Iată cum m-am simțit în săptămânile dinaintea demisiei de la ultimul meu startup: Nu puteam să dorm. Nu puteam să mănânc. Pulsul în repaus la 120. Ajunsesem într-un punct în care nu puteam să mă înțeleg cu co-fondatorul meu cu privire la viitorul companiei. A trebuit să mă îndepărtez de startup-ul pentru care am vărsat sânge, sudoare și lacrimi. Nu am vrut să o fac, dar am ajuns într-un punct, fizic și mental, în care nu mai puteam face față stresului.

Aceasta este prima postare publică în care am vorbit vreodată despre asta, dar, prin consilierea a sute de startup-uri, am învățat că povestea mea nu este neobișnuită.

Care situație de co-fondator este diferită, dar o problemă comună care tot apare se învârte în jurul modului în care fondatorii se angajează în conflicte: fie nu suficient, fie mult prea mult.

Să ai succes va masca problemele co-fondatorilor

Drama co-fondatorilor se întâmplă chiar și în situații în care nu te-ai aștepta să apară. Succesul va acoperi multe păcate. Atunci când lucrurile merg în sus și în dreapta, s-ar putea ca lucrurile să meargă prost dedesubt și să nu vă dați seama de acest lucru. Este gheața neagră a startup-urilor. Este periculos pentru că fiecare startup va da de derapaje mai devreme sau mai târziu. Nu te poți baza pe vremuri bune la nesfârșit – vine iarna.

Posterous, startup-ul pe care l-am co-fondat în 2008, a crescut de 10 ori pe an și a devenit un site Quantcast de top 200 în acest timp. Dar până la sfârșitul anului 2010, creșterea a stagnat. Când lucrurile mergeau bine, eram prea ocupați să menținem site-ul online pentru a avea motive de dezacord.

Am învățat pe calea cea grea că, dacă nu v-ați pregătit pentru conflicte în relația de co-fondator, veți fi unul la gâtul celuilalt chiar în momentul în care aveți cea mai mare nevoie să lucrați bine împreună.

Greșeala pe care am făcut-o eu și co-fondatorul meu a fost că am evitat cu totul dinamica căsniciei noastre de co-fondator. Rareori am vorbit direct și sincer unul cu celălalt. Nu ne-am oprit să reflectăm asupra a ceea ce avea el nevoie sau eu aveam nevoie. Nu am căutat niciodată sprijin profesional pentru a asigura sănătatea parteneriatului nostru. Când luna de miere s-a încheiat, nu exista o fundație sănătoasă care să susțină compania.

În perioada în care am fost partener la Y Combinator, am analizat întotdeauna cu atenție cât de bine se cunoșteau co-fondatorii înainte de a începe. Cei mai mulți oameni se gândesc la perechile bune de co-fondatori în termeni pur funcționali: o persoană de afaceri împerecheată cu o persoană tehnică. Acest lucru este mai profund decât atât, deoarece atunci când apar conflicte (și apar întotdeauna), dacă nu aveți nimic în comun în afară de startup, vă veți strădui să găsiți un teren comun în cel mai rău moment. Este necesar ca fondatorii să aibă ceva în comun, dar nu este suficient în sine.

În cazul meu, îl cunoșteam pe co-fondatorul meu de mai bine de opt ani și eram prieteni încă din facultate. Aveam o istorie, dar am învățat că istoria nu este suficientă – trebuie să o întreții ca pe orice relație. Nu este suficient să fiți prieteni de ani de zile. Contează cum este relația voastră acum.

Evitarea conflictului

Cu retrospectivă, acum îmi dau seama că ruptura mea cu co-fondatorul meu putea fi în întregime prevenită. Am încetat să mai petrecem timp împreună pentru că evitam conflictul. Îmi doream atât de mult să reușim și îmi doream atât de mult să fim cofondatori grozavi (și să menținem povestea că eram apropiați și aveam un parteneriat bun) încât am sărit peste munca grea de care este nevoie pentru a avea acea relație și a face cea mai bună muncă a noastră: îmbrățișarea conflictului și rezolvarea lui. Este o problemă pe care am recunoscut-o din nou și din nou la fondatorii cu care am lucrat atât în calitate de consilier, cât și de investitor.

