Lean tools and methods provides a solid basis for continuous improvement of operations という考え方は、誰もが知っていることです。 また、リーン方式を成功させるには、効果的に実施するために数か月、あるいは数年かかるという考えにも慣れています。

リーン方式は一般に、危機介入ツールとは考えられていません。 どちらかといえば、リーン手法は困難な状況に陥ったときに窓から消えてしまうことがあまりにも多い。 私たちはこれは間違いだと考えています。 我々の経験では、組織は危機の間、リーン手法を倍増させる必要があるのだ。

Ron はかつて、まさにマネジャーが「リーンのための時間はない」と言いがちな状況に自分自身を見出したことがあります。 私たちは危機的状況にあるのです」。 あるサプライヤーが約束したことが、突然、守れないとわかったのです。 その約束が守られないと、顧客は2,000万ドルもの売上を失うことになり、大きな経済的ダメージを受けます。 そのサプライヤーは廃業に追い込まれるかもしれない。 目標達成のためにサプライヤーがとった最初の措置は、「この状況に多くのリソースを投入しよう」というお馴染みのアプローチであった。 新しい機器を購入し、設置した。 50人の従業員を新たに雇った。 しかし、その結果、生産量は顧客の要求を満たすのに必要な量の3分の1にとどまった。 50人の新しい社員は、品質が急降下したため、結局手直しをすることになった。

サプライヤーは危機に瀕し、ロンの会社に電話をかけて、契約上の義務を果たせそうにないことを知らせました。 ロンの会社は、もしサプライヤーが約束を果たさないなら、大きな損害を受けるようにすると答えた。 ロンの会社は、「約束を守らないのであれば、必ず大きな痛手を負わせる」と言い、そのサプライヤーは、破産申請という思い切った手段も考えていた。 そこで、ロンはできる限りの援助をするために派遣された。 ロンが到着した時、そのサプライヤーは5,000台以上納期が遅れていた。 ロンの上司は、ロンが到着してから2週間以内に、少なくとも1,000台を出荷するように要求した。 その後、1週間ごとに1,000個ずつ出荷量を増やし、1週間に4,000個というペースを確立していった。 忙しさにかまけて、リーン生産方式を後回しにするクライアントをよく見かけます。 このシナリオは、「忙しい」をはるかに超えたオペレーションの一例を示しています。

一歩下がって、Ron の選択肢について議論しましょう。 Ron は、この問題に台所の流し台を投げつけることは、戦術としてすでに試され、望まれていないことが分かっていました。 彼のような立場の他のマネージャーは、そのアプローチに二の足を踏んでしまうかもしれませんが、ロンはそうしないだけの知恵がありました。 これ以上、同じことを繰り返しても、うまくいくとは思えなかったからだ。 ロンはその時点で十分な経験を積んでおり、単にみんなにもっと働けと励ますのは間違った道であることを知っていたのです。

その代わりに、Ron はリーンのいくつかの主要原則を展開しました。 現状を評価する

2. あるべき姿の開発に他人を巻き込む

3. 職場を組織する

4. 仕事の流れを作る

5. 測定基準を可視化する

6.利益をサポートし、維持するシステムを導入する

現状を評価する

ロンの最初のステップは、土地の状態を評価することだった。 彼は、仕掛かり品の量を数えた。 そして、誰彼構わず、たくさんの質問をした。 その中には技術的な情報を求める質問もあった。 技術的な質問もあれば、文化やモラルなど幅広い情報を求める質問もある。 このデータ収集の努力は分析につながり、ロンは工場が製品の製造に必要な従業員の数の2倍を雇っていることを突き止めた。 そのため、生産レベルを1日30個から800個以上に改善する必要があっただけでなく、半分の人数で、しかも8週間で行う必要がありました。 彼は、アイデアや意見を求めることで、他の人たちをその計画に参加させたのです。 もちろん、自分自身のアイデアもたくさんありましたが、どのような計画であっても、それに賛同してもらうことが不可欠であることは分かっていました。 そして、その賛同を得るための最善の方法は、他の人たちを巻き込むことであることも知っていた。 こうしよう、さあ行こう」と言うのではなく、「私はこう考えているんだが、どうだろう？ 何か見落としていることはないですか？ 付け加えるべきことはないか？” と。 そういう問いかけから、お互いが望む状態を作り、それを持続させるためのプランが生まれたのです。

職場を整理する

計画の第1段階は、業務全体を整理することにあてられた。 それは、工程中の仕事、完成品、組立ステーション、空気、電気ドロップを含むショップフロアの完全なパージから始まった。 このパージの後、残ったものはすべて洗浄・消毒された。

作業の流れを作る

ロンが見つけた大量の仕掛品は、材料が製造工程を流れていないことを示す明確な指標となりました。 共同計画では、コンベヤを切り刻み、組み立てベンチを並べ直し、ユーティリティを再設定し、レイアウトを変更するよう求めました。

指標を可視化する

最初に最終的な生産目標（8時間シフトあたり800個）が掲示されたとき、従業員たちは唸りました。 ほとんどの人が、この目標は高すぎると感じていたのです。 さらに、ロンは、この目標は100％の一次品質であり、ラインから降りてすぐに出荷できないものは目標にカウントされないことを強調した。 (しかも、その中には、手直しの必要な製品も含まれていた。） 1日、1時間単位の中間目標も設定され、掲示された。 すると、社員たちはすぐにその流れに慣れ、中間目標を消して、さらに高い目標値を設定するようになった。 そして、予定より2週間早い6週目には、1シフトあたり800個の商品を棚に並べることができるようになったのです。

利益を維持するための方針とシステム

会社のリーダーは報酬モデルを設計し、最終的に、彼らが慣れていたものよりはるかに高い賃金を得ることになった。 工場全体としての生産高基準が設定された。 工場がその基準を超えると、賃金が上がった。 工場が基準を下回ると、賃金が下がる。 品質が悪いと賃金の計算に組み込まれ、高い生産量と良い品質が報われるようになった。

目覚ましい成果を達成し、それを維持するために不可欠だったのは、リーダーシップチームが開発し、日々強化した一連の「約束の規則」であった。 この交戦規則は広く掲示され、頻繁に伝達された。 作戦に携わる全員が、これらのルールをどれだけ守っているかについて、肯定的かつ建設的なフィードバックを頻繁に受け、評価された

1.） 私たちはチームとして働き、チームとして評価されます。

2.) 全員がクロストレーニングを受け、すべての組み立てステップをマスターすることが期待されます。 誰もが社内の顧客やサプライヤーのニーズを理解することが期待されます。

3.) もし、組立チームのメンバーが問題や欠陥を発見した場合、その仲間はラインを止め、チームメイトにその問題を認識させることが期待される。 チームは、その問題にリアルタイムで対処する最善の方法を共に決定し、次に進むことになります

4.） 組立チームメンバーが改善案を出した場合、その責任でチームに投げかける。 チームは、24時間以内に確実に実施するための行動計画を策定する。

物事が望めば、こんなに早く実現するものなのかと驚かされます。 4つの交戦規則、それだけでした。

リーンのコンセプトと手法は、このケースが示すように、会社がうまくいっていても、深い危機に陥っていても機能します。 重要なのは、この取り組みのすべての段階で、従業員の関与を強く重視していることが明らかになった点です。 リーン生産方式は、たとえ危機的な状況にあっても機能します。 特に危機的状況においては。