După ce iau în considerare în mod colectiv produsele și serviciile cerute de clienți, punctele forte și punctele slabe ale concurenților, mediul înconjurător și punctele forte, punctele slabe, culturile și resursele proprii ale firmei, firmele competente își pot formula viziunea exprimată prin declarația de misiune. Această declarație exprimă valorile și aspirațiile organizației; în esență, rațiunea sau scopul existenței sale. Pe baza acestei declarații de misiune, firma își va formula strategia de afaceri. Această strategie de afaceri este un plan pe termen lung pentru îndeplinirea misiunii stabilite în declarația de misiune. Fiecare funcție din cadrul afacerii își poate deriva apoi propria strategie în sprijinul strategiei generale de afaceri a firmei (strategia financiară, strategia de marketing și strategia operațională).
Strategia operațională este reprezentată de acțiunile concrete colective alese, mandatate sau stimulate de strategia corporativă. Ea este, bineînțeles, implementată în cadrul funcției de operațiuni. Această strategie de operațiuni leagă diversele decizii și acțiuni de operațiuni într-un răspuns coerent și coerent la forțele concurențiale, legând politicile, programele, sistemele și acțiunile firmei într-un răspuns sistematic la prioritățile concurențiale alese și comunicate de strategia corporativă sau de afaceri. În termeni mai simpli, strategia de operațiuni specifică modul în care firma își va utiliza capacitățile de operațiuni pentru a sprijini strategia de afaceri.
Strategia de operațiuni are o preocupare pe termen lung pentru modul cel mai bun de a determina și dezvolta resursele majore de operațiuni ale firmei, astfel încât să existe un grad ridicat de compatibilitate între aceste resurse și strategia de afaceri. Sunt abordate întrebări foarte largi cu privire la modul în care ar trebui să fie configurate resursele majore pentru a atinge obiectivele corporative ale firmei. Unele dintre aspectele relevante includ decizii pe termen lung privind capacitatea, locația, procesele, tehnologia și calendarul.
Atingerea statutului de clasă mondială prin intermediul operațiunilor necesită ca operațiunile să fie integrate cu celelalte funcții la nivelul întreprinderii. În termeni generali, o operațiune are două roluri importante pe care le poate juca în consolidarea strategiei globale a firmei. Una dintre opțiuni este aceea de a furniza procese care conferă firmei un avantaj distinct pe piață. Operațiunile vor oferi un avantaj de marketing prin dezvoltări tehnologice distincte, unice, în procese pe care concurenții nu le pot egala.
Al doilea rol pe care îl pot juca operațiunile este acela de a oferi sprijin coordonat pentru modalitățile esențiale prin care produsele firmei câștigă comenzi în fața concurenților, cunoscute și sub numele de competențe distinctive. Strategia de operațiuni a firmei trebuie să conducă la dezvoltarea unui set de politici atât în ceea ce privește alegerea proceselor, cât și proiectarea infrastructurii (controale, proceduri, sisteme etc.) care să fie în concordanță cu competența distinctivă a firmei. Majoritatea firmelor împărtășesc accesul la aceleași procese și tehnologii, astfel încât, de obicei, ele diferă puțin în aceste domenii. Ceea ce diferă este gradul în care operațiunile își adaptează procesele și infrastructura la competențele sale distinctive.
