Créditos de la imagen: Pierre-Arnaud KOPP / Flickr bajo una licencia CC BY 2.0.

Así es como me sentí en las semanas antes de renunciar a mi última startup: No podía dormir. No podía comer. El pulso en reposo era de 120. Había llegado a un punto en el que no podía estar de acuerdo con mi cofundador sobre el futuro de la empresa. Tuve que alejarme de la startup por la que derramé sangre, sudor y lágrimas. No quería hacerlo, pero llegué a un punto, física y mentalmente, en el que no podía soportar más el estrés.

Este es el primer post público en el que hablo de ello, pero a través del asesoramiento a cientos de startups, he aprendido que mi historia no es poco común.

Cada situación de los cofundadores es diferente, pero un problema común que sigue apareciendo gira en torno a la forma en que los fundadores se involucran en el conflicto: o no lo suficiente, o demasiado.

Tener éxito enmascarará los problemas de los cofundadores

El drama de los fundadores ocurre incluso en situaciones en las que no esperarías que surgiera. El éxito encubre muchos pecados. Cuando las cosas van hacia arriba y hacia la derecha, las cosas pueden ir mal por debajo y no serás consciente de ello. Es el hielo negro de las startups. Es peligroso, porque todas las startups van a sufrir un patinazo tarde o temprano. No puedes contar con buenos tiempos para siempre: se acerca el invierno.

Posterous, la startup que cofundé en 2008, creció 10 veces al año y se convirtió en uno de los 200 mejores sitios web de Quantcast en ese tiempo. Pero a finales de 2010, el crecimiento se había estancado. Cuando las cosas iban bien, estábamos demasiado ocupados en mantener el sitio en línea como para tener algo en lo que discrepar.

Aprendí por las malas que si no te has preparado para el conflicto en tu relación de cofundador, os enfrentaréis justo en el momento en que más necesitáis trabajar bien juntos.

El error que cometimos mi cofundador y yo fue evitar por completo la dinámica de nuestro matrimonio de cofundadores. Rara vez hablábamos directa y honestamente el uno con el otro. No nos paramos a reflexionar sobre lo que él necesitaba o yo necesitaba. Nunca buscamos apoyo profesional para garantizar la salud de nuestra pareja. Cuando la luna de miel terminó, no había una base saludable para sostener la empresa.

Durante mi época como socio de Y Combinator, siempre nos fijábamos en lo bien que se conocían los cofundadores antes de empezar. La mayoría de la gente piensa en las buenas parejas de cofundadores en términos puramente funcionales: una persona de negocios emparejada con una persona técnica. Esto es más profundo que eso, porque cuando surgen los conflictos (y siempre lo hacen), si no tienes nada en común aparte de la startup, te costará encontrar un terreno común en los peores momentos. Es necesario que los fundadores tengan algo en común, pero no es suficiente en sí mismo.

En mi caso, conocía a mi cofundador desde hacía más de ocho años, y éramos amigos desde la universidad. Teníamos historia, pero aprendimos que la historia no es suficiente: hay que mantenerla como cualquier relación. No basta con haber sido amigos durante años. Importa cómo es tu relación ahora.

Evitar el conflicto

En retrospectiva, ahora me doy cuenta de que mi ruptura con mi cofundador era totalmente evitable. Dejamos de pasar tiempo juntos porque estábamos evitando el conflicto. Quería tanto que tuviéramos éxito, y deseaba tanto que fuéramos grandes cofundadores (y que mantuviéramos la narrativa de que estábamos cerca y teníamos una buena asociación) que me salté el trabajo duro que se necesita para conseguir esa relación y hacer nuestro mejor trabajo: abrazar el conflicto y resolverlo. Es un problema que he reconocido una y otra vez en fundadores con los que he trabajado tanto como asesor como inversor.

Si no habéis pasado tiempo juntos fuera del trabajo, pregúntate por qué. Si ves a tu cofundador viniendo por el pasillo, ¿alteras tu rumbo para evitarlo? ¿Intentas mantener tus interacciones al mínimo? Si es así, es una clara señal de que estás evitando el conflicto simplemente evitándolos, y punto. Eso no va a funcionar.

Los fundadores a veces llevan la ruta de la evitación al extremo. Uno de ellos me dijo recientemente que había decidido hablar con su cofundador sólo una vez al mes, alegando que era la única forma válida de avanzar. Era un caso bastante extremo de comportamiento evasivo. Les dije que tenían que pasar 10 veces más tiempo trabajando en los problemas y resolviéndolos, o prepararse para separarse.

Es el mismo guión de siempre: El conflicto entre cofundadores es malo, así que si minimizamos la frecuencia con la que ocurre, es el mejor caso posible. Es una trampa!

Mi coach ejecutivo, Cameron Yarbrough, señala que éste suele ser el momento en que aparecen los Cuatro Jinetes del Apocalipsis: la actitud defensiva, la crítica, el desprecio y la evasión. Cuando el psicólogo John Gottman (autor del concepto de los Cuatro Jinetes) identifica esos comportamientos en las relaciones matrimoniales, es capaz de predecir el fracaso de la relación con una precisión asombrosa. Lo mismo ocurre con los cofundadores.

