattro regole d’ingaggio; tutto qui. Insieme a un buon piano e a un gruppo di soci impegnati, era tutto ciò che serviva per trasformare il business e sostenere i guadagni.

I concetti e i metodi lean funzionano sia che l’azienda stia andando bene o in una profonda crisi, come illustra questo caso. È importante notare che una forte enfasi sull’impegno degli associati era evidente in ogni fase dell’iniziativa. Questa, pensiamo, è la vera morale della storia: il lean funziona, anche in una crisi, perché coinvolgere i collaboratori nel miglioramento delle operazioni funziona sempre. Soprattutto in caso di crisi.