KKEY SUCCESS FACTORS
Factori cheie de succes
Fabricile au caracteristici sau elemente strategice care le influențează capacitatea de a prospera pe piață (de exemplu, atribute, resurse, competențe sau capacități). Cele care afectează cel mai mult abilitățile competitive ale unei firme se numesc factori cheie de succes (KSF). Acești KSF sunt, de fapt, ceea ce firma trebuie să fie competentă să facă sau să se concentreze să realizeze pentru a avea succes din punct de vedere concurențial și financiar; ei ar putea fi numiți condiții prealabile pentru succes. Pentru a-și determina propriii KSF, o firmă trebuie să stabilească o bază pentru alegerea clienților. Cu alte cuvinte, cum se diferențiază clienții între concurenții care oferă produse sau servicii identice sau similare și cum se va distinge firma de acești concurenți? Odată ce acest lucru este determinat, firma trebuie să decidă de ce resurse și capacități competitive are nevoie pentru a concura cu succes și de ce va fi nevoie pentru a obține un avantaj competitiv durabil. Aceste KSF-uri pot fi legate de tehnologie, operațiuni, distribuție, marketing sau de anumite competențe sau capacități organizaționale. De exemplu, firma poate obține avantaje din capacitatea superioară de a transforma materiale sau informații (tehnologie sau operațiuni), de a stăpâni rapid noile tehnologii și de a pune în funcțiune procese (tehnologie sau capacitate organizațională) sau de a proiecta și introduce rapid noi produse, de a deservi o gamă largă de produse, de a personaliza produse sau servicii la cerere sau de a oferi termene de execuție scurte (competențe).
Setul de KSF-uri care sunt delegate în totalitate sau în mod substanțial funcției de operațiuni a fost denumit misiune de fabricație. Acesta reprezintă ceea ce managementul de vârf așteaptă de la operațiuni în ceea ce privește contribuția sa strategică.
Toate deciziile luate în legătură cu proiectarea, planificarea, controlul și supravegherea sistemului trebuie să vizeze îndeplinirea misiunii de fabricație. Ca atare, misiunea de fabricație este principalul motor al funcției de operațiuni și îi dă rațiunea de a exista. Toți producătorii de clasă mondială au o misiune de fabricație explicită și formală.
Din misiunea de fabricație, funcția de exploatare își derivă competențele sale distinctive (numite și priorități competitive sau arme competitive). Competența distinctivă este definită ca fiind caracteristica unui anumit produs/serviciu sau a firmei producătoare a acestuia care îl determină pe cumpărător să îl achiziționeze mai degrabă decât produsul/serviciul similar al unui concurent. Este în general acceptat faptul că competențele distinctive sunt costul/prețul, calitatea, flexibilitatea și serviciul/timpul. Diferiți experți includ și alte competențe, cum ar fi locația, dar acestea pot fi, de obicei, clasificate în cadrul uneia dintre cele patru competențe general acceptate. Unii experți consideră, de asemenea, că inovarea devine rapid o a cincea competență distinctivă, dacă nu a devenit deja. Trebuie remarcat faptul că poziția firmei pe matricea produs-proces este un factor de control pentru misiunea de fabricație și pentru prioritatea sau prioritățile competitive ale firmei.
COMPETENȚE DISTINCTIVE
Se oferă detalii referitoare la fiecare competență distinctivă, împreună cu implicațiile fiecăreia și câteva exemple.
Preț/Cost . O firmă care concurează pe baza prețului/costului este capabilă să furnizeze consumatorilor un produs solicitat la un preț mai mic din punct de vedere concurențial decât cel oferit de firmele care produc același bun/serviciu sau unul similar. Pentru a concura pe bază de preț, firma trebuie să fie capabilă să producă produsul la un cost mai mic sau să fie dispusă să accepte o marjă de profit mai mică. Firmele care dispun de această competență sunt, în general, în măsură să producă în masă produsul sau serviciul, ceea ce le permite să realizeze economii de scară care reduc considerabil costul de producție pe unitate. Articolele de bază sunt produse în masă la un volum atât de mare încât utilizează un proces continuu, obținând astfel economii de scară extraordinare și prețuri foarte mici Consumatorii care cumpără produse de tip marfă nu sunt, de obicei, foarte conștienți de diferența de marcă și vor cumpăra strict în funcție de preț; de exemplu, atâta timp cât este vorba de o marcă importantă de benzină și locația nu este un factor important, consumatorii vor opta pentru cel mai mic preț. Wal-Mart este în măsură să ofere prețuri scăzute acceptând o marjă de profit mai mică pe unitate vândută. Volumul lor uriaș face mai mult decât să compenseze marja de profit mai mică.
