Créditos de imagem: Pierre-Arnaud KOPP / Flickr sob uma licença CC BY 2.0.

Senti-me assim nas semanas antes de me demitir do meu último arranque: Eu não conseguia dormir. Eu não conseguia comer. Pulso em repouso aos 120. Eu tinha chegado a um ponto em que não conseguia concordar com o meu co-fundador sobre o futuro da empresa. Tive que me afastar da partida pela qual derramei sangue, suor e lágrimas. Eu não queria fazer isso, mas cheguei a um ponto, física e mentalmente, onde não conseguia mais lidar com o estresse.

Este é o primeiro post público em que eu já falei sobre isso, mas através do aconselhamento de centenas de startups, eu aprendi que minha história não é incomum.

Todas as situações de co-fundador são diferentes, mas um problema comum que continua aparecendo gira em torno de como os fundadores se envolvem em conflito: ou não é suficiente, ou é demais.

Ser bem sucedido irá mascarar problemas de co-fundador

O drama do fundador acontece mesmo em situações em que você não esperaria que ele surgisse. O sucesso irá encobrir muitos pecados. Quando as coisas estão indo para cima e para a direita, as coisas podem estar indo mal por baixo e você não estará ciente disso. É o gelo negro dos startups. É perigoso porque todas as partidas vão bater nas derrapagens, mais cedo ou mais tarde. Você não pode contar com bons tempos para sempre – o inverno está chegando.

Posterous, a inicialização que eu co-fundei em 2008, cresceu 10X por ano e se tornou um dos 200 melhores sites da Quantcast naquela época. Mas, no final de 2010, o crescimento tinha-se tornado plano. Quando as coisas estavam indo bem, estávamos muito ocupados mantendo o site online para ter algo a discordar.

Eu aprendi da maneira difícil que se você não se preparou para conflitos no seu relacionamento de co-fundador, vocês vão estar na garganta um do outro no momento em que vocês mais precisam estar trabalhando bem juntos.

O erro que meu co-fundador e eu cometemos foi em evitar completamente a dinâmica do nosso casamento co-fundador. Raramente conversamos direta e honestamente um com o outro. Nós não paramos para refletir sobre o que ele precisava ou eu precisava. Nunca procuramos apoio profissional para garantir a saúde da nossa parceria. Quando a lua-de-mel terminou, não havia fundamentos saudáveis para apoiar a empresa.

Durante o meu tempo como sócio da Y Combinator, sempre olhamos atentamente para o quão bem os co-fundadores se conheciam antes de começarem. A maioria das pessoas pensa em bons pares co-fundadores em termos puramente funcionais: uma pessoa de negócios emparelhada com uma pessoa técnica. Isto é mais profundo do que isso, porque quando o conflito surge (e sempre surge), se você não tem nada em comum a não ser o início, você vai lutar para encontrar pontos em comum nos piores momentos. É necessário que os fundadores tenham algo em comum, mas não suficiente em si mesmos.

No meu caso, eu conhecia o meu co-fundador há mais de oito anos, e nós éramos amigos desde a faculdade. Tínhamos história, mas aprendemos que a história não é suficiente – você tem que mantê-la como qualquer relacionamento. Não é suficiente que vocês sejam amigos há anos. Importa como é o seu relacionamento agora.

Anular conflitos

Com uma visão a posteriori, agora percebo que a minha fenda com o meu co-fundador era totalmente evitável. Deixámos de passar tempo juntos porque estávamos a evitar o conflito. Eu queria tanto que tivéssemos sucesso, e queria tanto que fôssemos grandes co-fundadores (e manter a narrativa de que éramos próximos e tínhamos uma boa parceria) que saltei o trabalho árduo que é preciso para conseguir essa relação e fazer o nosso melhor trabalho: abraçar o conflito e resolvê-lo. É um problema que tenho reconhecido repetidas vezes nos fundadores com quem trabalhei tanto como consultor como investidor.

Se não passaram tempo juntos fora do trabalho, pergunte-se porquê? Se você vê o seu co-fundador vindo pelo corredor, você altera o seu curso para evitá-los? Você tenta manter as suas interações no mínimo? Se sim, isso é um sinal claro de que você está evitando conflitos apenas evitando-os, ponto final. Isso simplesmente não vai funcionar.

Founders às vezes tomam a rota de evitar ao extremo. Um recentemente me disse que ele decidiu falar com seu co-fundador apenas uma vez por mês, alegando ser o único caminho válido para avançar. Este foi um caso bastante extremo de comportamento evitador! Eu disse-lhes que eles tinham de passar 10X mais tempo radicalmente a trabalhar nos problemas e a resolvê-los, ou preparar-se para dividir.

É o mesmo script novamente: O conflito dos co-fundadores é mau, por isso se minimizarmos a frequência com que acontece, esse é o melhor caso possível. É uma armadilha!

O meu treinador executivo, Cameron Yarbrough, aponta que este é geralmente o momento em que o Quatro Cavaleiro do Apocalipse aparece: defensividade, crítica, desprezo e pedrada. Quando o psicólogo John Gottman (autor do conceito Four Horseman) identifica esses comportamentos nas relações conjugais, ele é capaz de prever o fracasso das relações com uma precisão assombrosa. O mesmo vale para os co-fundadores.

Os co-fundadores bem sucedidos realmente abraçam o conflito, e estão constantemente no processo de resolvê-lo. Se você não pode discutir e chegar à melhor solução, você não está fazendo o trabalho para realmente ter uma relação de trabalho real e saudável.

Você tem que realmente se inclinar para o conflito e sair com uma solução que faça sentido, uma e outra vez. Se você se encontrar evitando isso, então você tem que gastar conscientemente esforços para combater esse comportamento padrão.

