顧客の求める製品やサービス、競合他社の強みと弱み、環境、企業自身の強み、弱み、文化、資源を総合的に考慮した上で、熟練した企業はミッションステートメントを通じて表されるビジョンを策定することができます。 このステートメントは、組織の価値観や願望、基本的にはその存在理由や目的を表現している。 このミッション・ステートメントに基づき、企業はビジネス戦略を策定する。 この事業戦略は、ミッション・ステートメントに示された使命を達成するための長期計画である。 5027>
オペレーション戦略は、企業戦略によって選択され、義務付けられ、または刺激された具体的な行動の集合体である。 もちろん、オペレーションズ機能の中で実行される。 このオペレーション戦略は、企業の方針、プログラム、システム、および行動を、企業戦略または事業戦略によって選ばれ、伝えられた競争上の優先順位への体系的な対応に結びつけることによって、競争力への一貫した対応にさまざまなオペレーションの決定と行動を結びつけるものである。 より簡単に言えば、オペレーション戦略は、企業がビジネス戦略をサポートするためにオペレーション能力をどのように用いるかを規定する。
オペレーション戦略には、企業の主要オペレーション資源とビジネス戦略の間に高度な互換性があるように、どのように決定し開発するのが最善かという長期的関心が込められている。 企業目標を達成するために、主要な経営資源をどのように構成すべきか、非常に幅広い問題に取り組んでいる。 関連する問題には、生産能力、場所、プロセス、技術、およびタイミングに関する長期的な決定がある。
業務を通じて世界クラスの地位を達成するには、業務が企業レベルの他の機能と統合されていることが必要である。 大まかに言えば、オペレーションには、企業の全体的な戦略を強化するために果たすことのできる2つの重要な役割がある。 1つは、市場において企業に明確な優位性を与えるプロセスを提供することである。 オペレーションは、競合他社が追随できないプロセスにおける明確でユニークな技術開発を通じて、マーケティング上の優位性を提供する。
オペレーションが果たすことのできる第二の役割は、会社の製品が競合他社に対して受注を獲得するための不可欠な方法、また、特徴的な能力として知られているものを協調的にサポートすることである。 企業のオペレーション戦略は、プロセスの選択とインフラストラクチャーの設計（コントロール、手順、システムなど）の両方において、企業の特徴的な能力に合致した一連の方針を開発することに資するものでなければならない。 ほとんどの企業は、同じプロセスや技術へのアクセスを共有しているため、通常、これらの領域ではほとんど違いがない。 5027>
KEY SUCCESS FACTORS
産業には、市場で繁栄する能力に影響を与える特性や戦略的要素（すなわち、属性、リソース、コンピテンシー、またはケイパビリティ）が存在する。 企業の競争力に最も影響を与えるものは、重要成功要因(KSF)と呼ばれる。 このKSFは、企業が競争的、財務的に成功するために、実際に行う能力、または達成に集中しなければならないものであり、成功のための前提条件と呼ぶことができる。 自身のKSFsを定めるために、会社は顧客の選択のための基礎を定めなければならない。 すなわち、顧客は同じか同じようなプロダクトかサービスを提供する競争相手をいかに区別するか、そして会社はこれらの競争相手といかにそれ自身を区別するか。 これが決まれば、企業は、競争に成功するために必要な資源や競争力は何か、持続的な競争優位を獲得するために何が必要かを決定しなければならない。 これらのKSFsは技術、操作、配分、マーケティング、またはある特定の技術か組織の機能に関連していることができる。 たとえば、材料や情報を変換する優れた能力（技術やオペレーション）、新しい技術を素早くマスターしてプロセスをオンライン化する能力（技術や組織能力）、新製品を素早く設計・導入し、幅広い製品にサービスを提供し、要求に応じて製品やサービスをカスタマイズし、短いリードタイムを提供する能力（スキル）、から企業は優位性を得ることができる。 5027>
システム設計、計画、制御および監督に関連してなされるすべての決定は製造の使命の達成を目指さなければならない。 このように、製造使命はオペレーション部門の主要な推進力であり、その存在理由を与えるものである。
