戦略資産としてのブランド管理

組織が強いブランドを確立して構築すると、ブランドを管理できる。 そして、その価値をステークホルダー（顧客、小売業者、サプライチェーン、流通パートナー、そしてもちろん組織自身）に対して拡大し、発展させ続けるために、さまざまな戦略を追求することができるのです。

ブランドの所有権

ブランドを「所有」するのは誰ですか？ ブランドの法的所有者は、一般的に、法的登録が提出された個人または団体です。 運営上、ブランドの所有は、組織の経営陣と従業員の責任であるべきです。 ブランド・オーナーシップとは、組織の理念や価値観を反映したブランドを構築し、維持することです。 ブランド構築とは、製品やサービスを信じて購入するよう、顧客を効果的に説得することです。 アップルやディズニーのような象徴的なブランドには、ブランドを支持し、ブランドについて伝道し、組織文化や運営に組み入れる先見性のあるリーダーの歴史がある場合が多い。 このような組織は、市場を高度に理解し、自社のブランドや製品が市場にどのように適合し、どのような顧客をターゲットにしているか知っており、成功する成長のための戦略を持っているため、資源を賢く使って、的を射た効果的なマーケティングを行うことができる。 これらの利点は、規律正しく効果的なブランド管理につながり、急速に変化し、飽和状態になりがちな市場において、これらの組織が適切な存在であり続けることを可能にしています。 そのため、このようなブランド戦略をとることは非常に重要です。

「ブランド・ハウス」戦略

「ブランド・ハウス」戦略（「ハウス・ブランド」とも呼ばれる）は、強力なブランド、通常は企業名を、一連の製品（たとえば、ベンツやブラック&デッカー）または一連の子会社ブランド（キャドバリー乳業やキャドバリーフィンガーなど）の識別ブランド名として使用するものである。 主な焦点と投資は単一の支配的な「ハウス」ブランドであるため、このアプローチは、より広範な企業戦略とうまく整合していれば、長期的にはよりシンプルで費用対効果が高いものになります。

「ハウス オブ ブランド」戦略

クールエイドマン

「ハウス オブ ブランド」戦略では、企業はさまざまな個々の製品レベルのブランドの構築に投資している。 これらのブランドはそれぞれ別の名前を持っており、親会社の名前とまったく関連付けられないこともあります。 これらのブランドは、同じ会社の他のブランドと事実上競合している可能性さえある。 例えば、Kool-AidとTangは粉末飲料で、どちらもKraft Foodsが所有している。 ハウス・オブ・ブランド」戦略は、同時に多くの製品カテゴリーで事業を展開する企業に適している。

競争的マルチブランド戦略

非常に飽和した市場において、サプライヤーは、自社の既存の強力なブランドと明らかに競合するまったく新しいブランドを意図的に立ち上げて（多くの場合、同一の製品特性）、市場シェアの一部を吸い上げることができる。 その根拠は、このような市場で12ブランド中3ブランドを展開すれば、10ブランド中1ブランドを展開するよりも全体的なシェアが高まるというものである。 プロクター & ギャンブルはこの哲学の代表格で、米国市場で10もの洗剤ブランドを展開している。 ホテル大手のマリオット・インターナショナルは2015年、価格帯の異なる16のホテルチェーンを運営しており、その中には互いに直接競合するチェーンも含まれている。 その一例として、フェアフィールド・イン、スプリングヒル・スイート、レジデンス・イン、コートヤード、マリオット、JWマリオット、リッツ・カールトンなどがあります。

マルチブランド戦略で特に問題になるのは、カニバリゼーションです。 プロダクトマーケティングモジュールでさらに説明するように、カニバリゼーションは、新しいブランドが、組織も所有している既存のブランドからビジネスを奪うときに発生します。

ブランド ファミリー、または「アンブレラ ブランディング」

「ブランド ハウス」戦略に似ているブランド ファミリーは、複数の製品に 1 つのブランド名を使用します。 しかし、ブランド・ファミリーは、アンブレラ・ブランディングとも呼ばれ、「ブランドの家」戦略において、企業のいくつかのブランドの範囲を拡大するために使用されることもあります。 例えば、消費財大手のプロクター & ギャンブルは、Tide（洗濯用洗剤）、Pampers（紙おむつ）、Ivory（石鹸）、Olay（スキンケアおよび美容製品）など、多くの人気ブランドを管理している。

Attitude Branding and Iconic Brands

Attitude Branding は、ブランドが体現する大きな感情を表現するための戦略である。 ブランドの感情や「態度」は、消費される特定の製品を超越するという考え方です。 このアプローチを効果的に使用している企業の例として、

• ナイキが挙げられます。 “Just do it”
• Apple: “Think different”
• Harley Davidson: “Live to Ride”
• Starbucks.com（スターバックス）：”Live to Ride”。 「
  