Não concorda com alguma coisa? Não saia da sala até ter uma resolução.

Uma hora não é suficiente? Cancele o seu fim-de-semana, faça uma caminhada e descubra.

Nessas situações, não há nada mais importante do que você e os seus co-fundadores fazerem o trabalho e saírem mais fortes.

Tuito conflito? Estabeleça limites

Obviamente, lutar o tempo todo também não é bom. É uma receita para uma relação desgastada, mais cedo ou mais tarde. Quando os fundadores estão numa situação em que estão sempre a lutar por tudo, isso geralmente significa que os seus papéis individuais não estão suficientemente bem definidos. Dois fundadores hackers se recusam a desistir de uma decisão arquitetônica, fundadores orientados a produtos com habilidades similares lutam por uma direção e assim por diante.

Aqui está a melhor maneira de lidar com isso: Faça uma lista de todas as áreas necessárias para o seu negócio. Depois descubra quem é o melhor em cada parte, e atribua uma pessoa a ela. Se alguém é melhor em vendas, deve ser dono disso. Da mesma forma para o DevOps ou qualquer outra tarefa específica que seja essencial para o seu negócio. Essa pessoa é oficialmente o dono dessa coisa. Todos concordam em ouvir uns aos outros quando uma decisão surge, mas uma vez que o dono decide, todo o debate termina. Todos seguem em frente. Você não pode debater as coisas para sempre, e os co-fundadores precisam ser capazes de confiar uns nos outros.

Enfrentando conflitos, lutando justamente

Se esta é a sua primeira empresa, esta pode ser a primeira vez que você tem que tomar decisões nesta fase. O que significa realmente abraçar o conflito? O que é lutar de forma justa?

Brigar conflito, em vez de se abandonar a si próprio. Alguns fundadores sabem o que querem, e sabem o que é certo, mas desistam antes mesmo de começar a luta. Se isto soa como você, não se sinta mal com isso – isso também fui eu. Sempre valorizei a harmonia nas minhas interações com todos com quem trabalho. Mas com o tempo, e, novamente, às vezes da maneira mais difícil, aprendi que não se pode sacrificar o que se sabe ser certo para se chegar cedo a essa harmonia. Você tem que lutar. Não engulas as tuas palavras. Se tiveres razão, certifica-te que és ouvido.

Também não é agressão. Não deves bulldogar o teu caminho para uma decisão. O mais alto na sala não deve necessariamente e automaticamente ser aquele que ganha. Isto é, na verdade, evitar conflitos de uma outra risca – uma que não dá espaço a nenhuma ideia concorrente. Você pode ter certeza de que está certo, mas em um conflito justo e equilibrado, não há desvantagem em ouvir primeiro e deixar o outro lado saber que você os ouve.

Lutar justo é colaborativo e baseado em dados. Uma coisa concreta antes de começar a trabalhar através do conflito é sempre se lembrar: Vocês estão na mesma equipa.

Todos na sala querem ganhar, e todos vocês querem fazer desta empresa um sucesso. Com isso, vocês estão prontos para falar sobre o problema como um processo, onde diferentes pontos de vista são emitidos e avaliados diretamente. Você só falha nisso quando tenta pular para o fim, ou desistindo antes de começar (auto-abandono) ou afirmando que você está certo antes mesmo que alguém consiga uma palavra no edgewise.

Uma maneira concreta de obter experiência mais direta com isso é o que é chamado de T-Group, que é uma técnica desenvolvida para o programa de Dinâmica Interpessoal de Stanford GSB para treinar pessoas precisamente neste tipo de feira de luta. O InnerSpace, sem fins lucrativos, recebe-os regularmente, e muitos fundadores descrevem a experiência como sendo extremamente valiosa.

Pega ajuda

Alguns de vocês lendo isto terão passado por todos os exercícios acima, e muito mais. Para aqueles de vocês que estão no fim da corda com seus co-fundadores, tenho um último conselho: Procurem ajuda!

Fale com os seus amigos, investidores e mentores mais confiáveis. Afinal de contas, as Startups são coisas malucas. Você está tentando fazer algo que ninguém mais fez, e pode se sentir muito só, como se você fosse o único que já teve esse problema. Confie em mim, ajuda sair da sua cabeça e falar sobre o que você está vendo com outros fundadores e amigos.

Não tenha medo de trazer os profissionais. Esteja aberto para obter ajuda profissional, seja individualmente (para ajudá-lo a responder ao conflito em curso) ou como um grupo (semelhante a como um conselheiro matrimonial pode salvar um casamento). Eu não posso recomendar coaching executivo o suficiente para fundadores, especialmente quando um conflito de matança da empresa está em jogo. Você tem funcionários e clientes que dependem de você para fazer a ligação certa, e você deve isso a eles para garantir que você faça. Os atletas têm treinadores e treinadores que os ajudam a atingir o pico de desempenho. O trabalho de conhecimento pode ser igualmente exigente, e já vi muitos fundadores encontrarem suas parcerias salvas desta forma.

As disputas dos fundadores são o assassino inicial nº 1, mas não tem que ser assim

As disputas dos fundadores têm sido historicamente uma das principais razões pelas quais os startups falham o mais cedo possível. A maioria das que falham o fazem porque o conflito (ou muito ou pouco) fica por resolver por muito tempo; com essas ferramentas, você estará pelo menos um pouco mais preparado contra essa possibilidade.

Embrace o conflito – apenas a quantidade certa – e você também passará por isso.

Agradecimentos ao meu coach executivo, Cameron Yarbrough, pela leitura dos rascunhos disto.