Calitatea . David Garvin enumeră opt dimensiuni ale calității, după cum urmează:
- Performanța. Performanța se referă la caracteristicile principale de funcționare ale unui produs. Pentru un automobil, acest lucru ar putea însemna o accelerație rapidă, o manevrabilitate ușoară, o călătorie lină sau un consum bun de combustibil. Pentru un televizor ar putea însemna culori strălucitoare, claritate, calitatea sunetului sau numărul de canale pe care le poate recepționa. Pentru un serviciu, acest lucru ar putea însemna pur și simplu atenție la detalii sau servicii prompte.
- Conformitate. Conformitatea este gradul în care designul și caracteristicile de funcționare ale unui produs corespund unor standarde prestabilite. Atunci când un producător care utilizează bobine de oțel primește un transport de la uzină, acesta verifică lățimea bobinei, ecartamentul (grosimea) oțelului și greutatea bobinei și pune o mostră pe un aparat de testare a durității Rockwell pentru a verifica dacă a fost furnizată duritatea specificată. Inspectorul de recepție va verifica, de asemenea, dacă sunt îndeplinite caracteristicile specificate (de exemplu, laminate la cald, decapate și unse). Serviciile pot avea cerințe de conformitate atunci când vine vorba de reparații, prelucrare, acuratețe, punctualitate și erori.
- Caracteristici. Caracteristicile sunt clopotele și fluierăturile unui produs sau serviciu. Cu alte cuvinte, ele sunt caracteristicile care completează funcția de bază a produsului sau serviciului. Caracteristicile dezirabile, dar nu absolut necesare, ale unui videorecorder includ patru capete, capacitatea de filmare cu încetinitorul, sunet stereo sau surround, ecrane divizate sau inserate și capacitatea de programare pe 365 de zile. Exemple de servicii includ băuturi gratuite la un zbor cu avionul sau livrarea gratuită de flori.
- Durabilitate. Durabilitatea este definită ca timpul mediu până la înlocuire. Cu alte cuvinte, cât timp rezistă produsul înainte de a se uza sau de a trebui să fie înlocuit deoarece reparația este imposibilă? Pentru unele articole, cum ar fi becurile, repararea este imposibilă și înlocuirea este singura opțiune disponibilă. Durabilitatea poate fi obținută prin utilizarea unor materiale cu durată de viață mai lungă sau prin îmbunătățirea proceselor tehnologice de fabricație. Ne-am aștepta ca aparatele electrocasnice, cum ar fi frigiderele, mașinile de spălat, uscătoarele și aspiratoarele să dureze mulți ani. S-ar spera, de asemenea, ca un produs care reprezintă o investiție semnificativă, cum ar fi un automobil, să aibă durabilitatea ca o caracteristică principală a calității.
- Fiabilitate. Fiabilitatea se referă la timpul mediu al unui produs până la defecțiune sau între defecțiuni. Cu alte cuvinte, timpul până când un produs se defectează și trebuie să fie reparat, dar nu înlocuit. Aceasta este o caracteristică importantă pentru produsele care au timpi de oprire și întreținere costisitori. Întreprinderile depind de această caracteristică pentru articole cum ar fi camioanele și furgonetele de livrare, echipamentele agricole și copiatoarele, deoarece defectarea lor ar putea, eventual, să închidă afacerea cu totul.
- Serviceability. Capacitatea de service este definită prin rapiditate, amabilitate, competență și ușurința de reparare. Aceasta poate fi o caracteristică extrem de importantă, după cum o atestă proliferarea liniilor telefonice gratuite pentru serviciul clienți. Cu câțiva ani în urmă, un mare producător de televizoare a făcut reclamă la faptul că produsul său avea “lucrări în cutie”. Acest lucru însemna că televizorul era asamblat din unități modulare. Ori de câte ori existau probleme cu televizorul, un reparator care făcea o vizită la domiciliu trebuia pur și simplu să înlocuiască modulul cu probleme, ceea ce făcea ca produsul să poată fi reparat ușor și rapid.
