Após considerar coletivamente os produtos e serviços exigidos pelos clientes, os pontos fortes e fracos dos concorrentes, o meio ambiente e os próprios pontos fortes, fracos, culturas e recursos da empresa, as empresas proficientes podem formular sua visão como expressa através da declaração de missão. Esta declaração expressa os valores e aspirações da organização; basicamente sua razão ou propósito de existência. Com base nesta declaração de missão, a empresa formulará a sua estratégia de negócios. Esta estratégia de negócios é um plano de longo prazo para o cumprimento da missão estabelecida na declaração de missão. Cada função dentro do negócio pode então derivar sua própria estratégia em apoio à estratégia geral de negócios da empresa (estratégia financeira, estratégia de marketing e estratégia de operações).

Estratégia de operações é a ação coletiva concreta escolhida, mandatada ou estimulada pela estratégia corporativa. Ela é, naturalmente, implementada dentro da função de operações. Esta estratégia de operações vincula as várias decisões e ações de operações em uma resposta coerente e coesa às forças competitivas, ligando as políticas, programas, sistemas e ações da empresa em uma resposta sistemática às prioridades competitivas escolhidas e comunicadas pela estratégia corporativa ou de negócios. Em termos mais simples, a estratégia de operações especifica como a empresa empregará suas capacidades operacionais para apoiar a estratégia de negócios.

Estratégia de operações tem uma preocupação de longo prazo de como melhor determinar e desenvolver os principais recursos operacionais da empresa para que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia de negócios. São abordadas questões muito amplas sobre como os principais recursos devem ser configurados a fim de alcançar os objetivos corporativos da empresa. Algumas das questões de relevância incluem decisões de longo prazo em relação à capacidade, localização, processos, tecnologia e tempo.

O alcance de um status de classe mundial através de operações requer que as operações sejam integradas com as outras funções a nível corporativo. Em termos gerais, uma operação tem dois papéis importantes que pode desempenhar no fortalecimento da estratégia global da empresa. Uma opção é proporcionar processos que dêem à empresa uma vantagem distinta no mercado. As operações fornecerão uma vantagem de marketing através de desenvolvimentos tecnológicos distintos e únicos em processos que os concorrentes não podem igualar.

O segundo papel que as operações podem desempenhar é fornecer apoio coordenado para as formas essenciais em que os produtos da empresa ganham encomendas sobre os seus concorrentes, também conhecidas como competências distintivas. A estratégia de operações da empresa deve ser conducente ao desenvolvimento de um conjunto de políticas tanto na escolha do processo como no desenho da infra-estrutura (controles, procedimentos, sistemas, etc.) que sejam consistentes com a competência distintiva da empresa. A maioria das empresas compartilha o acesso aos mesmos processos e tecnologia, por isso geralmente diferem pouco nessas áreas. O que é diferente é o grau em que as operações combinam seus processos e infra-estrutura com suas competências distintivas.

FATORES DE SUCESSO DE CHAVE

As indústrias têm características ou elementos estratégicos que afetam sua capacidade de prosperar no mercado (ou seja, atributos, recursos, competências ou capacidades). Os que mais afetam as habilidades competitivas de uma empresa são chamados de fatores-chave de sucesso (KSFs). Estes KSFs são realmente o que a empresa deve ser competente em fazer ou concentrar-se em alcançar para ser competitiva e financeiramente bem sucedida; eles poderiam ser chamados de pré-requisitos para o sucesso. Para determinar os seus próprios KSFs, uma empresa deve determinar uma base para a escolha do cliente. Por outras palavras, como é que os clientes distinguem entre concorrentes que oferecem produtos ou serviços iguais ou semelhantes e como é que a empresa se distinguirá desses concorrentes? Uma vez determinado isto, a empresa tem de decidir que recursos e capacidades competitivas necessita para competir com sucesso, e o que será necessário para alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Estes KSFs podem estar relacionados com tecnologia, operações, distribuição, marketing, ou com certas habilidades ou capacidade organizacional. Por exemplo, a empresa pode obter vantagens da capacidade superior de transformar material ou informação (tecnologia ou operações), para dominar rapidamente novas tecnologias e trazer processos online (tecnologia ou capacidade organizacional), ou para rapidamente projetar e introduzir novos produtos, atender uma ampla gama de produtos, personalizar produtos ou serviços sob demanda, ou fornecer prazos curtos (habilidades).

