Suntem cu toții familiarizați cu noțiunea că instrumentele și metodele Lean oferă o bază solidă pentru îmbunătățirea continuă a operațiunilor. Suntem, de asemenea, obișnuiți cu ideea că o inițiativă lean de succes necesită luni, chiar ani, pentru a fi implementată eficient. O sursă pe care am verificat-o spune că este nevoie de 10 ani.

Metodele Lean nu sunt în general considerate a fi instrumente de intervenție în situații de criză. În orice caz, instrumentele lean au prea des tendința de a ieși pe fereastră atunci când apar vremuri grele. Noi credem că aceasta este o greșeală. Experiența noastră a fost că organizațiile trebuie să dubleze metodele lean în timpul unei crize.

Ron s-a aflat odată exact în circumstanța în care managerii au tendința de a spune: “Nu avem timp pentru lean. Suntem în modul de criză”. Un furnizor făcuse promisiuni pe care brusc și-a dat seama că nu le poate respecta. Nerespectarea acelor promisiuni ar fi cauzat clientului un prejudiciu financiar substanțial, în valoare de 20 de milioane de dolari în vânzări pierdute. Furnizorul ar fi fost probabil scos din afaceri. Primii pași pe care furnizorul i-a făcut pentru a-și îndeplini obiectivele au fost abordarea familiară “să aruncăm o mulțime de resurse în această situație”. Au fost achiziționate și instalate echipamente noi. Au fost angajați cincizeci de noi asociați. Toate aceste noi investiții au dus la o producție de doar o treime din ceea ce era necesar pentru a satisface cerințele clientului. Acei 50 de asociați noi au ajuns să lucreze din nou, deoarece calitatea s-a prăbușit.

Furnizorul era în pericol și a sunat la compania lui Ron pentru a-i anunța că este puțin probabil ca acesta să își poată îndeplini obligațiile contractuale. Compania lui Ron a răspuns că se va asigura că furnizorul va avea de suferit în mod semnificativ dacă nu-și va respecta promisiunile. Furnizorul se gândea la pasul drastic de a cere falimentul pentru a scăpa de problemele sale. În acel moment, Ron a fost trimis să ofere tot ajutorul pe care îl putea oferi. La momentul sosirii sale, furnizorul avea o întârziere de peste 5.000 de unități la livrare. Șefii lui Ron au cerut ca cel puțin 1.000 de unități să fie livrate în termen de două săptămâni de la sosirea lui Ron. În fiecare săptămână următoare, cantitatea livrată urma să crească cu 1.000 de unități, până la stabilirea unui ritm de 4.000 pe săptămână. Am văzut clienți care au “pus lean-ul pe tapet” pur și simplu pentru că au fost puțin ocupați. Acest scenariu oferă un exemplu de operațiune care a trecut de mult de “ocupat”.

Să facem un pas înapoi și să discutăm opțiunile lui Ron. Ron știa că aruncarea cu chiuveta de bucătărie în această problemă fusese deja încercată și găsită deficitară ca tactică. Alți manageri în poziția lui ar fi putut fi tentați să dubleze această abordare, dar Ron era suficient de înțelept să nu o facă. Nu era probabil ca mai mult din același lucru să funcționeze. Ron avea suficientă experiență în acel moment pentru a ști că simpla îndemnare a tuturor să muncească mai mult era calea greșită de urmat.

În schimb, Ron a implementat mai multe principii primare ale lean:

1. Evaluați starea actuală

2. Implicați-i pe ceilalți în dezvoltarea stării dorite

3. Organizați locul de muncă

4. Asigurați fluxul de lucru

5. Faceți ca măsurătorile să fie vizibile

6. Puneți în aplicare sisteme care să sprijine și să susțină câștigurile.

Evaluați starea actuală

Primul pas al lui Ron a fost să evalueze situația actuală. El a numărat cantitatea de lucrări în curs de execuție. A pus o mulțime de întrebări oricui și tuturor. Unele dintre întrebări căutau informații tehnice. Alte întrebări urmăreau informații generale despre cultură și moral. Acest efort de colectare a datelor a dus la o analiză, în timpul căreia Ron a stabilit că fabrica angaja de două ori mai mulți asociați decât era necesar pentru fabricarea produsului. Așadar, nu numai că nivelurile de producție trebuiau să se îmbunătățească de la 30 de unități pe zi la mai mult de 800 pe zi, dar trebuia să se facă cu jumătate din numărul de oameni și trebuia să se facă în opt săptămâni.

