O capitalismo de mercado provou ser um notável motor de criação de riqueza, mas se continuar a funcionar nos próximos 25 anos como nos últimos 25 anos, estaremos em uma viagem violenta ou, pior ainda, uma séria quebra no próprio sistema. Isso parece terrível, e é. As ameaças ao capitalismo de mercado são diversas. Quando a distância entre ricos e pobres continua a aumentar, quando milhões de pessoas não migram dos países pobres para os ricos e as nações ricas respondem com um protecionismo cada vez mais estridente, quando os sistemas financeiros globais são frágeis e menos que transparentes, e quando os protetores tradicionais da sociedade – empresas, indústria, governo e instituições internacionais – são incapazes de resolver esses e outros problemas de primeira ordem, temos uma receita para o desastre. A falha do sistema do mercado financeiro em 2008 é um exemplo do que pode acontecer, assim como a recessão que se seguiu no mundo desenvolvido.

Adicionalmente, projeções cuidadosas de longo prazo indicam que as mudanças climáticas e a crescente degradação ambiental terão conseqüências políticas, sociais e econômicas de longo alcance.

Como parte da preparação para a Cúpula Global de Negócios do 100º aniversário da Harvard Business School, em 2008, que se concentrou no futuro do capitalismo de mercado, perguntamos a pequenos grupos de líderes empresariais e governamentais ao redor do mundo que questões deveriam informar a agenda da escola para o próximo século. A sustentabilidade a longo prazo do capitalismo de mercado global foi uma preocupação primordial para praticamente todos eles. Mas ouvimos diferenças surpreendentes entre eles sobre como eles achavam que, como líderes empresariais, deveriam responder. Alguns disseram que mudar seu comportamento seria desnecessário ou mesmo inapropriado. Outros disseram que as mudanças eram críticas, mas não sabiam como responder a questões que raramente se pensava serem da responsabilidade de empresas individuais.

A teoria econômica sustenta que em um sistema de mercado caracterizado pela concorrência perfeita, o padrão resultante de produção e consumo não pode ser melhorado. Os líderes com quem falamos, contudo, não acreditavam que os mercados em que participavam fossem perfeitos de forma alguma. Os mercados financeiros, disseram eles, eram muito voláteis, o livre comércio foi minado por políticas industriais e pelo capitalismo de estado, e os benefícios do mercado foram distribuídos de forma desigual. Como eles viram, resultados como esses ameaçariam o sistema.

Contemplamos o que ouvimos da perspectiva de nossas décadas de experiência como pesquisadores, professores, consultores, assessores e diretores de empresas. E concluímos que, para preservar o capitalismo de mercado como o conhecemos, tanto as empresas quanto seus líderes devem mudar. Em vez de se verem a si próprios como atores estreitamente interessados em um sistema que é cuidado e supervisionado por outros, os líderes empresariais devem assumir um papel mais ativo na proteção e melhoria do sistema. De fato, eles precisam liderar a atividade empresarial em grande escala. Devem ajudar a conceber estratégias que proporcionem emprego para os milhares de milhões que estão agora fora do sistema, o que, por sua vez, significa mudar a forma como pensam sobre a relação entre produtividade e lucro. Eles devem inventar modelos de negócios que façam melhor uso de recursos escassos e até mesmo tirar vantagem da escassez de recursos que se aproxima. E devem criar arranjos institucionais para coordenar e governar aspectos negligenciados e disfuncionais do capitalismo de mercado.

Algumas empresas já estão combinando tecnologia e boa gestão para lidar com os desafios. Elas encontraram maneiras de proporcionar educação e acesso a financiamento, empregos, bens e serviços para que um grande número de pessoas seja trazido para o sistema de mercado. Outras empresas são pioneiras na busca de novas fontes de energia e de usos mais eficientes de recursos críticos. Mas há um longo caminho a percorrer e muitos problemas sérios a resolver. Acreditamos que se um número suficiente de empresas desenvolverem estratégias comerciais que ajudem a enfrentar esses problemas, todo o sistema poderá ser fortalecido, as forças de ruptura mitigadas e o capitalismo de mercado como um sistema gerador de riqueza para a sociedade poderá ser preservado.

As Forças de Destruição

Os líderes com quem falamos identificaram várias forças que poderiam perturbar gravemente o sistema de mercado global nas próximas décadas. Como o capitalismo de mercado é parte de um sistema sociopolítico complexo, essas forças surgem de múltiplas fontes. Algumas são alimentadas pelas conseqüências negativas do sistema de mercado e alimentam-no de forma disruptiva. Outras surgem de fontes externas ao sistema. Outras ainda se relacionam com as condições que devem estar criadas para que o sistema de mercado funcione eficazmente. Quaisquer que sejam as suas origens, as forças estão inter-relacionadas e não podem ser consideradas isoladamente. (Veja a exposição “O Ecossistema do Capitalismo de Mercado”)

A fragilidade do sistema financeiro.