製造ミッションから、オペレーション部門は特有のコンピテンシー（競争優先順位または競争武器とも呼ばれる）を導き出す。 特徴的な能力とは、ある製品・サービスまたはその生産企業の特徴のうち、買い手が競合の類似製品・サービスではなく、それを購入する原因となるものと定義される。 一般的には、コスト・価格、品質、柔軟性、サービス・時間などが特徴的なコンピテンシーとして受け入れられている。 専門家によって、立地など他のコンピテンシーも含まれるが、これらは通常、一般に受け入れられている4つのうちの1つに分類される。 また、一部の専門家は、イノベーションがまだであれば、すぐに5番目の特徴的なコンピテンシーになると感じています。 5027>
DISTINCTIVE COMPETENCIES
各特徴的能力に関する詳細は、それぞれの意味といくつかの例とともに提供される。 価格/コストで競争する企業は、同じまたは類似の商品/サービスを生産する企業が提供する価格よりも競争的に低い価格で、需要のある製品を消費者に提供することが可能である。 価格ベースで競争するためには、企業はより少ないコストで製品を生産することができるか、またはより小さい利益率を受け入れることをいとわない必要があります。 この能力を持つ企業は、一般的に製品やサービスを大量生産する立場にあり、それによって企業に単位当たりの生産コストを大幅に引き下げる規模の経済を与えている。 コモディティ商品を購入する消費者は、通常、ブランドの違いをあまり意識せず、厳密に価格に基づいて購入する。例えば、ガソリンの主要ブランドであり、場所が重要でない限り、消費者は最も安い価格を選択する。 ウォルマートは、1個あたりの利益率を低くすることで、低価格を実現している。 5027>
品質. デビッド・ガーヴィンは、品質の8つの次元を次のように挙げている：
- パフォーマンス。 性能とは、製品の主要な動作特性を指す。 自動車の場合、これは速い加速、簡単な操作、滑らかな乗り心地、あるいは燃費の良さなどを意味することができる。 テレビの場合は、明るい色、鮮明さ、音質、または受信可能なチャンネル数などを意味することがあります。 サービスでは、これは単に細部への注意や迅速なサービスを意味するかもしれません。
- 適合性。 適合性とは、製品の設計や動作特性があらかじめ決められた規格にどの程度まで合致しているかを意味します。 鋼鉄のコイルを利用する製造業者は、工場から出荷品を受け取ると、コイルの幅、鋼鉄のゲージ（厚さ）、コイルの重量をチェックし、サンプルをロックウェル硬度計に乗せて、規定の硬度が提供されていることを確認する。 また、受入検査官は、指定された特性（熱間圧延、酸洗、油洗など）を満たしているかどうかを確認する。 サービスでは、修理、加工、正確さ、適時性、エラーに関して、適合性の要求がある場合があります。
- 特徴。 特徴とは、製品またはサービスの付加的な機能である。 言い換えれば、製品またはサービスの基本的な機能を補足する特性のことである。 望ましいが、絶対に必要というわけではない、ビデオデッキの機能としては、4つのヘッド、スローモーション機能、ステレオまたはサラウンドサウンド、分割画面またははめ込み画面、365日の番組編成機能などがある。 サービスの例としては、航空便のフリードリンクや花の無料配達などがある。
- Durability. 耐久性とは、買い替えまでの平均時間のことである。 言い換えれば、その製品が摩耗したり、修理が不可能で交換しなければならなくなるまでに、どれくらいの時間がかかるかということである。 電球のように修理が不可能で、交換しかないものもあります。 耐久性は、より長寿命の素材を使ったり、製造工程を改善することで得られるかもしれない。 冷蔵庫、洗濯乾燥機、掃除機などの家電製品は、何年も使えることが期待されます。 また、自動車のように多額の投資を必要とする製品では、耐久性が品質の主要な特性であることを期待したいものである。 信頼性とは、製品が故障するまでの平均時間、または故障と故障の間の平均時間を指す。 言い換えれば、製品が故障して修理は必要だが、買い替えは必要ない時間である。 これは、ダウンタイムやメンテナンスにお金がかかる製品にとって重要な機能である。 配送用のトラックやバン、農機具、コピー機などの故障は、ビジネスを完全に停止させる可能性があるため、ビジネスではこの特性に依存している。 修理のしやすさは、スピード、礼儀正しさ、能力、そして修理のしやすさで定義されます。 これは、顧客サービスのためのフリーダイヤルのホットラインの普及に見られるように、非常に重要な特性となり得る。 数年前、ある大手テレビメーカーが、自社の製品は “Works in a Box “であると宣伝していた。 これは、テレビがモジュラー・ユニットで組み立てられていることを意味する。 テレビに問題があるときはいつでも、往診に来た修理工が問題のモジュールを交換するだけで、製品は簡単かつ迅速に修理できるようになった。 製品の見た目、手触り、匂い、音、あるいは味などがその美的品質である。 これらの特性は厳密に主観的で好みに左右されるため、この次元ですべての人を満足させることは事実上不可能である。 知覚された品質は、通常、製品のさまざまな有形無形の側面から推測される。 多くの消費者は、日本のメーカーの評判により、日本製の製品は本質的に高品質であると思い込んでいるが、50年前は全く逆の認識であった。 5211>