Dacă nu ați petrecut timp împreună în afara muncii, întrebați-vă de ce? Dacă vă vedeți co-fondatorul venind pe hol, vă modificați cursul pentru a-l evita? Încercați să vă mențineți interacțiunile la un nivel minim? Dacă da, acesta este un semn clar că evitați conflictul prin simplul fapt că îi evitați, punct. Acest lucru pur și simplu nu va funcționa.

Fondatorii iau uneori calea evitării la extrem. Unul dintre ei mi-a spus recent că a decis să vorbească cu co-fondatorul său doar o dată pe lună, susținând că aceasta este singura cale validă de a merge mai departe. Acesta a fost un caz destul de extrem de comportament evazionist! Le-am spus că trebuiau fie să petreacă radical de 10X mai mult timp lucrând la probleme și rezolvându-le, fie să se pregătească să se despartă.

Este același scenariu din nou: Conflictul co-fondatorilor este rău, așa că dacă minimizăm cât de des se întâmplă, acesta este cel mai bun caz posibil. Este o capcană!

Coacherul meu executiv, Cameron Yarbrough, subliniază că acesta este, de obicei, momentul în care apar cei Patru Călăreți ai Apocalipsei: defensivă, critică, dispreț și obstrucție. Atunci când psihologul John Gottman (autorul conceptului celor Patru Călăreți) identifică aceste comportamente în relațiile maritale, el este capabil să prezică eșecul relației cu o acuratețe stranie. Același lucru este valabil și pentru co-fondatori.

Co-fondatorii de succes îmbrățișează de fapt conflictul și sunt în mod constant în procesul de rezolvare a acestuia. Dacă nu puteți să vă certați și să ajungeți la cea mai bună soluție, nu faceți munca necesară pentru a avea de fapt o relație de lucru reală și sănătoasă.

Trebuie să vă aplecați de fapt asupra conflictului și să ieșiți cu o soluție care are sens, iar și iar. Dacă vă treziți că îl evitați, atunci trebuie să depuneți un efort conștient pentru a combate acest comportament implicit.

Nu sunteți de acord cu ceva? Nu părăsiți camera până când nu aveți o rezolvare.

O oră nu este de ajuns? Anulează-ți weekendul, mergi într-o drumeție și rezolvă problema.

În aceste situații, nu este nimic mai important decât ca tu și co-fondatorii tăi să faceți munca și să ieșiți mai puternici din ea.

Prea mult conflict? Stabiliți limite

Desigur, nici să vă certați tot timpul nu este bine. Este o rețetă pentru o relație fragilizată mai devreme sau mai târziu. Atunci când fondatorii se află într-o situație în care se ceartă tot timpul pentru orice, înseamnă, de obicei, că rolurile lor individuale nu sunt suficient de bine definite. Doi fondatori hackeri refuză să cedeze teren în legătură cu o decizie arhitecturală, fondatorii orientați spre produs cu seturi de abilități similare se ceartă pe tema direcției și așa mai departe.

Iată care este cea mai bună modalitate de a gestiona situația: Faceți o listă cu toate domeniile necesare pentru afacerea dumneavoastră. Apoi dați-vă seama cine este cel mai bun la fiecare parte și desemnați o persoană pentru aceasta. Dacă cineva se pricepe mai bine la vânzări, ar trebui să dețină acest lucru. La fel și pentru DevOps sau orice altă sarcină specifică care este esențială pentru afacerea dumneavoastră. Acea persoană este în mod oficial proprietarul acelui lucru. Toată lumea este de acord să se asculte reciproc atunci când apare o decizie, dar odată ce proprietarul decide, orice dezbatere se încheie. Toată lumea merge mai departe. Nu poți dezbate lucrurile la nesfârșit, iar co-fondatorii trebuie să poată avea încredere unul în celălalt.

Îmbrățișând conflictul, luptând corect

Dacă aceasta este prima ta companie, s-ar putea să fie prima dată când trebuie să iei decizii în această etapă. Ce înseamnă, de fapt, să îmbrățișezi conflictul? Ce înseamnă să lupți corect?

Ambrățișați conflictul în loc să vă abandonați. Unii fondatori știu ce vor și știu ce este corect, dar renunță chiar înainte de a începe lupta. Dacă asta vi se pare a fi cazul, nu vă simțiți prost – așa am fost și eu. Întotdeauna am prețuit armonia în interacțiunile mele cu toți cei cu care lucrez. Dar, cu timpul și, din nou, uneori pe calea cea mai grea, am învățat că nu poți sacrifica ceea ce știi că este corect pentru a ajunge mai devreme la acea armonie. Trebuie să lupți. Să nu-ți înghiți cuvintele. Dacă ai un punct de vedere, asigură-te că ești auzit.