Triliões de dólares movem-se diariamente pelo mundo, em altas velocidades. A crise financeira de 2008 mostrou que, se estes fluxos não forem geridos e não regulamentados, a transparência pode ser reduzida e o risco agravado, com consequências devastadoras.

Quebra no comércio global.

O colapso financeiro de 2008 também demonstrou que o comércio pode quebrar de forma precipitada e com efeitos de longo alcance. O congelamento das finanças comerciais e o colapso da procura de bens reflectiu-se numa queda de 2,8% no comércio global em 2009, a primeira queda desde a II Guerra Mundial.

Desigualdade e populismo.

Em países e regiões, as disparidades de rendimento e riqueza estão a aumentar – uma tendência que preocupou os líderes empresariais nos nossos fóruns. O fosso crescente faz troça da idéia de que o crescimento econômico beneficia a todos. E a política populista resultante pode levar a intervenções governamentais prejudiciais, como a regulamentação excessiva das transações de mercado, confisco de propriedade e outras revogações de direitos de propriedade.

Migração.

Migração massiva, seja internamente (das áreas rurais para as cidades) ou através das fronteiras nacionais, é muitas vezes uma consequência da desigualdade. Os movimentos transfronteiriços de pessoas tendem a desencadear protecionismo e reações políticas anti-imigrantes, que frustram os potenciais imigrantes, minam soluções potenciais para as necessidades de mão-de-obra nas nações desenvolvidas e geram conflitos sociais.

Degradação ambiental.

A evidência é mais do que circunstancial de que o crescimento industrial está associado à mudança climática, que afeta a disponibilidade de água, a saúde das colheitas, a qualidade do ar e o nível do mar. As consequências podem ser vistas na migração, na ruptura da produção e do comércio e na instabilidade política.

Falha do Estado de direito.

O aumento da corrupção, da extorsão, da delinquência e da expropriação em algumas partes do mundo torna difícil operar um sistema capitalista que respeite a propriedade e os direitos humanos e mantenha os contratos. Quando subornos em vez de competição determinam vencedores, o investimento em inovação deixa de valer a pena.

O declínio da saúde pública e da educação.

O tamanho da força de trabalho depende em parte de sua saúde, e sua produtividade depende de sua educação, bem como de sua saúde. Em partes do mundo desenvolvido, a qualidade da educação está em declínio, e os custos da saúde tornaram-se incontroláveis em todos os lugares.

A ascensão do capitalismo de estado.

Durante séculos, as nações em desenvolvimento adotaram variações de políticas mercantilistas para acelerar o crescimento econômico. Mas no século 21, algumas nações em desenvolvimento são gigantes. Na medida em que a Rússia, a China e a Índia jogam por suas próprias regras, elas têm o potencial de perturbar o capitalismo de mercado como é praticado no mundo desenvolvido.

>

Movimentos radicais, terrorismo e guerra.

O crescente desafio de manter paz e segurança suficientes para que o capitalismo prospere ameaça o sistema. Os conflitos sustentados podem perturbar os fluxos de bens, serviços e capital necessários para o funcionamento dos mercados globais.

Evolução e pandemias.

O desenvolvimento de patógenos resistentes como o MRSA e a relutância de alguns governos em abordar pandemias e em se engajar em esforços cooperativos para conter a propagação de doenças representam outra ameaça. Um surto de doença infecciosa incurável poderia rapidamente perturbar o comércio e os mercados financeiros em todo o mundo.

A inadequação das instituições.

As instituições governamentais e internacionais parecem inadequadas para lidar com a escala e a complexidade desses variados desafios. Muito frequentemente, a cooperação internacional consiste em acordos ad hoc, tais como os destinados a enfrentar as mudanças climáticas, o comércio e a migração. Pior ainda, as forças perturbadoras interagem de forma negativa para que os problemas de uma área estimulem novos problemas em outras. É o caráter sistêmico dos desafios que os torna especialmente difíceis de serem enfrentados. Nem os governos nem as poucas instituições internacionais atualmente em funcionamento são criadas para lidar com o fracasso sistêmico.

Como as empresas podem responder?