O conjunto de KSFs que são delegadas total ou substancialmente à função de operações tem sido denominado de missão de manufatura. Ele representa o que a alta gerência espera das operações em termos de sua contribuição estratégica.

Todas as decisões tomadas em relação ao projeto do sistema, planejamento, controle e supervisão devem objetivar o cumprimento da missão de manufatura. Como tal, a missão de manufatura é o principal impulsionador da função de operações e lhe dá sua razão de ser. Todos os fabricantes de classe mundial têm uma missão de fabricação explícita e formal.

Da missão de fabricação a função de operações deriva suas competências distintivas (também chamadas de prioridades competitivas ou armas competitivas). A competência distintiva é definida como a característica de um determinado produto/serviço ou sua empresa produtora que faz com que o comprador o compre em vez de um produto/serviço similar de um concorrente. É geralmente aceite que as competências distintivas são custo/preço, qualidade, flexibilidade e serviço/tempo. Vários especialistas incluem outras competências, tais como localização, mas estas podem geralmente ser categorizadas dentro de uma das quatro competências geralmente aceites. Alguns especialistas também acham que a inovação está se tornando rapidamente uma quinta competência distintiva, se ainda não o fez. Deve-se notar que a posição de uma empresa na matriz produto-processo é um fator de controle para a missão de fabricação e a prioridade ou prioridades competitivas da empresa.

COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

Detalhes relativos a cada competência distintiva são fornecidos, juntamente com as implicações de cada uma e alguns exemplos.

Preço/Custo . Uma empresa concorrente com base no preço/custo é capaz de fornecer aos consumidores um produto em demanda a um preço que é competitivamente inferior ao oferecido por empresas que produzem o mesmo bem/serviço ou similar. Para competir numa base de preço, a empresa deve ser capaz de produzir o produto a um custo menor ou estar disposta a aceitar uma margem de lucro menor. As empresas com esta competência estão geralmente em posição de produzir em massa o produto ou serviço, dando assim à empresa economias de escala que diminuem consideravelmente o custo de produção por unidade. Os itens de commodities são produzidos em massa em tal volume que utilizam um processo contínuo, obtendo assim enormes economias de escala e preços muito baixos. Os consumidores que compram produtos do tipo commodity geralmente não estão muito conscientes das diferenças de marca e compram estritamente com base no preço; por exemplo, enquanto for uma marca importante de gasolina e a localização não for um fator, os consumidores optarão pelo preço mais baixo. O Wal-Mart é capaz de oferecer preços baixos ao aceitar uma margem de lucro mais baixa por unidade vendida. Seu tremendo volume mais do que compensa a menor margem de lucro.

Qualidade . David Garvin lista oito dimensões de qualidade da seguinte forma:

• Performance. O desempenho refere-se às principais características operacionais de um produto. Para um automóvel isto pode significar aceleração rápida, fácil manuseamento, uma condução suave, ou uma boa quilometragem a gás. Para um televisor pode significar cor brilhante, clareza, qualidade de som, ou o número de canais que pode receber. Para um serviço isto pode significar apenas atenção aos detalhes ou serviço imediato.
• Conformidade. Conformidade é o grau em que o design e as características operacionais de um produto atendem a padrões pré-determinados. Quando um fabricante que utiliza bobinas de aço recebe uma remessa da usina, ele verifica a largura da bobina, a bitola (espessura) do aço e o peso da bobina, e coloca uma amostra em um testador de dureza Rockwell para verificar se a dureza especificada foi fornecida. O inspetor receptor também verificará se as características especificadas são atendidas (por exemplo, laminado a quente, decapado e oleado). Os serviços podem ter requisitos de conformidade quando se trata de reparo, processamento, precisão, pontualidade e erros.
• Faatures. As características são os sinos e apitos de um produto ou serviço. Em outras palavras, elas são as características que complementam a função básica do produto ou serviço. Características desejáveis, mas não absolutamente necessárias, em um VCR incluem quatro cabeças, capacidade de câmera lenta, som estéreo ou surround, telas divididas ou telas inset, e capacidade de programação de 365 dias. Exemplos de serviços incluem bebidas gratuitas em um vôo aéreo ou entrega gratuita de flores.
• Durabilidade. Durabilidade é definida como o tempo médio até a substituição. Em outras palavras, quanto tempo o produto dura antes de ser usado ou tem que ser substituído porque o reparo é impossível? Para alguns itens, tais como lâmpadas, a reparação é impossível e a substituição é a única opção disponível. A durabilidade pode ser obtida através da utilização de materiais de maior duração ou de processos tecnológicos melhorados na fabricação. Seria de esperar que electrodomésticos como frigoríficos, máquinas de lavar e secar e aspiradores durassem muitos anos. Espera-se também que um produto que represente um investimento significativo, como um automóvel, tenha durabilidade como principal característica de qualidade.
• Reliabilidade. Confiabilidade refere-se ao tempo médio de um produto até a falha ou entre falhas. Em outras palavras, o tempo até que um produto avaria e tem de ser reparado, mas não substituído. Esta é uma característica importante para produtos que têm tempo de parada e manutenção caros. Os negócios dependem desta característica para itens como caminhões e vans de entrega, equipamentos agrícolas e máquinas fotocopiadoras, uma vez que sua falha poderia, concebivelmente, encerrar completamente o negócio.
• Serviceability. A manutenção é definida pela rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparação. Esta pode ser uma característica extremamente importante, como testemunhado pela proliferação de linhas telefônicas gratuitas para atendimento ao cliente. Há alguns anos atrás, um grande fabricante de televisão anunciou que o seu produto tinha as suas “obras numa caixa”. Isto significava que o aparelho de televisão era montado a partir de unidades modulares. Sempre que havia problemas com o conjunto, um reparador que fazia uma chamada doméstica simplesmente tinha de substituir o módulo problemático, tornando o produto fácil e rapidamente reparável.
• Aestética. O aspecto, tacto, cheiro, som ou sabor de um produto são as suas qualidades estéticas. Como estas características são estritamente subjectivas e cativas à preferência, é praticamente impossível agradar a todos nesta dimensão.
• Qualidade Percebida. A qualidade percebida é normalmente inferida a partir de vários aspectos tangíveis e intangíveis do produto. Muitos consumidores assumem que os produtos feitos no Japão são inerentemente de alta qualidade devido à reputação dos fabricantes japoneses, enquanto que há 50 anos atrás, a percepção era totalmente o oposto. Outras características como preço elevado ou estética agradável podem implicar qualidade.

As empresas concorrentes nesta base oferecem produtos ou serviços que são superiores à concorrência em uma ou mais das oito dimensões. Obviamente, seria indesejável, se não impossível, que as empresas competissem em todas as oito dimensões de qualidade de uma só vez. Isto seria proibitivamente caro, e existem algumas limitações impostas por trade-offs que devem ser feitos devido à natureza do produto. Por exemplo, uma empresa pode sacrificar a confiabilidade para atingir a velocidade máxima.

Serviço . O serviço pode ser definido de várias maneiras. Serviço superior pode ser caracterizado pelo termo “serviço ao cliente” ou pode significar entrega rápida, entrega pontual ou localização conveniente.