- Estetică. Aspectul, senzația, mirosul, sunetul sau gustul unui produs sunt calitățile sale estetice. Deoarece aceste caracteristici sunt strict subiective și captive preferințelor, este practic imposibil să mulțumești pe toată lumea pe această dimensiune.
- Calitatea percepută. Calitatea percepută este de obicei dedusă din diverse aspecte tangibile și intangibile ale produsului. Mulți consumatori presupun că produsele fabricate în Japonia sunt în mod inerent de înaltă calitate datorită reputației producătorilor japonezi, în timp ce, în urmă cu 50 de ani, percepția era complet opusă. Alte caracteristici, cum ar fi prețul ridicat sau estetica plăcută, pot implica calitatea.
Firmele care concurează pe această bază oferă produse sau servicii care sunt superioare concurenței în ceea ce privește una sau mai multe dintre cele opt dimensiuni. Evident, ar fi dezirabil, dacă nu imposibil, ca firmele să concureze pe toate cele opt dimensiuni ale calității în același timp. Acest lucru ar fi prohibitiv de costisitor și există unele limitări impuse de compromisurile care trebuie făcute din cauza naturii produsului. De exemplu, o firmă poate sacrifica fiabilitatea pentru a obține viteza maximă.
Servicii . Serviciul poate fi definit în mai multe moduri. Un serviciu superior poate fi caracterizat prin termenul “servicii pentru clienți” sau poate însemna o livrare rapidă, o livrare la timp sau o locație convenabilă.
Flexibilitate . Firmele pot concura pe baza capacității lor de a oferi fie flexibilitate a produsului, fie volum. Firmele care pot accepta cu ușurință modificări inginerești (modificări ale produsului) oferă un avantaj strategic clienților lor. De asemenea, unele firme sunt capabile să absoarbă fluctuații mari de volum, permițând clienților cu o cerere neregulată luxul de a nu deține stocuri excesive în anticiparea modificării cererii.
Tradeoffs . Firmele se concentrează de obicei pe o singură competență distinctivă (rareori mai mult de două). Pentru unele competențe sunt implicate compromisuri. Un producător de automobile care produce un produs considerat de înaltă calitate (scaune din piele, tapițerie din lemn veritabil și un pachet de servicii excepționale) nu va putea concura pe baza raportului cost/preț, deoarece costul de fabricație interzice acest lucru. O casă de piese auto ar dori să își mențină clienții mulțumiți, oferind cele mai mici prețuri posibile. Cu toate acestea, în cazul în care casa de piese de schimb pentru autovehicule dorește, de asemenea, să fie capabilă să onoreze aproape toate comenzile primite de la clienții care se prezintă la fața locului, trebuie să mențină un stoc extins. Cheltuielile legate de acest inventar ar putea împiedica casa de piese să ofere prețuri competitive față de alte firme similare care nu aleg să ofere acest nivel de servicii. Prin urmare, o firmă de piese concurează pe baza serviciilor (dar nu pe baza raportului cost/preț), în timp ce cealaltă concurează pe baza raportului cost/preț (dar nu pe baza serviciilor). Clientul poate fi nevoit să aștepte câteva zile pentru a obține piesa dorită; dacă clientul nu poate aștepta, el sau ea poate plăti mai mult și poate cumpăra imediat piesa de la concurent.
