Dopo aver considerato collettivamente i prodotti e i servizi richiesti dai clienti, i punti di forza e le debolezze dei concorrenti, l’ambiente, e i punti di forza, le debolezze, le culture e le risorse proprie dell’azienda, le aziende abili possono formulare la loro visione come espressa attraverso la dichiarazione di missione. Questa dichiarazione esprime i valori e le aspirazioni dell’organizzazione; fondamentalmente la sua ragione o scopo di esistenza. Sulla base di questa dichiarazione di missione l’azienda formulerà la sua strategia di business. Questa strategia aziendale è un piano a lungo termine per realizzare la missione enunciata nel mission statement. Ogni funzione all’interno dell’azienda può poi derivare la propria strategia a sostegno della strategia generale dell’azienda (strategia finanziaria, strategia di marketing e strategia operativa).

La strategia operativa è le azioni concrete collettive scelte, ordinate o stimolate dalla strategia aziendale. È, naturalmente, attuata all’interno della funzione operazioni. Questa strategia operativa lega le varie decisioni e azioni operative in una risposta coerente e coesiva alle forze competitive collegando le politiche, i programmi, i sistemi e le azioni dell’azienda in una risposta sistematica alle priorità competitive scelte e comunicate dalla strategia aziendale o di business. In termini più semplici, la strategia delle operazioni specifica come l’azienda impiegherà le sue capacità operative per sostenere la strategia aziendale.

La strategia delle operazioni si preoccupa a lungo termine di come determinare e sviluppare al meglio le principali risorse operative dell’azienda in modo che ci sia un alto grado di compatibilità tra queste risorse e la strategia aziendale. Vengono affrontate questioni molto ampie su come le risorse principali dovrebbero essere configurate per raggiungere gli obiettivi aziendali dell’azienda. Alcune delle questioni rilevanti includono decisioni a lungo termine riguardanti la capacità, l’ubicazione, i processi, la tecnologia e la tempistica.

Il raggiungimento di uno status di livello mondiale attraverso le operazioni richiede che le operazioni siano integrate con le altre funzioni a livello aziendale. In termini generali, un’operazione ha due ruoli importanti che può svolgere nel rafforzare la strategia globale dell’azienda. Una possibilità è quella di fornire processi che danno all’azienda un vantaggio distinto sul mercato. Le operazioni forniranno un vantaggio di marketing attraverso sviluppi tecnologici distinti e unici nei processi che i concorrenti non possono eguagliare.

Il secondo ruolo che le operazioni possono giocare è quello di fornire un supporto coordinato per i modi essenziali in cui i prodotti dell’azienda vincono gli ordini sui loro concorrenti, conosciuti anche come competenze distintive. La strategia delle operazioni dell’azienda deve essere favorevole allo sviluppo di una serie di politiche sia nella scelta dei processi che nella progettazione delle infrastrutture (controlli, procedure, sistemi, ecc.) che sono coerenti con la competenza distintiva dell’azienda. La maggior parte delle aziende condividono l’accesso agli stessi processi e tecnologie, quindi di solito differiscono poco in queste aree. Ciò che è diverso è il grado in cui le operazioni abbinano i loro processi e infrastrutture alle loro competenze distintive.

FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO

Le industrie hanno caratteristiche o elementi strategici che influenzano la loro capacità di prosperare sul mercato (cioè, attributi, risorse, competenze o capacità). Quelli che influenzano maggiormente le capacità competitive di un’azienda sono chiamati fattori chiave di successo (KSF). Questi KSF sono in realtà ciò che l’azienda deve essere competente a fare o concentrarsi a raggiungere per avere successo competitivo e finanziario; potrebbero essere chiamati prerequisiti per il successo. Per determinare i propri KSF, un’azienda deve determinare una base per la scelta del cliente. In altre parole, come fanno i clienti a differenziare i concorrenti che offrono gli stessi prodotti o servizi o prodotti simili e come l’azienda si distinguerà da questi concorrenti? Una volta determinato questo, l’azienda deve decidere di quali risorse e capacità competitive ha bisogno per competere con successo, e cosa servirà per raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile. Questi KSF possono essere legati alla tecnologia, alle operazioni, alla distribuzione, al marketing, o a certe competenze o capacità organizzative. Per esempio, l’azienda può trarre vantaggi dalla capacità superiore di trasformare il materiale o le informazioni (tecnologia o operazioni), di padroneggiare rapidamente le nuove tecnologie e portare i processi online (tecnologia o capacità organizzativa), o di progettare e introdurre rapidamente nuovi prodotti, servire una vasta gamma di prodotti, personalizzare prodotti o servizi su richiesta, o fornire tempi di consegna brevi (competenze).