  コンポーネントブランディング

  

  重要な製品または製造部品のサプライヤーの中には、これらの部品を独自のブランドとして宣伝し、優先順位を保証しようとする企業があります。 たとえば、インテルは “Intel Inside” というスローガン (および有名なステッカー) で PC 市場における競争上の優位性を生み出しました。

  Private-Label or Store Branding

  Store Brandingとも呼ばれるPrivate-Label Brandingは、ますます人気が出てきています。 小売業者が特に強いアイデンティティを持つ場合、プライベートブランドは最も強いブランド・リーダーにさえ対抗できる可能性があり、そうでなければ強くブランド化されていない製品よりも優れたパフォーマンスを発揮することがある。 米国北東部の食料品チェーンWegman’sは、Wegman’sのブランド名を冠した食料品を数多く提供しています。 一方、全米規模の食料品チェーンであるセイフウェイは、いくつかの異なるプライベートブランド「ストア」ブランドを提供している。 Safeway Select、Organics、Signature Cafe、Primo Taglioなどです。

  「ノーブランド」ブランディング

  多くの企業が、ジェネリックブランドのシンプルさを模倣したパッケージを作成することによって、「ノーブランド」戦略を成功させています。 「ノーブランド」は、ブランド名がないことで製品が目立つので、ブランディングの一種と考えることができる。 「1980年代のベネズエラの「タパ・アマリヤ」（黄色い帽子）は、ノーブランド戦略の典型的な例である。

  パーソナルブランドと組織ブランド

  

  パーソナルおよび組織ブランディングは、個人またはグループのブランドイメージとマーケティングエンジンを開発するための戦略です。 個人ブランディングは、個人とそのキャリアをブランド化し、ターゲットオーディエンスに販売する商品として扱います。 組織ブランディングは、ブランディングされるグループのミッション、目標、および/または仕事を促進します。 音楽業界やエンターテインメント業界は、パーソナル・ブランディングと組織的ブランディングの多くの例を提供しています。 ジャスティン・ビーバー、ジョージ・クルーニー、キム・カーダシアンなど、今日、事実上あらゆる有名人がパーソナル・ブランドです。 同様に、バンドやオーケストラなどの芸術団体は、一般的に組織（またはグループ）ブランドを育成しています。 信仰ブランディングは、このブランド戦略の一種であり、宗教家や組織をブランドとして扱い、その支持を高めようとするものです。 ガールスカウト、シエラ・クラブ、全米ライフル協会などのミッション主導型組織は、会員数、リソース、およびインパクトを拡大するために、組織的なブランディングを追求しているのです。 この方法では、ブランドを拒否する可能性のある人々がブランディングプロセスに関与しているため、ブランドが失敗するリスクを最小限に抑えることができます。 欠点は、これらのブランドはクラウドソーシングの産物であり、事実上、「群衆」が所有しているため、ビジネスが完全にコントロールできないことです。

  

  クラウドソースによるブランディングの興味深い例は、メジャー リーグ サッカー (MLS) チーム、ポートランド ティンバーズの独立ファン組織、ティンバーズ アーミーです。 Timbers Army は、ファンによって作成され、MLS チームとポートランド ティンバーズの経営陣から独立して運営されています。

  Place Branding and Nation Branding

  The developing fields of place branding and nation branding work on the assumption that places compete with other places to win over people, investment, tourism, economic development, and other resources.場所ブランディングと国家ブランディングは、場所が他の場所と競争して、人々、投資、観光、経済開発、および他の資源を獲得するという前提に基づいています。 このことを念頭に置いて、行政官、市民リーダー、企業グループは、都市、地域、または国を「ブランド化」し、ターゲットオーディエンスの間で宣伝するためにチームを組むことがあります。 このようなマーケティング活動の対象は、達成しようとする目標に応じて、不動産開発業者、雇用主や事業投資家、観光客やツアー/旅行業者などさまざまである。 7926>

  都市国家のシンガポールは、国家ブランディングの初期の成功例である。

  都市国家シンガポールは、国家ブランディングの初期の成功例です。次のビデオで紹介されているラスベガスの「What Happens Here, Stays Here」キャンペーンは、場所ブランディングの有名な例です。 このような関係では、一般に両者が、どちらも単独では達成できなかったであろう価値を、新しい提案に寄与します。 効果的なコ・ブランディングは、既存ブランドの強みを補完するものである。

  以下は、共同ブランド提供の例です。

  • デルタ航空とアメリカン・エキスプレスは共同ブランドクレジットカードの全シリーズを提供しており、他の航空会社も同様の共同ブランドカードを提供して、マイレージポイントや特別キャンペーンで顧客報酬を提供しています。

    Fiat 500 “Barbie”