Como as empresas podem responder às forças perturbadoras? Como as empresas devem responder? Ao responder a essas perguntas, os executivos normalmente caíram em um dos quatro campos. O primeiro, que chamamos de “business as usual”, não contestava os desafios apresentados pelas forças perturbadoras, mas sentia que sua seriedade era exagerada e que o sistema de mercado capitalista era fundamentalmente sólido. Com o tempo, os membros deste grupo argumentaram que as questões iriam se cuidar através dos mecanismos normais do governo, dos negócios e de outras instituições. Os executivos do segundo grupo, que chamamos de “empresas como espectadores”, sentiram que a melhor contribuição que poderiam dar seria administrar suas empresas da maneira mais eficiente possível, deixando o governo para enfrentar grandes ameaças.

O terceiro grupo, que chamamos de “empresas como inovadoras”, viu as empresas como mais capazes do que o governo de enfrentar sérios desafios, mas pensou que as empresas o fariam não influenciando as políticas, mas através de inovações em produtos, serviços, estratégias e modelos de negócios. O quarto grupo, ao qual chamamos “empresas como ativistas”, argumentou que as empresas podem e devem se envolver mais na formulação de políticas públicas, estimulando o governo (que acreditavam não poder resolver por si só os grandes problemas) em direção a políticas que fortalecessem o sistema de mercado.

Em nossa opinião, nenhuma dessas respostas é adequada por si só. O business as usual parece-nos insustentável, dadas as disfunções do sistema. Os negócios como espectadores pedem mais ao governo do que ele pode fornecer: Muitos governos hoje em dia são demasiado fracos – económica e politicamente – para lidar com as grandes perturbações globais. Embora vejamos grandes promessas nos negócios como inovadores – na verdade, as empresas que vêem os desafios como oportunidades de negócios podem desempenhar um papel significativo na sua abordagem – os desafios atuais também exigem negócios como ativistas, nos quais as empresas poderiam impulsionar inovações institucionais além do que uma única empresa poderia realizar. Em suma, vemos uma necessidade de “negócios como líderes”. Acreditamos que os negócios – como inovadores e como ativistas – devem liderar o tipo de mudança generalizada que poderia melhorar o funcionamento do capitalismo de mercado.

Como seriam os negócios como líderes? Primeiro, produziria uma ampla gama de inovações estruturais. Além das novas tecnologias, produtos, processos, designs e sistemas de distribuição – os tipos de inovação para os quais os negócios muitas vezes, e com razão, comemoram – precisamos de inovações em estratégias e modelos de negócios que explicitamente procurem usar forças perturbadoras como oportunidades de crescimento e lucratividade. Em segundo lugar, os negócios como líderes envolveriam ativismo tanto no nível das políticas locais (como um negócio que apóia educação e treinamento relevantes para suas necessidades de habilidades) quanto no nível do sistema mais amplo (como uma empresa que empurra para uma maior transparência no sistema financeiro global). O activismo a este nível superior requer frequentemente inovação institucional: a criação de entidades que possam organizar acções colectivas em larga escala.

Um apelo à liderança

As oportunidades para o tipo de liderança empresarial que temos em mente são abundantes.

Considerar o desafio dos cuidados de saúde. Os dados são claros: Nos países desenvolvidos, o custo crescente dos cuidados de saúde ameaça a falência dos governos que os prestam. Pior, a qualidade dos cuidados de saúde parece em grande parte não estar relacionada com o custo. O debate nos Estados Unidos, centrado no acesso aos cuidados e em como pagar pelos cuidados, tem geralmente negligenciado duas mudanças críticas necessárias: melhorar o estilo de vida e o comportamento (melhor nutrição e mais exercício, diminuição da dependência de drogas e álcool) e racionalizar a prestação de cuidados de saúde para que se baseie na análise dos resultados dos pacientes. Em vez de abordar essas enormes oportunidades, muitas empresas estão resistindo às mudanças, assumindo uma postura de “business as usual”. Onde está o Henry Ford que vai racionalizar a prestação de cuidados de saúde?

Considerar também a desigualdade de rendimentos. A única maneira de manter os níveis de renda que podem manter as pessoas fora da pobreza nas nações desenvolvidas é educar os trabalhadores para que eles possam competir com os das nações em desenvolvimento. A educação é geralmente considerada responsabilidade do governo, mas os eleitores de muitos países ricos têm expressado falta de vontade de financiá-la, e muitas empresas procuram agressivamente minimizar sua contribuição para a base tributária que financia a educação pública. Onde estão as empresas que estão desenvolvendo maneiras de treinar trabalhadores para que sua produtividade lhes permita ganhar rendimentos da classe média?