L’insieme dei KSF che sono delegati totalmente o sostanzialmente alla funzione operativa è stato definito missione produttiva. Rappresenta ciò che il top management si aspetta dalle operazioni in termini di contributo strategico.

Tutte le decisioni prese in relazione alla progettazione, pianificazione, controllo e supervisione del sistema devono mirare a realizzare la missione di produzione. Come tale, la missione di produzione è il motore principale della funzione operativa e le dà la sua ragione d’essere. Tutti i produttori di classe mondiale hanno una missione di produzione esplicita e formale.

Dalla missione di produzione la funzione operativa deriva le sue competenze distintive (chiamate anche priorità competitive o armi competitive). La competenza distintiva è definita come la caratteristica di un dato prodotto/servizio o della sua azienda produttrice che induce l’acquirente ad acquistarlo piuttosto che il prodotto/servizio simile di un concorrente. È generalmente accettato che le competenze distintive sono costo/prezzo, qualità, flessibilità e servizio/tempo. Vari esperti includono altre competenze, come l’ubicazione, ma queste possono solitamente essere categorizzate all’interno di una delle quattro generalmente accettate. Alcuni esperti ritengono anche che l’innovazione stia rapidamente diventando una quinta competenza distintiva, se non lo è già. Va notato che la posizione di un’azienda sulla matrice prodotto-processo è un fattore di controllo per la missione di produzione e la priorità o le priorità competitive dell’azienda.

Competenze distintive

Sono forniti i dettagli relativi ad ogni competenza distintiva, insieme alle implicazioni di ciascuna e alcuni esempi.

Prezzo/Costo . Un’impresa che compete sulla base del prezzo/costo è in grado di fornire ai consumatori un prodotto richiesto ad un prezzo che è competitivamente inferiore a quello offerto dalle imprese che producono lo stesso bene/servizio o uno simile. Per competere sulla base del prezzo, l’impresa deve essere in grado di produrre il prodotto ad un costo inferiore o essere disposta ad accettare un margine di profitto inferiore. Le imprese con questa competenza sono generalmente in grado di produrre in massa il prodotto o servizio, dando così all’impresa economie di scala che abbassano considerevolmente il costo di produzione per unità. Gli articoli di base sono prodotti in massa ad un volume tale da utilizzare un processo continuo, ottenendo così enormi economie di scala e prezzi molto bassi I consumatori che acquistano prodotti di base di solito non sono molto consapevoli della differenza di marca, e compreranno strettamente sulla base del prezzo; ad esempio, finché si tratta di una grande marca di benzina e la posizione non è un fattore, i consumatori opteranno per il prezzo più basso. Wal-Mart è in grado di offrire prezzi bassi accettando un margine di profitto inferiore per unità venduta. Il loro enorme volume compensa più che bene il margine di profitto più basso.

Qualità. David Garvin elenca otto dimensioni di qualità come segue:

• Performance. La performance si riferisce alle caratteristiche operative primarie di un prodotto. Per un’automobile questo potrebbe significare accelerazione veloce, maneggevolezza, una guida fluida o un buon consumo di carburante. Per un televisore potrebbe significare colori brillanti, chiarezza, qualità del suono, o il numero di canali che può ricevere. Per un servizio potrebbe semplicemente significare attenzione ai dettagli o un servizio rapido.
• Conformità. La conformità è il grado in cui il design e le caratteristiche operative di un prodotto soddisfano standard predeterminati. Quando un produttore che utilizza bobine di acciaio riceve una spedizione dall’acciaieria, controlla la larghezza della bobina, il calibro (spessore) dell’acciaio e il peso della bobina, e mette un campione su un tester di durezza Rockwell per controllare che sia stata fornita la durezza specificata. L’ispettore ricevente controllerà anche per vedere se le caratteristiche specificate sono soddisfatte (ad esempio, laminato a caldo, decapato e oliato). I servizi possono avere requisiti di conformità quando si tratta di riparazione, elaborazione, accuratezza, tempestività ed errori.
• Caratteristiche. Le caratteristiche sono le campane e i fischietti di un prodotto o servizio. In altre parole, sono le caratteristiche che completano la funzione di base del prodotto o servizio. Caratteristiche desiderabili, ma non assolutamente necessarie, su un videoregistratore includono quattro testine, capacità di slow-motion, suono stereo o surround, schermi divisi o integrati, e capacità di programmazione per 365 giorni. Esempi di servizi includono bevande gratuite su un volo aereo o la consegna gratuita di fiori.
• Durevolezza. La durata è definita come tempo medio fino alla sostituzione. In altre parole, quanto dura il prodotto prima che sia consumato o debba essere sostituito perché la riparazione è impossibile? Per alcuni articoli, come le lampadine, la riparazione è impossibile e la sostituzione è l’unica opzione disponibile. La durata può essere ottenuta con l’uso di materiali più duraturi o processi tecnologici migliorati nella produzione. Ci si aspetterebbe che elettrodomestici come frigoriferi, lavatrici e asciugatrici, e aspirapolvere durino per molti anni. Si spera anche che un prodotto che rappresenta un investimento significativo, come un’automobile, abbia la durata come caratteristica primaria della qualità.
• Affidabilità. L’affidabilità si riferisce al tempo medio di un prodotto fino al guasto o tra i guasti. In altre parole, il tempo prima che un prodotto si rompa e debba essere riparato, ma non sostituito. Questa è una caratteristica importante per i prodotti che hanno tempi di inattività e manutenzione costosi. Le aziende dipendono da questa caratteristica per articoli come i camion e i furgoni per le consegne, le attrezzature agricole e le fotocopiatrici, poiché il loro guasto potrebbe plausibilmente far chiudere l’azienda. La manutenibilità è definita da velocità, cortesia, competenza e facilità di riparazione. Questa può essere una caratteristica estremamente importante, come testimoniato dalla proliferazione di linee telefoniche gratuite per il servizio clienti. Alcuni anni fa, un grande produttore di televisori pubblicizzava che il suo prodotto aveva il “funziona in una scatola”. Questo significava che il televisore era assemblato con unità modulari. Ogni volta che c’erano problemi con l’apparecchio, un riparatore che faceva una visita a domicilio doveva semplicemente sostituire il modulo problematico, rendendo il prodotto facilmente e rapidamente riparabile.
• Estetica. L’aspetto, la sensazione, l’odore, il suono o il gusto di un prodotto sono le sue qualità estetiche. Poiché queste caratteristiche sono strettamente soggettive e prigioniere delle preferenze, è virtualmente impossibile soddisfare tutti su questa dimensione.
• Qualità percepita. La qualità percepita è solitamente dedotta da vari aspetti tangibili e intangibili del prodotto. Molti consumatori presumono che i prodotti fatti in Giappone siano intrinsecamente di alta qualità a causa della reputazione dei produttori giapponesi, mentre 50 anni fa, la percezione era completamente opposta. Altre caratteristiche come il prezzo elevato o l’estetica piacevole possono implicare la qualità.

Le imprese che competono su questa base offrono prodotti o servizi che sono superiori alla concorrenza su una o più delle otto dimensioni. Ovviamente, sarebbe indesiderabile se non impossibile per le aziende competere su tutte e otto le dimensioni della qualità in una volta sola. Questo sarebbe proibitivamente costoso, e ci sono alcune limitazioni imposte dai compromessi che devono essere fatti a causa della natura del prodotto. Per esempio, un’azienda può sacrificare l’affidabilità per raggiungere la massima velocità.

Servizio. Il servizio può essere definito in diversi modi. Un servizio superiore può essere caratterizzato dal termine “servizio al cliente” o potrebbe significare consegna rapida, consegna puntuale, o posizione conveniente.

Flessibilità . Le aziende possono competere sulla loro capacità di fornire flessibilità del prodotto o del volume. Le aziende che possono facilmente accettare cambiamenti di ingegneria (cambiamenti nel prodotto) offrono un vantaggio strategico ai loro clienti. Inoltre, alcune aziende sono capaci di assorbire ampie fluttuazioni nel volume permettendo ai clienti con una domanda irregolare il lusso di non tenere scorte eccessive in previsione del cambiamento nella domanda.