  • Home furnishings company Pottery Barn と塗料メーカー Benjamin Moore の共同ブランドで、インテリア塗料のシーズンカラーパレット
  • Fashion designer Liz Lange designed a ready-operation for home interior paints
  • Fashion designer Liz Lange designed a ready-operation for home interior paints Fashion designer Liz Lange designed a ready-operation for home interior paints {7550自動車メーカーのフィアットと玩具メーカーのマテルは、バービーの50周年を記念して、ネイルポリッシュピンクのフィアット500バービーカーを共同開発しました。

  共同ブランドは一般的なブランド構築戦略ですが、困難が伴うこともあります。 市場が新しい製品をどの程度受け入れるかというリスクは常に存在し、時には、最善の計画にもかかわらず、共同ブランドの製品は平坦に終わってしまうことがあります。 また、こうした提携には複雑な法的契約が伴うことが多く、実行が困難な場合もあります。 共同ブランドの関係は、パートナー同士が協力関係に対するビジョンを異にし、共同ブランド事業の重要性に対する優先順位を異にし、または一方のパートナーが他方より大幅に大きな力を持ち、共同作業の方法を決定するなど、不均衡になることがあります。 共同ブランドは既存のブランドに影響を与えるため、パートナーは、新しいものを導入し、リスクを伴う可能性がある一方で、現在のブランドをどのように保護するかで苦労するかもしれません。

  Brand Licensing

  Brand licensing は、製品または一連の製品に関連してブランドを使用する権利を決められた期間、決められた市場、地理、または地域で賃貸または貸与するプロセスです。 ライセンス契約を通じて、ある企業（ライセンサー）はある有形または無形の資産を別の企業（ライセンシー）に提供し、その企業にライセンサーのブランド名と関連するブランド資産を使用する権利を何らかの支払いと引き換えに付与する。 ライセンシーはこの取り決めによって競争上の優位性を獲得し、ライセンサーは当該市場への安価なアクセスを手にする。 ラベルにはスター・ウォーズのストームトルーパーの絵が描かれている。

  Campbell’s “Star Wars” Soup. 出典はこちら http://www.campbells.com/star-wars/

  ライセンス供与は、他の組織がライセンス名を持つ製品を製造する許可を得るためにお金を払うため、ブランドの所有者にとって非常に有利になります。 ウォルト ディズニー社は、ブランド ライセンシングの初期のパイオニアであり、その大人気のエンターテイメントおよび玩具ブランドで、この分野のリーダーであり続けています。 スターウォーズ、ディズニープリンセス、トイストーリー、ミッキーマウスなど、大人気のエンターテイメントや玩具のブランドで、この分野をリードしている。 たとえば、玩具メーカーは、これらの「スーパー ブランド」に関連する製品を生産および販売する権利を求めて、何百万ドルも支払って争います。

  ライセンス契約には、ライセンス事業が大成功した場合に、ライセンス契約の条項によって利益の可能性が制限されるというリスクが伴います。 ベンチャーが成功しなければ、ライセンシーは多額の投資を失い、その失敗がオリジナル・ブランドの評判を落とすことになりかねない。 また、ライセンサーは、ライセンス供与された製品 の設計、生産、流通、マーケティング、販売方法について 極めて支配的で、ライセンシーがライセンサーの期待や要件 を満たすことが困難になる場合がある。 逆に、ライセンサーがある企業に長期的なコミットメントを行ったが、その企業の能力が期待よりも低く、ライセンシング・ベンチャーの実施が失敗に終わることもあり得る。 あるいは、ライセンシーは製品品質、マーケティング、流通、その他成功するために必要な分野に投資することを望まないかもしれない。 ホリデイ・イン、ハーツ・レンタカー、マクドナルドはすべて、フランチャイズを通じて世界的に拡大している。 フランチャイズでは、フランチャイズを購入する企業（フランチャイジー）は通常、認知されたブランド名、実績ある製品、建物のデザインや内装（ファストフード店チェーンの場合）、ビジネスプロセスなどのブランド資産を使用する権利と引き換えに、前払金と収益の一定割合を支払うことになります。

  Lines Extensions and Brand Extensions

  組織は、ライン拡張やブランド拡張を使用して、ブランド エクイティを活用し、高めます。

  ダイエット コーラの缶の写真。 食品業界で説明すると、企業は、新しいフレーバー、パッケージサイズ、栄養成分、または特別な添加物を含む製品をライン拡張に加えるかもしれません。 ラインエクステンションの目的は、より多くの種類を提供し、特定のカテゴリー内でより多くの市場を獲得することである。 毎年発売される新製品の半分以上は、ラインエクステンションです。 例えば、ピーナッツ、プレッツェル、ピーナッツバター、ダークチョコレートといったM&Mキャンディの種類は、すべてM&Mブランドのライン・エクステンションである。 ダイエットコーク™は、親ブランドであるコーク™のラインエクステンションである。