Em muitos países, empregos de alta renda, como desenvolvimento de software e empregos em modernas instalações fabris, não são preenchidos porque o sistema educacional não está produzindo graduados com as habilidades necessárias. Um de nossos líderes empresariais americanos descreveu o fechamento de uma fábrica no sul de Indiana porque a escola secundária local não poderia fornecer uma força de trabalho com educação adequada. Da mesma forma, o CEO da Siemens nos Estados Unidos observou recentemente o descompasso entre as habilidades necessárias de suas fábricas e as que os graduados do ensino médio possuem. Onde estão as empresas que estão usando tecnologia e boa gestão para equipar os graduados do ensino médio para trabalhar em fábricas modernas?

E a migração? Em muitos países, a demografia desfavorável ameaça o crescimento econômico. Pense no Japão, com sua população envelhecida e sua crescente escassez de mão-de-obra. Uma imigração bem gerenciada contribuiria muito para a solução de tais problemas. Mas um líder alemão descreveu a indisponibilidade na Europa para financiar programas de integração de imigrantes – que poderiam proporcionar à sociedade a tão necessária mão-de-obra. Nos Estados Unidos, a agricultura, a enfermagem e os cuidados de saúde domiciliar dependem todos dos imigrantes, assim como as indústrias de alta tecnologia, mas nenhuma conseguiu resolver os desafios políticos que a imigração representa. Onde estão as empresas que estão concebendo as abordagens à imigração que fornecerão a força de trabalho de que necessitam?

Um papel mais amplo para as empresas

Essas são questões difíceis. Nós não fingimos ter respostas. Mas as forças perturbadoras estão destinadas a piorar, a menos que sejam resolvidas. Algumas empresas têm abordado os problemas de maneiras que são boas para os negócios. São estes exemplos que nos levam a pedir a todas as empresas que estejam à altura deste desafio. Embora cada um ilustre apenas parte do que é necessário para os negócios, juntos eles apontam para o papel de liderança mais amplo que as empresas podem e devem desempenhar.

Consider China Mobile, a subsidiária de capital aberto da empresa estatal China Mobile Communications Company, que é agora a maior operadora de telefonia móvel do mundo em termos de assinantes e capitalização de mercado. Em 2003, o governo chinês decidiu aumentar a pressão sobre a sua indústria nascente de telecomunicações para levar a telefonia moderna a 700 milhões de cidadãos rurais do interior do país. Não surpreendentemente, as empresas que estavam lidando com taxas de crescimento anual de 25% apenas por servirem as províncias mais ricas da costa oriental resistiram a tais pressões. Mas em 2004, o novo presidente da China Mobile e sua equipe tiveram uma epifania. Para manter o crescimento a longo prazo, eles perceberam que precisariam desses clientes rurais. A China Mobile desenvolveu um sistema de distribuição que chegou ainda mais longe na estrutura do vilarejo do que o sistema postal chinês. E criou serviços para telefones celulares básicos para que os agricultores e comerciantes pudessem estar conectados com as informações atuais do mercado e para que as remessas pudessem ser transferidas de forma eficiente e segura dos membros da família na costa leste. O número de trabalhadores não qualificados nos mercados emergentes deverá ser superior a 3 bilhões em 2030; trazer até mesmo um terço dos 700 milhões da China para o sistema de mercado não seria uma realização pequena.

Outra empresa que encontrou oportunidades em desafios sistêmicos é a IBM com sua iniciativa Smarter Planet, que visa atender às necessidades maciças de infraestrutura do mundo em desenvolvimento. A iniciativa exigiu uma nova alocação de recursos, novas capacidades e novos modelos organizacionais. Para liberar recursos para buscar essa oportunidade, a IBM se desfez de negócios de hardware parecidos com commodities. Em seguida, adquiriu toda a operação de consultoria da PricewaterhouseCoopers (PWC), a fim de incorporar profundo conhecimento de domínio em suas equipes voltadas para o cliente em áreas como a prestação de serviços de saúde e distribuição inteligente de energia. Essas novas capacidades e pessoas foram então reunidas com cientistas de pesquisa da IBM, que exploraram soluções inovadoras para desafios críticos, desde congestionamento de tráfego à gestão do sistema ferroviário de alta velocidade da China até o desenvolvimento da plataforma de TI para a estratégia rural da China Mobile.

Para garantir que a alocação de recursos refletisse objetivos estratégicos, as atividades voltadas para o cliente foram reorganizadas em um novo grupo de Mercados Emergentes, gerenciado a partir de Xangai. Como resultado, países menores, mas de rápido crescimento, como a Polônia, não tiveram mais que competir por recursos com vizinhos maduros e lucrativos como a Alemanha. A IBM também desenvolveu programas de comunicação para informar agências governamentais e jovens funcionários talentosos sobre seu compromisso com algumas das próprias questões que nossos líderes empresariais identificaram como ameaças ao capitalismo do mercado global.