Tradeoffs. Le aziende di solito si concentrano su una competenza distintiva (raramente più di due). Per alcune competenze ci sono dei compromessi. Un produttore di automobili che produce un prodotto considerato di alta qualità (sedili in pelle, finiture in vero legno e un pacchetto di servizi eccezionale) non sarà in grado di competere su una base di costo/prezzo perché il costo di produzione lo proibisce. Una casa di ricambi per auto vorrebbe mantenere i suoi clienti felici offrendo i prezzi più bassi possibili. Tuttavia, se la casa di ricambi per auto vuole anche essere in grado di riempire quasi ogni singolo ordine da parte dei clienti walk-in, deve mantenere un ampio inventario. La spesa di questo inventario potrebbe precludere alla casa di ricambi di offrire prezzi competitivi con altre aziende simili che non scelgono di fornire questo livello di servizio. Quindi, una casa di ricambi è in competizione sulla base del servizio (ma non del costo/prezzo) mentre l’altra è in competizione sulla base del costo/prezzo (ma non del servizio). Il cliente potrebbe dover aspettare qualche giorno per ottenere il pezzo desiderato; se il cliente non può aspettare, può pagare di più e acquistare il pezzo immediatamente dal concorrente.

LA NECESSITÀ DI UNA STRATEGIA OPERATIVA

In troppi casi, la funzione operativa di un’azienda non è orientata agli obiettivi aziendali del business. Anche se il sistema in sé può essere buono, non è progettato per soddisfare le esigenze dell’azienda. Piuttosto, le operazioni sono viste come una forza neutrale, preoccupata solo dell’efficienza, e hanno poco posto nella coscienza aziendale. Steven C. Wheel-wright e Robert H. Hayes hanno descritto quattro ruoli generici che la produzione può giocare all’interno di un’azienda, da una prospettiva strategica. Mentre discutono specificamente la funzione di produzione, il termine operazioni può essere sostituito senza perdita di rilevanza. Questi ruoli generici sono etichettati come fasi da 1 a 4, come spiegato sotto.

Le aziende della fase 1 sono dette essere internamente neutrali, cioè la funzione delle operazioni è considerata incapace di influenzare il successo competitivo. La gestione, quindi, cerca solo di minimizzare qualsiasi impatto negativo che le operazioni possono avere sull’azienda. Si potrebbe dire che le operazioni mantengono una modalità reattiva. Quando sorgono questioni strategiche che coinvolgono le operazioni, l’azienda di solito chiama esperti esterni.

Le aziende dello stadio 2 sono dette essere esternamente neutrali, cioè cercano la parità con i concorrenti (neutralità) seguendo le pratiche standard del settore. Gli investimenti di capitale in nuove attrezzature e strutture sono visti come i mezzi più efficaci per ottenere un vantaggio competitivo.

Le aziende della fase 3 sono etichettate internamente solidali, cioè, il contributo delle operazioni all’azienda è dettato dalla strategia generale del business ma le operazioni non hanno input nella strategia generale. Le aziende della fase 3, tuttavia, formulano e perseguono una strategia formale delle operazioni.

Le aziende della fase 4 sono allo stadio più progressivo dello sviluppo delle operazioni. Queste aziende sono dette essere di supporto esterno. Le aziende della fase 4 si aspettano che le operazioni diano un contributo importante al successo competitivo dell’organizzazione. Un’operazione è effettivamente coinvolta in

maggiori decisioni di marketing e ingegneria. Danno sufficiente credibilità e influenza alle operazioni in modo che il loro pieno potenziale sia realizzato. Le aziende all’interno della fase 4 sono conosciute per la loro capacità di produzione globale.

Poiché la maggior parte di molte, se non tutte, le aziende hanno la maggior parte della loro forza di lavoro e dei loro beni legati alla funzione delle operazioni, ha senso per la maggior parte delle aziende lottare per una posizione nella fase 3 o 4. Le aziende possono, naturalmente, evolvere da una fase all’altra con pochi, se non nessuno, che saltano una fase. Infatti, la maggior parte delle aziende eccellenti sono nella fase 3, poiché la fase 4 è estremamente difficile da raggiungere.