Flexibilidade . As empresas podem competir na sua capacidade de fornecer flexibilidade do produto ou volume. As empresas que podem facilmente aceitar mudanças de engenharia (mudanças no produto) oferecem uma vantagem estratégica aos seus clientes. Além disso, algumas empresas são capazes de absorver grandes flutuações de volume permitindo aos clientes com demanda errática o luxo de não manter estoques excessivos em antecipação a mudanças na demanda.

Tradeoffs . As empresas normalmente concentram-se numa competência distinta (raramente mais do que duas). Para algumas competências, há tradeoffs envolvidos. Um fabricante de automóveis que produz um produto considerado de alta qualidade (assentos de couro, acabamentos em madeira real e um excelente pacote de serviços) não será capaz de competir numa base de custo/preço, uma vez que o custo de fabricação o proíbe. Uma casa de peças automotivas gostaria de manter seus clientes satisfeitos, oferecendo os preços mais baixos possíveis. No entanto, se a casa de peças automotivas também quer ser capaz de preencher quase todas as encomendas dos clientes que entram, deve manter um inventário extenso. A despesa deste inventário poderia impedir a casa de peças de oferecer preços competitivos com outras empresas similares que não optam por fornecer este nível de serviço. Portanto, uma casa de peças está competindo com base no serviço (mas não no custo/preço) enquanto a outra está competindo com base no custo/preço (mas não no serviço). O cliente pode ter que esperar alguns dias para obter a peça desejada; se o cliente não puder esperar, ele pode pagar mais e comprar a peça imediatamente do concorrente.

A NECESSIDADE DE UMA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Em demasiados casos, a função operacional de uma empresa não está orientada para os objetivos corporativos do negócio. Embora o sistema em si possa ser bom, ele não é projetado para atender às necessidades da empresa. Ao contrário, as operações são vistas como uma força neutra, preocupada apenas com a eficiência, e tem pouco lugar dentro da consciência corporativa. Steven C. Wheel-wright e Robert H. Hayes descreveram quatro papéis genéricos que a manufatura pode desempenhar dentro de uma empresa, a partir de uma perspectiva estratégica. Enquanto eles discutem especificamente a função de manufatura, o termo operações pode ser substituído sem perda de relevância. Esses papéis genéricos são rotulados como estágios 1 a 4, como explicado abaixo.

As empresas do estágio 1 são consideradas neutras internamente, o que significa que a função de operações é considerada incapaz de influenciar o sucesso competitivo. A administração, portanto, procura apenas minimizar qualquer impacto negativo que as operações possam ter sobre a empresa. Pode-se dizer que as operações mantêm um modo reativo. Quando surgem questões estratégicas envolvendo operações, a empresa geralmente recorre a especialistas externos.

As empresas do estágio 2 são ditas neutras externamente, o que significa que procuram a paridade com os concorrentes (neutralidade), seguindo as práticas padrão da indústria. Investimentos de capital em novos equipamentos e instalações são vistos como o meio mais eficaz de ganhar vantagem competitiva.

As empresas do estágio 3 são rotuladas como de apoio interno, ou seja, a contribuição das operações para a empresa é ditada pela estratégia geral do negócio, mas as operações não têm nenhuma contribuição para a estratégia geral. As empresas do Estágio 3, entretanto, formulam e seguem uma estratégia formal de operações.

As empresas do Estágio 4 estão no estágio mais progressivo de desenvolvimento das operações. Diz-se que estas firmas apoiam externamente. As empresas do estágio 4 esperam que as operações dêem uma contribuição importante para o sucesso competitivo da organização. Uma operação está de fato envolvida em

maiores decisões de marketing e engenharia. Elas dão suficiente credibilidade e influência às operações para que seu potencial total seja realizado. As empresas dentro da Fase 4 são conhecidas por sua capacidade geral de fabricação.

Desde que o grosso de muitas, se não todas, as empresas têm o grosso de sua força de trabalho e ativos vinculados à função das operações, faz sentido para a maioria das empresas lutar por uma posição na Fase 3 ou na Fase 4. As empresas podem, naturalmente, evoluir de uma fase para a outra com poucas, se houver, saltando uma fase. De fato, a maioria das empresas que se destacam estão na Etapa 3, pois a Etapa 4 é extremamente difícil de ser alcançada.