NEVOIA UNEI STRATEGII OPERAȚIONALE
În prea multe cazuri, funcția de operațiuni a unei firme nu este orientată către obiectivele corporative ale afacerii. Deși sistemul în sine poate fi bun, acesta nu este conceput pentru a răspunde nevoilor firmei. Mai degrabă, funcția de operațiuni este văzută ca o forță neutră, preocupată doar de eficiență, și nu prea are loc în conștiința corporativă. Steven C. Wheel-wright și Robert H. Hayes au descris patru roluri generice pe care producția le poate juca în cadrul unei companii, dintr-o perspectivă strategică. Deși ei discută în mod specific despre funcția de producție, termenul de operațiuni poate fi înlocuit fără pierderi de relevanță. Aceste roluri generice sunt etichetate ca fiind în etapele de la 1 la 4, după cum se explică mai jos.
Se spune că firmele din etapa 1 sunt neutre din punct de vedere intern, ceea ce înseamnă că funcția de operațiuni este considerată incapabilă să influențeze succesul competitiv. Managementul, astfel, caută doar să minimizeze orice impact negativ pe care operațiunile îl pot avea asupra firmei. S-ar putea spune că operațiunile mențin un mod reactiv. Atunci când apar probleme strategice care implică operațiunile, firma apelează de obicei la experți externi.
Se spune că firmele din etapa 2 sunt neutre din punct de vedere extern, ceea ce înseamnă că ele caută paritatea cu concurenții (neutralitate) prin respectarea practicilor standard din industrie. Investițiile de capital în noi echipamente și instalații sunt considerate ca fiind cele mai eficiente mijloace de obținere a avantajului competitiv.
Firmele în stadiul 3 sunt etichetate ca fiind de susținere internă, adică contribuția operațiunilor la firmă este dictată de strategia generală de afaceri, dar operațiunile nu au nicio contribuție la strategia generală. Cu toate acestea, firmele din stadiul 3 formulează și urmăresc o strategie formală a operațiunilor.
Firmele din stadiul 4 se află în cel mai progresiv stadiu de dezvoltare a operațiunilor. Se spune că aceste firme sunt susținute din exterior. Firmele din etapa 4 se așteaptă ca operațiunile să aibă o contribuție importantă la succesul competitiv al organizației. O operațiune este de fapt implicată în
deciziile majore de marketing și inginerie. Acestea acordă suficientă credibilitate și influență operațiunilor astfel încât să se realizeze întregul său potențial. Firmele din stadiul 4 sunt cunoscute pentru capacitatea lor globală de fabricație.
Din moment ce majoritatea multor firme, dacă nu toate, au cea mai mare parte a forței de muncă și a activelor lor legate de funcția de operațiuni, este logic ca majoritatea firmelor să se străduiască să ocupe o poziție în stadiul 3 sau în stadiul 4. Firmele pot, desigur, să evolueze de la o etapă la alta, puține, dacă nu chiar niciuna, sărind peste o etapă. De fapt, cele mai multe firme remarcabile se află în Stadiul 3, deoarece Stadiul 4 este extrem de dificil de atins.
Necesitatea unei strategii de operațiuni care să reflecte și să sprijine strategia corporativă nu este doar crucială pentru succesul strategiei corporative, ci și pentru că multe decizii sunt de natură structurală. Cu alte cuvinte, rezultatele nu sunt ușor de schimbat. Firma ar putea fi blocată într-o serie de decizii privind operațiunile, care ar putea dura ani de zile pentru a fi schimbate dacă ar apărea necesitatea. Acestea ar putea varia de la deciziile de investiții în procese până la practicile de gestionare a resurselor umane. De exemplu, Dell gestionează un lanț complet de operațiuni care leagă toate părțile interesate cheie, de la clienți până la furnizori. De fapt, Dell înregistrează volume uriașe de profituri ca urmare a nivelurilor ridicate de receptivitate și a succesului produselor.
Firmele care nu reușesc să exploateze pe deplin puterea strategică a operațiunilor vor fi îngreunate în ceea ce privește abilitățile lor competitive și vor fi vulnerabile la atacul acelor concurenți care exploatează strategia lor de operațiuni. Pentru a face acest lucru în mod eficient, operațiunile trebuie să fie implicate în întreaga strategie corporativă.