この基準で競争する企業は、8つの次元のうちの1つまたは複数で競合より優れた製品またはサービスを提供する。 明らかに、企業が一度に8つの品質次元すべてで競争することは不可能ではないにせよ、望ましくない。 これは法外なコストがかかるし、製品の性質上、トレードオフによる制限もある。 例えば、ある企業は最高速度を達成するために信頼性を犠牲にすることがある
Service . サービスは多くの方法で定義することができる。 優れたサービスは「顧客サービス」という用語で特徴づけることができるし、迅速な配達、時間通りの配達、便利な場所などを意味することもできる。 企業は、製品または数量のいずれかの柔軟性を提供する能力で競争することができる。 エンジニアリングの変更（製品の変更）を容易に受け入れることができる企業は、顧客に対して戦略的優位性を提供することができる。 また、量の大きな変動を吸収できる企業もあり、不規則な需要を持つ顧客に対して、需要の変化を見越して過剰な在庫を抱えないという贅沢を可能にする。 企業は通常、1つの特徴的な能力（2つ以上であることは稀）に焦点を合わせる。 いくつかのコンピテンシーについては、トレードオフが存在する。 高品質とされる製品（レザーシート、リアルウッドトリム、優れたサービスパッケージ）を生産する自動車メーカーは、製造コストがそれを禁止しているため、コスト／価格ベースでは競争できないだろう。 自動車部品メーカーは、できるだけ安い価格で提供することによって、顧客を満足させたいと考えている。 しかし、来店客からの注文にほとんど応えようとすれば、膨大な在庫を抱えることになる。 この在庫に費用がかかると、このレベルのサービスを提供しない他の類似企業と競争できる価格を提供できなくなる可能性があります。 したがって、ある部品メーカーはサービス（コスト/価格ではない）で競争しており、もう一方の部品メーカーはコスト/価格（サービスではない）で競争しているのである。
THE NEED FOR AN OPERATIONS STRATEGY
多くの場合、企業のオペレーション部門はビジネスの企業目標に連動していない。 システムそのものは優れているかもしれないが、企業のニーズを満たすようには設計されていない。 むしろ、オペレーションは効率だけを追求する中立的な存在と見なされ、企業の意識の中にほとんど存在しない。 スティーブン・C. Wheel-wrightとRobert H. Hayesは、戦略的な観点から、製造業が企業内で果たすことのできる4つの一般的な役割について述べている。 彼らは特に製造機能を論じているが、業務という言葉でも代用可能であり、関連性は損なわれていない。 これらの一般的な役割は、以下に説明するように、ステージ1から4と呼ばれている。
ステージ1の企業は、内部中立と言われており、業務部門は競争上の成功に影響を与えることができないと見なされていることを意味する。 そのため、経営者は、業務が会社に与えるかもしれない否定的な影響を最小限に抑えることだけを追求する。 オペレーションは反応的なモードを維持していると言えるかもしれない。 オペレーションに関わる戦略的な問題が発生した場合、会社は通常、外部の専門家に依頼する。
ステージ2の企業は、外部中立と言われており、業界の標準的な慣行に従うことで競合他社と同等（中立）を目指すということである。 新しい機器や設備への設備投資は、競争優位を得るための最も効果的な手段と考えられている。
ステージ3の企業は、内部支持型、つまり、企業への業務の貢献は全体的な事業戦略によって決定されるが、業務は全体戦略に関与しないとのラベルが貼られている。 しかし、ステージ3の企業は、正式な業務戦略を策定し、追求している。
ステージ4の企業は、業務の発展が最も進んだ段階にある。 これらの企業は外部支援的であると言われている。 ステージ4の企業は、オペレーションが組織の競争的成功に重要な貢献をすることを期待している。 オペレーションは実際に