Both China Mobile e IBM são exemplos de empresas que inovaram ao reconfigurar seus recursos para transformar enormes desafios sistêmicos em oportunidades de negócios e ao alcançar clientes públicos e privados. Outras organizações também viram que não conseguiam resolver por conta própria problemas importantes, e por isso criaram consórcios e outros tipos de grupos colaborativos.

Considerar um exemplo de 1942, quando o Comitê de Desenvolvimento Econômico do setor privado foi formado para mobilizar os Estados Unidos para uma rápida conversão ao pleno emprego após a Segunda Guerra Mundial e para conduzir pesquisas apartidárias sobre como promover altos níveis de emprego. Com medo de que o país fosse mergulhado em outra depressão econômica quando os contratos de guerra fossem cancelados e as tropas de retorno entrassem novamente no mercado de trabalho, o DEC mobilizou mais de 70 mil líderes empresariais de quase 3 mil comunidades americanas num esforço para estimular o emprego e a produtividade após a guerra. Um esforço semelhante poderia ser feito para lidar com os altos níveis de desemprego nos Estados Unidos hoje?

A indústria naval internacional oferece outro exemplo, que pode ser útil para indústrias que enfrentam dificuldades em deslocar trabalhadores através das fronteiras nacionais. A indústria naval tem trabalhado durante muitos anos em múltiplas frentes com a Organização Marítima Internacional das Nações Unidas (IMO) e a Organização Internacional do Trabalho (OIT) para facilitar a circulação de trabalhadores marítimos e estabelecer normas para o seu emprego. Em 1958, por exemplo, um esforço conjunto dos armadores, a IMO e a OIT resultou numa convenção internacional para fornecer às tripulações documentos de identidade que, nos países participantes, isentavam os marítimos de certos requisitos de imigração. O acordo tornou mais fácil para os tripulantes, que poderiam ser considerados estrangeiros ilegais em portos estrangeiros, passar tempo em terra e depois retornar aos seus empregos. Após o 11 de Setembro, novas restrições de segurança impediram o fluxo de comércio e impediram as tripulações de ir a terra após longos períodos no mar. O setor novamente trabalhou através da IMO e da OIT para iniciar negociações entre governos, trabalhadores e armadores para desenvolver um regime de identidade usando documentos que incluem biomarcadores. A convenção ainda não foi amplamente adotada – apenas 19 países a ratificaram até agora – mas a abordagem da indústria às questões de imigração sugere possibilidades intrigantes. Poderiam arranjos deste tipo ajudar as indústrias de agricultura e cuidados de saúde domiciliar a lidar com trabalhadores imigrantes temporários?—

Estamos convencidos de que uma série de problemas poderia se beneficiar da atenção de grandes empresas que os re-cenaminham como oportunidades. Talvez os governos devessem fazer este trabalho, mas não há provas de que o façam. Enquanto os governos devem responder a pressões de curto prazo, que quase inevitavelmente são locais e paroquiais, as empresas podem aplicar os talentos de sua força de trabalho internacional em oportunidades que requerem investimento de longo prazo e execução complexa.

Muitos gestores acreditam que a luta com grandes questões está além de suas capacidades – razão pela qual usamos a palavra “empresarial” para descrever o tipo de ação que é necessária. Nosso colega Howard Stevenson define empreendedorismo como “a busca de oportunidades sem considerar os recursos atualmente controlados”. A maioria dos problemas que discutimos exigirá a aplicação de recursos e capacidades que podem não estar disponíveis no início. Eles podem exigir ações dramáticas, como a aquisição da unidade de consultoria da PWC pela IBM, ou longas negociações, como as necessárias para o desenvolvimento da convenção internacional de transporte marítimo. Também podem exigir habilidades diplomáticas e paciência nem sempre mostradas na suíte C.

O mais perturbador para muitos líderes de que ouvimos falar foi a questão da legitimidade. Capazes ou não, os governos (especialmente os eleitos) são vistos por muitos como tendo o monopólio da ação coletiva. É preciso uma habilidade especial para negociar as áreas cinzentas entre o interesse corporativo e o interesse público. Muitos com quem conversamos pensaram que a participação ativa nessa área seria fatal. Nossa visão é o oposto. Acreditamos que se os negócios não liderarem a mitigação das forças que perturbam o nosso sistema de mercado, então podemos muito bem perdê-lo.