Bell Helicopter a demonstrat succes în încorporarea strategiei sale de operațiuni în strategia corporativă generală a organizației. În 2008, liderul mondial în producția de aeronave a anunțat raționalizarea liniei de produse a companiei prin concentrarea pe producția modelelor populare, care sunt la mare căutare. Conducerea Bell Helicopters preconizează să obțină din această strategie pragmatică o creștere semnificativă a capacității de producție a companiei și, ulterior, o creștere a capacității acesteia de a satisface cererile clienților.
Conducătorii corporativi au avut tendința de a presupune că strategia are de-a face doar cu inițiativele de marketing. Ei presupun în mod eronat că rolul operațiunii este strict de a răspunde la schimbările de marketing, mai degrabă decât de a face contribuții la acestea. În al doilea rând, directorii de corporații presupun că operațiunile au flexibilitatea necesară pentru a răspunde pozitiv la cerințele în schimbare. Aceste presupuneri plasează cerințe nerealiste asupra funcției de operațiuni. În plus, unele piețe țintă nu dispun de elementele fundamentale ale capitalismului, cum ar fi libera circulație a informațiilor. Prin urmare, este de datoria directorilor corporativi să urmărească strategii operaționale care să creeze un avantaj competitiv prin inovare și creșterea cercetării și dezvoltării. De exemplu, Apple iTunes își atrage majoritatea cotei de piață prin urmărirea strategică și persistentă a avantajului competitiv.
Atenția managementului operațional trebuie să se îndrepte din ce în ce mai mult spre strategie. Echilibrul și direcția activității sale trebuie să reflecte impactul pe care îl are asupra performanței firmei în vederea atingerii obiectivelor sale prin strategia sa și asupra performanței operațiunilor în sine, recunoscând că ambele trebuie să fie bine realizate. Linda Nielsen-Englyst recomandă un proces în patru etape pentru formularea și actualizarea strategiei operațiunilor: învățare, revizuire, aliniere și reorientare. Prima fază este o etapă de învățare, în care alternativele la strategia preconizată sunt evaluate în practică. Faza a doua implică revizuirea alternativelor în timp, permițând ideilor să crească și să se maturizeze. Faza a treia, etapa de aliniere, este un proces analitic în care firma încearcă să identifice și să documenteze raționamentul financiar pentru schimbarea strategiei preconizate. În cele din urmă, în faza de reorientare, firma își testează ideile în practică prin inițiative locale.
Într-un articol intitulat Operational Strategy: Bold Moves, Break out Performance, Tom Godward și Mark Deck sugerează că gestionarea cu succes a strategiei operaționale necesită facilitarea și integrarea factorilor organizaționali cheie care includ sistemele de management, cultura organizațională, sistemele informatice și tehnologice și inovarea proceselor. Disponibilitatea și utilizarea adecvată a dinamicii organizaționale cheie contribuie în mare măsură la determinarea probabilităților de succes ale strategiilor operaționale și ale întregii strategii corporative a organizației.
BIBLIOGRAFIE
Garvin, David A. “Competing on the Eight Dimensions of Quality”. Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1987, 101-109.
Lewis, Michael A. “Analysing Organisational Competence: Implications for the Management of Operations”, International Journal of Operations and Production Management. 23, nr. 7, (2003): 731-756.
—.Manufacturing Strategy: Text and Cases, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 2000.
Neilslen-Englyst, Linda. “Operations Strategy Formation-A Continuous Process,” Integrated Manufacturing Systems, 14, nr. 8, (2003) 677-685.
Wheelwright, Steven C., și Robert H. Hayes. “Competing Through Manufacturing” (Concurența prin producție). Harvard Business Review, ianuarie-februarie 1985, 99-109.
.