major marketing and engineering decisionsに関与している。 彼らは操作に十分な信頼性および影響力を与えるので、その潜在性は十分に実現される。 ステージ4内の企業は、総合的な製造能力で知られている。
すべてではないにしても、多くの企業の大部分は、労働力と資産の大部分が業務部門と結びついているので、ほとんどの企業にとって、ステージ3またはステージ4の地位を目指すことは理にかなっている。 もちろん、企業は、あるステージから次のステージへと進化することができ、ステージをスキップする企業は、ほとんどない。 5027>
企業戦略を反映し支援するオペレーション戦略の必要性は、企業戦略の成功のために極めて重要であるだけでなく、多くの決定が構造的なものであるためである。 つまり、その結果は簡単には変えられない。 企業は多くのオペレーション上の決定に縛られ、必要性が生じた場合、変更するのに何年もかかる可能性がある。 これらは、プロセス投資の決定から人的資源管理の実践に至るまで、幅広い範囲に及ぶ可能性がある。 例えば、デルは、顧客からサプライヤーに至るまで、すべての主要なステークホルダーをつなぐ完全な業務連鎖を運営している。 5027>
オペレーションの戦略的パワーを十分に活用できない企業は、競争力が損なわれ、オペレーション戦略を活用する競合他社からの攻撃に弱くなる。 これを効果的に行うには、オペレーションが企業戦略の全体にわたって関与していなければならない。
Bell Helicopterは、オペレーション戦略を組織全体の企業戦略に組み入れることに成功したことを実証している。 2008年、航空機製造の世界的リーダーである同社は、需要の高い人気モデルの生産に集中することで、製品ラインの合理化を図ることを発表した。 ベル・ヘリコプターズの経営陣は、この実際的な戦略によって、同社の生産能力が大幅に向上し、それに伴って顧客の需要に応える能力も向上すると予測している
企業幹部は、戦略はマーケティング施策にしか関係しないと思いがちである。 彼らは、経営陣の役割は、マーケティングの変化に対応することであり、それらに投入することではな いと誤って思い込んでいるのである。 第二に、企業経営者は、業務が需要の変化に積極的に対応する柔軟性を持っていると思い込んでいる。 これらの前提は、オペレーション部門に非現実的な要求を課している。 さらに、ターゲットとする市場の中には、情報の自由な流れといった資本主義の基本が欠けているものもある。 そのため、企業経営者は、イノベーションと研究開発の強化を通じて競争優位を生み出すオペレーション戦略を追求する必要がある。 たとえば、アップルのiTunesは、戦略的かつ持続的な競争優位の追求によって市場シェアの大部分を獲得している。 その活動のバランスと方向性は、戦略による目標達成に向けた会社のパフォーマンスと、オペレーション自体のパフォーマンスへの影響を反映し、その両方がうまく行われる必要があることを認識する必要がある。 リンダ・ニールセン-エングリーストは、オペレーション戦略の策定と更新のために、学習、見直し、調整、方向転換の4段階のプロセスを推奨している。 第1段階は学習段階であり、意図した戦略に対する代替案を実際に評価する。 第2段階では、時間をかけて代替案を検討し、アイデアを成長させ、成熟させます。 第三段階、整列の段階は、会社が意図された作戦を変えるための財政の理論的根拠を識別し、文書化するように試みる分析的なプロセスである。 最後に、方向転換の段階で、企業は、ローカルな取り組みを通じて、そのアイデアを実際にテストする。 トム・ゴッドワードとマーク・デックは、「オペレーション戦略：大胆な行動、飛躍的な業績」と題する論文で、オペレーション戦略を成功させるには、管理システム、組織文化、情報・技術システム、プロセス革新などの主要組織要素を促進し統合する必要があると指摘している。 5027>
BIBLIOGRAPHY
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Neilslen-Englyst, Linda. このような状況下、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」、「生産性向上」。 “Competing Through Manufacturing”. ハーバード・ビジネス・レビュー、1985年1-2月号、99-109.
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