Angajați pe alții în dezvoltarea unei stări dorite

În colaborare cu managerii și alți asociați din fabrică, Ron a dezvoltat un plan de redresare. El i-a implicat și pe ceilalți în această planificare cerându-le idei și contribuții. Avea multe idei proprii, bineînțeles, dar știa că va fi esențial să aibă susținere pentru orice plan dezvoltat. De asemenea, știa că cel mai bun mod de a obține acest sprijin ar fi acela de a-i include și pe alții în elaborarea planului. În loc să spună: “Iată ce vom face, acum dați-i drumul”, el a spus: “Iată ce cred eu că este un plan de acțiune bun. Este ceva ce mi-a scăpat? Este ceva care trebuie adăugat?”. Acest tip de întrebări au condus la planuri în vederea creării și menținerii unei stări dorite de ambele părți.

Organizarea locului de muncă

Prima fază a planului a fost dedicată organizării întregii operațiuni. A început cu o epurare completă a atelierului, inclusiv a lucrărilor în curs, a produselor finite, a stațiilor de asamblare, a aerului și a picăturilor electrice. Tot ceea ce a rămas după această epurare a fost curățat și dezinfectat.

Faceți ca munca să curgă

Cantitatea mare de lucrări în curs de execuție pe care Ron a găsit-o a fost un indicator clar că materialul pur și simplu nu curgea prin procesul de fabricație. Planul de colaborare cerea ca benzile transportoare să fie mărunțite, bancurile de asamblare realiniate, utilitățile reconfigurate și amenajările modificate. Până la sfârșitul celei de-a treia zile, se născuse un nou proces.

Faceți vizibili parametrii de măsurare

Când a fost afișat pentru prima dată obiectivul final de producție (800 de unități pe schimb de opt ore), asociații au gemut. Cei mai mulți au considerat că ținta era prea mare. Mai mult, Ron a subliniat că ținta reprezenta o calitate la prima trecere de 100%; dacă nu putea fi livrată imediat ce ieșea de pe linie, nu conta pentru atingerea țintei. (Amintiți-vă că rata de producție curentă se situa la 30 de unități pe schimb și că aceasta includea și produsele care necesitau retușuri). Au fost stabilite și afișate obiective zilnice și chiar orare intermediare. Angajații s-au obișnuit rapid cu fluxul îmbunătățit și, în scurt timp, au tăiat obiectivele intermediare și le-au stabilit mai sus. În săptămâna a șasea, cu două săptămâni mai devreme decât era programat, echipa punea pe rafturi 800 de unități pe tură.

Politici și sisteme pentru a susține câștigurile

Liderii companiei au conceput un model de compensare care, în cele din urmă, a dus la salarii cu mult peste cele cu care erau obișnuiți. A fost stabilit un standard de randament al producției pentru întreaga fabrică. Atunci când uzina a depășit standardul, salariile au crescut. Când uzina se situa sub acest standard, salariile scădeau. Calitatea slabă a fost luată în considerare în calculul salariilor, astfel încât o producție ridicată, combinată cu o calitate bună, a fost recompensată.

Instrumentală pentru capacitatea operațiunii de a obține, apoi de a susține câștigurile remarcabile realizate a fost un set de “reguli de angajament” pe care echipa de conducere le-a dezvoltat și le-a întărit zi de zi. Aceste reguli de angajare au fost afișate pe scară largă și comunicate frecvent. Fiecare persoană din cadrul operațiunii a fost evaluată și a primit feedback frecvent, pozitiv și constructiv, cu privire la modul în care a aderat la aceste reguli de angajament.

1.) Vom lucra ca o echipă și vom fi evaluați ca o echipă.

2.) Toată lumea va fi antrenată în mod încrucișat și se va aștepta să stăpânească toate etapele de asamblare. Se va aștepta ca fiecare să înțeleagă nevoile clienților săi interni și ale furnizorilor.

3.) În cazul în care un membru al echipei de asamblare descoperă o problemă sau un defect, se va aștepta ca acel asociat să oprească linia și apoi să-și informeze colegii de echipă cu privire la problemă. Echipa va decide împreună cum să rezolve cel mai bine problema în timp real și să meargă mai departe.

4.) Dacă un membru al echipei de asamblare are o idee de îmbunătățire, este responsabilitatea lui sau a ei să o prezinte echipei. Echipa va elabora planuri de acțiune pentru a asigura implementarea în termen de 24 de ore.

Este uimitor cât de repede se pot întâmpla lucrurile atunci când îți dorești acest lucru. Patru reguli de angajament; asta a fost tot. Împreună cu un plan bun și un grup de asociați implicați, asta a fost tot ce a fost necesar pentru a redresa afacerea și pentru a susține câștigurile.

Conceptele și metodele lejere funcționează fie că firma merge bine, fie că se află într-o criză profundă, așa cum ilustrează acest caz. Este important de remarcat faptul că un accent puternic pe implicarea asociaților a fost evident în fiecare etapă a inițiativei. Credem că aceasta este adevărata morală a poveștii: Lean funcționează, chiar și în situații de criză, deoarece implicarea asociaților în îmbunătățirea operațiunilor funcționează întotdeauna. Mai ales într-o criză.