La necessità di una strategia operativa che rifletta e supporti la strategia aziendale non è solo cruciale per il successo della strategia aziendale ma anche perché molte decisioni sono di natura strutturale. In altre parole, i risultati non sono facilmente modificabili. L’azienda potrebbe essere bloccata in una serie di decisioni operative, che potrebbero richiedere anni per essere cambiate in caso di necessità. Queste potrebbero andare dalle decisioni di investimento nei processi alle pratiche di gestione delle risorse umane. Per esempio, Dell gestisce una catena completa di operazioni che collega tutti i principali stakeholder, dai clienti ai fornitori. In effetti, Dell registra enormi volumi di profitti come risultato di alti livelli di reattività e successo del prodotto.

Le aziende che non riescono a sfruttare completamente il potere strategico delle operazioni saranno ostacolate nelle loro capacità competitive e vulnerabili agli attacchi di quei concorrenti che sfruttano la loro strategia delle operazioni. Per farlo efficacemente, le operazioni devono essere coinvolte in tutta la strategia aziendale.

Bell Helicopter ha dimostrato il successo nell’incorporare la sua strategia operativa nella strategia aziendale generale dell’organizzazione. Nel 2008, il leader mondiale nella produzione di aerei ha annunciato la razionalizzazione della linea di prodotti dell’azienda concentrandosi sulla produzione dei modelli popolari che sono molto richiesti. La direzione di Bell Helicopters progetta di ottenere un aumento significativo della capacità di produzione dell’azienda e un conseguente aumento della sua capacità di soddisfare le richieste dei clienti da questa strategia pragmatica.

I dirigenti aziendali hanno la tendenza ad assumere che la strategia ha a che fare solo con le iniziative di marketing. Essi assumono erroneamente che il ruolo dell’operazione sia strettamente quello di rispondere ai cambiamenti di marketing piuttosto che dare input in essi. In secondo luogo, i dirigenti aziendali presumono che le operazioni abbiano la flessibilità per rispondere positivamente ai cambiamenti della domanda. Questi presupposti pongono richieste irrealistiche alla funzione operativa. Inoltre, alcuni mercati target mancano dei fondamenti del capitalismo come il libero flusso di informazioni. È quindi incombente sui dirigenti aziendali perseguire strategie operative che creano un vantaggio competitivo attraverso l’innovazione e l’aumento della ricerca e sviluppo. Per esempio, Apple iTunes ottiene la maggior parte della sua quota di mercato attraverso la ricerca strategica e persistente del vantaggio competitivo.

L’attenzione della gestione delle operazioni deve essere sempre più verso la strategia. L’equilibrio e la direzione della sua attività dovrebbero riflettere il suo impatto sulla performance dell’azienda verso il raggiungimento dei suoi obiettivi attraverso la sua strategia, e sulla performance delle operazioni stesse, riconoscendo che entrambe devono essere fatte bene. Linda Nielsen-Englyst raccomanda un processo in quattro fasi per formulare e aggiornare la strategia delle operazioni: apprendimento, revisione, allineamento e riorientamento. La fase uno è una fase di apprendimento in cui le alternative alla strategia prevista sono valutate nella pratica. La fase due comporta la revisione delle alternative nel tempo, permettendo alle idee di crescere e maturare. La fase tre, la fase di allineamento, è un processo analitico in cui l’azienda cerca di identificare e documentare le ragioni finanziarie per cambiare la strategia prevista. Infine, nella fase di riorientamento, l’azienda testa le sue idee nella pratica attraverso iniziative locali.

In un articolo intitolato Strategia operativa: Bold Moves, Break out Performance, Tom Godward e Mark Deck suggeriscono che la gestione di successo della strategia operativa richiede la facilitazione e l’integrazione dei fattori organizzativi chiave che includono i sistemi di gestione, la cultura organizzativa, i sistemi di informazione e tecnologia, e l’innovazione di processo. La disponibilità e il corretto utilizzo delle dinamiche organizzative chiave vanno molto lontano nel determinare le probabilità di successo delle strategie operative e le intere strategie aziendali dell’organizzazione.

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