A necessidade de uma estratégia operacional que reflita e apoie a estratégia corporativa não só é crucial para o sucesso da estratégia corporativa, mas também porque muitas decisões são de natureza estrutural. Em outras palavras, os resultados não são facilmente alterados. A empresa poderia ficar presa a uma série de decisões operacionais, que poderiam levar anos para mudar se a necessidade surgisse. Estas poderiam variar desde decisões de investimento em processos até práticas de gestão de recursos humanos. Por exemplo, a Dell gere uma cadeia completa de operações que liga todos os principais intervenientes, desde os clientes até aos fornecedores. Com efeito, a Dell regista enormes volumes de lucros como resultado dos elevados níveis de capacidade de resposta e sucesso dos produtos.

As empresas que não explorarem plenamente o poder estratégico das operações serão prejudicadas nas suas capacidades competitivas e vulneráveis ao ataque dos concorrentes que exploram a sua estratégia de operações. Para fazer isto eficazmente, as operações devem estar envolvidas em toda a estratégia corporativa.

Bell Helicopter tem demonstrado sucesso na incorporação de sua estratégia de operações na estratégia corporativa geral da organização. Em 2008, o líder global na fabricação de aeronaves anunciou a racionalização da linha de produtos da empresa através da concentração na produção dos modelos populares que estão em alta demanda. A administração da Bell Helicopters projeta produzir um aumento significativo na capacidade de produção da empresa e conseqüente aumento na sua capacidade de atender às demandas dos clientes a partir desta estratégia pragmática.

Os executivos da empresa tendem a assumir que a estratégia só tem a ver com iniciativas de marketing. Eles erroneamente assumem que o papel da operação é estritamente responder às mudanças de marketing, em vez de fazer contribuições para elas. Em segundo lugar, os executivos corporativos assumem que as operações têm a flexibilidade para responder positivamente às mudanças nas demandas. Estes pressupostos colocam exigências irrealistas sobre a função das operações. Além disso, alguns mercados-alvo carecem dos fundamentos do capitalismo, como o livre fluxo de informação. Portanto, cabe aos executivos corporativos buscar estratégias operacionais que criem vantagem competitiva através da inovação e do aumento da pesquisa e desenvolvimento. Por exemplo, o Apple iTunes atrai a maioria da sua quota de mercado através da busca estratégica e persistente de vantagem competitiva.

A gestão das operações deve estar cada vez mais atenta à estratégia. O equilíbrio e a direção de sua atividade devem refletir seu impacto no desempenho da empresa para alcançar seus objetivos através de sua estratégia, e no desempenho das operações em si, reconhecendo que ambas precisam ser bem feitas. Linda Nielsen-Englyst recomenda um processo de quatro fases para formular e atualizar a estratégia de operações: aprendizagem, revisão, alinhamento e redirecionamento. A primeira fase é uma fase de aprendizagem onde as alternativas à estratégia pretendida são avaliadas na prática. A segunda fase envolve a revisão de alternativas ao longo do tempo, permitindo que as idéias cresçam e amadureçam. A fase três, a fase de alinhamento, é um processo analítico onde a empresa tenta identificar e documentar a lógica financeira para mudar a estratégia pretendida. Finalmente, na fase de redirecionamento, a empresa testa suas idéias na prática através de iniciativas locais.

Em um artigo intitulado Estratégia Operacional: Bold Moves, Break Out Performance, Tom Godward e Mark Deck sugerem que a gestão bem sucedida da estratégia operacional requer facilitação e integração de fatores organizacionais chave que incluem sistemas de gestão, cultura organizacional, sistemas de informação e tecnologia, e inovação de processos. A disponibilidade e a utilização adequada da dinâmica organizacional chave vão muito longe na determinação das probabilidades de sucesso das estratégias operacionais e de toda a estratégia corporativa da organização.

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