Nu este vorba nici de agresivitate. Nu trebuie să faci pe buldogul pentru a ajunge la o decizie. Cel mai gălăgios din cameră nu ar trebui să fie neapărat și automat cel care câștigă. Aceasta este, de fapt, evitarea conflictului de o altă factură – una care nu lasă deloc loc niciunei idei concurente. Poate că sunteți sigur că aveți dreptate, dar într-un conflict corect și echilibrat, nu există niciun dezavantaj în a asculta mai întâi și a permite celeilalte părți să știe că îi auziți.

Lupta corectă este colaborativă și bazată pe date. Un lucru concret înainte de a începe să lucrați la conflict este să vă reamintiți întotdeauna: Sunteți în aceeași echipă.

Toată lumea din cameră vrea să câștige și cu toții vreți să faceți ca această companie să aibă succes. Cu asta, sunteți gata să mergeți să vorbiți despre problemă ca despre un proces, în care diferitele puncte de vedere sunt ventilate și evaluate direct. Nu reușiți să faceți acest lucru decât atunci când încercați să săriți la final, fie renunțând înainte de a începe (autoabandonarea), fie afirmând că aveți dreptate înainte ca cineva să apuce să spună un cuvânt.

O modalitate concretă de a obține o experiență mai directă în acest sens este ceea ce se numește Grupul T, care este o tehnică dezvoltată pentru programul de dinamică interpersonală de la Stanford GSB pentru a antrena oamenii tocmai în acest tip de luptă corectă. Organizația nonprofit InnerSpace le găzduiește în mod regulat, iar mulți fondatori descriu experiența ca fiind extrem de valoroasă.

Obțineți ajutor

Câțiva dintre voi care citiți aceste rânduri veți fi trecut prin toate exercițiile de mai sus, și nu numai. Pentru aceia dintre voi care sunt la capătul puterilor cu co-fondatorii voștri, am un ultim sfat: Cereți ajutor!

Vorbiti cu cei mai de încredere prieteni, investitori și mentori ai voștri. Startup-urile sunt lucruri nebunești, până la urmă. Încerci să faci ceva ce nimeni altcineva nu a mai făcut și te poți simți foarte singur, ca și cum ai fi singurul care a avut vreodată această problemă. Credeți-mă, ajută să ieșiți din capul vostru și să vorbiți despre ceea ce vedeți cu alți fondatori și prieteni.

Nu vă fie teamă să aduceți profesioniști. Fiți deschiși la obținerea de ajutor profesional, fie individual (pentru a vă ajuta să răspundeți la conflictul în curs de desfășurare), fie ca grup (similar cu modul în care un consilier matrimonial poate salva o căsnicie). Nu pot recomanda îndeajuns de mult coaching-ul executiv pentru fondatori, mai ales atunci când este în joc un conflict care ucide compania. Aveți angajați și clienți care depind de dvs. pentru a lua decizia corectă, iar dvs. le sunteți dator să vă asigurați că o faceți. Sportivii au antrenori și instructori care îi ajută să ajungă la performanța maximă. Munca în domeniul cunoașterii poate fi la fel de solicitantă și am văzut mulți fondatori care și-au găsit parteneriatele salvate în acest fel.

Conflictele dintre co-fondatori sunt ucigașul nr. 1 al startup-urilor timpurii, dar nu trebuie să fie așa

Conflictele dintre co-fondatori au fost, din punct de vedere istoric, unul dintre principalele motive pentru care startup-urile eșuează în cel mai timpuriu stadiu posibil. Cele mai multe dintre cele care eșuează o fac pentru că conflictul (fie prea mult, fie prea puțin) este lăsat nerezolvat prea mult timp; cu aceste instrumente, veți fi cel puțin un pic mai pregătit împotriva acestei posibilități.

Îmbrățișează conflictul – doar în cantitatea potrivită – și vei trece și tu prin asta.

Mulțumesc antrenorului meu executiv, Cameron Yarbrough, pentru că a citit ciornele acestui text.