  ブランド拡張は、既存のブランド名を新しい製品カテゴリーに移動させ、新製品または何らかの変更を加えた製品を提供するものです。 このシナリオでは、企業は既存の製品の強みを生かして別のカテゴリーの製品を発売し、元のブランドの人気によって新製品の受容性が高まることを期待します。 ブランド拡張の例としては、オリジナル製品であるゼリーゼラチンに加えて、ゼリープリンポップを提供することが挙げられます。 この戦略は、ブランド名の認知度を高め、複数の製品カテゴリーで提供することで収益性を高めます。

  ブランド拡張のもう1つの形態は、ライセンスによるブランド拡張です。 このシナリオでは、ブランド所有者はパートナー（競合他社の場合もある）と協力し、パートナーは新製品の製造と販売を担当し、通常、製品が販売されるたびにロイヤルティを支払います。

  ライン拡張とブランド拡張は、親ブランド名の資本を活用して、新製品に対する消費者の認識と受容性を高めることにより、新製品開発に伴う財務リスクを軽減するため、企業にとって重要な手段となっています。 親ブランドの確立された成功により、消費者は製品名をすぐに認識し、新しいライン拡張を試す可能性が高くなります。

  また、新製品の発売は時間がかかり、製品の認知度を高め、その利点を宣伝するために十分な予算が必要です。 その結果、販促コストは完全な新製品よりもライン拡張の方がはるかに低くなる。 また、製品数が増えれば、棚での存在感も高まり、ブランドの認知度も向上します。 例えば、Campbell’s Soupsを考えてみましょう。Campbell’sのブランド力は、Healthy Request Roasted Chicken with Country Vegetables Soup™といった新しい味のスープを発売するコストを、確立したブランド名とパッケージデザインによって低減させます。 Campbell’s Chicken Noodle Soup™を楽しんだことのある消費者は、広告やプロモーションの影響を最小限に抑えても、Campbell’s Healthy Request Roasted Chicken with Country Vegetables Soup™を試してみる可能性が高いのです。

  全体として、ライン拡張やブランド拡張の主なメリットは次のとおりです。

  • 会社の棚を拡大する。
  • より多くの潜在顧客を獲得する
  • より多くの種類を顧客に提供する
  • マーケティング効率を高める
  • 生産効率を高める
  • プロモーションコストを下げる
  • 利益を増やす

  ブランド/ライン拡張のリスク

  

  Zippo Perfume（ジッポー パフューム）。 ブランド拡張、それとも希釈？

  ブランド拡張戦略には大きな利点がある一方で、大きなリスクもあり、結果としてブランド イメージが希釈されたり、ひどく損なわれたりする可能性があります。 ブランド拡張のための不適切な選択は、ブランドを拡張しすぎて、もはや消費者が意味し、評価するものを表せなくなる可能性があります。 この現象は、ブランドの希薄化と呼ばれています。 この現象は、ブランドの希薄化と呼ばれ、コア・ブランドを劣化させ、ブランド・エクイティにダメージを与えます。 調査によると、ブランド拡張は成功するよりも失敗する確率の方が高いのです。 また、ブランド拡張が失敗すると、新製品が失敗するだけでなく、コア・ブランドのイメージとエクイティも損なわれることが研究で示唆されています。

  ブランドの希薄化の一般的で目に見える例は、ファッションやデザイナー企業がブランドを香水、靴、アクセサリー、家具、ホテル、自動車などに拡張するときに起こります。 多くの場合、導入される製品は、追加されたブランド名 (そして、おそらくより高い「デザイナー」価格タグ) を除いて、すでに市場で入手可能な製品と変わりません。 消費者がブランド製品に付加価値を見出せなくなったとき、ブランドの希薄化はほぼ確実となる。 また、新商品が、品質、仕上がり、価格、デザイン、その他ブランドの差別化要素に関して消費者が期待する水準を満たしていない場合にも、ブランドの希薄化が起こる可能性があります。 劣悪なブランドエクステンションは、ネガティブなイメージをもたらし、オリジナルブランドの印象を悪くしてしまいます。 顧客は、すべての製品カテゴリーでそのブランドを信頼しなくなり、将来、そのブランドに対してプレミアム価格を支払う意思がなくなるかもしれません。

  ライン拡張も同様のリスクを伴います。 新しいライン拡張が満足のいくものでなかった場合、同じブランド名を持つ他の製品に対する消費者の態度が損なわれる可能性があります。 さらに、親製品とライン拡張の間、あるいは2つ以上のライン拡張の間で企業内競争が起こる可能性もある。 企業内競争を回避するための鍵は、製品間の明確な差別化です。

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