Los cofundadores de éxito aceptan el conflicto y están constantemente en proceso de resolverlo. Si no puedes discutir y llegar a la mejor solución, no estás haciendo el trabajo para tener una relación de trabajo real y saludable.

Tienes que inclinarte realmente hacia el conflicto y salir con una solución que tenga sentido, una y otra vez. Si te encuentras evitándolo, entonces tienes que esforzarte conscientemente para luchar contra ese comportamiento por defecto.

¿No estás de acuerdo en algo? No salgas de la habitación hasta que tengas una resolución.

¿Una hora no es suficiente? Cancela tu fin de semana, vete de excursión y resuélvelo.

En estas situaciones, no hay nada más importante que tú y tus cofundadores hagáis el trabajo y salgáis fortalecidos.

¿Demasiado conflicto? Establece límites

Por supuesto, pelear todo el tiempo tampoco es bueno. Es una receta para que la relación se deshilache tarde o temprano. Cuando los fundadores se encuentran en una situación en la que se pelean por todo todo el tiempo, suele significar que sus roles individuales no están lo suficientemente bien definidos. Dos fundadores hackers se niegan a ceder terreno sobre una decisión arquitectónica, fundadores orientados al producto con conjuntos de habilidades similares se pelean sobre la dirección y así sucesivamente.

Ésta es la mejor manera de manejarlo: Haz una lista de todas las áreas necesarias para tu negocio. A continuación, averigüe quién es el mejor en cada parte, y asigne una persona a ella. Si alguien es mejor en ventas, debería encargarse de ello. Lo mismo ocurre con DevOps o cualquier otra tarea específica que sea fundamental para tu negocio. Esa persona es oficialmente la dueña de esa cosa. Todo el mundo está de acuerdo en escuchar a los demás cuando surge una decisión, pero una vez que el propietario decide, todo el debate se acaba. Todo el mundo sigue adelante. No se pueden debatir las cosas eternamente, y los cofundadores tienen que ser capaces de confiar los unos en los otros.

Abrazando el conflicto, luchando limpiamente

Si esta es tu primera empresa, puede que sea la primera vez que tengas que tomar decisiones en esta fase. ¿Qué significa realmente abrazar el conflicto? ¿Qué es luchar limpiamente?

Abraza el conflicto en lugar de abandonarte. Algunos fundadores saben lo que quieren, y saben lo que es correcto, pero se rinden antes de que empiece la lucha. Si esto te suena a ti, no te sientas mal por ello: yo también fui así. Siempre he valorado la armonía en mis interacciones con todas las personas con las que trabajo. Pero con el tiempo, y, de nuevo, a veces por las malas, he aprendido que no puedes sacrificar lo que sabes que es correcto para llegar a esa armonía antes de tiempo. Tienes que luchar. No te tragues tus palabras. Si tienes un punto de vista, asegúrate de que se te escuche.

Tampoco es una agresión. No hay que hacer bullying para tomar una decisión. El más ruidoso de la sala no debería ser necesariamente y automáticamente el que gane. En realidad, se trata de una forma de evitar el conflicto, que no deja espacio a ninguna idea de la competencia. Puedes estar seguro de que tienes razón, pero en un conflicto justo y equilibrado, no hay inconveniente en escuchar primero y dejar que la otra parte sepa que la escuchas.

La lucha justa es colaborativa y se basa en datos. Una cosa concreta antes de empezar a trabajar en el conflicto es recordaros siempre: Estáis en el mismo equipo.

Todos los que estáis en la sala queréis ganar, y todos queréis que esta empresa tenga éxito. Con eso, estás listo para ir a hablar del problema como un proceso, donde se ventilan y evalúan directamente los diferentes puntos de vista. Sólo se fracasa en esto cuando se intenta saltar hasta el final, ya sea renunciando antes de empezar (autoabandono) o afirmando que se tiene la razón antes de que nadie pueda decir nada.

Una forma concreta de conseguir una experiencia más directa con esto es lo que se llama un Grupo-T, que es una técnica desarrollada para el programa de Dinámica Interpersonal del GSB de Stanford para entrenar a la gente precisamente en este tipo de lucha justa. La organización sin ánimo de lucro InnerSpace los organiza regularmente, y muchos fundadores describen la experiencia como extremadamente valiosa.

Obtenga ayuda

Algunos de los que están leyendo esto habrán pasado por todos los ejercicios anteriores, y más. Para aquellos que están al final de su cuerda con sus cofundadores, tengo un último consejo: Habla con tus amigos, inversores y mentores de confianza. Las startups son una locura, después de todo. Estás tratando de hacer algo que nadie más ha hecho, y puedes sentirte muy solo, como si fueras el único que ha tenido este problema. Créeme, ayuda salir de tu cabeza y hablar de lo que estás viendo con otros fundadores y amigos.

No tengas miedo de traer a los profesionales. Esté abierto a recibir ayuda profesional, ya sea individualmente (para ayudarle a responder al conflicto en curso) o como grupo (de forma similar a como un consejero matrimonial puede salvar un matrimonio). No puedo recomendar lo suficiente el coaching ejecutivo para los fundadores, especialmente cuando está en juego un conflicto que mata a la empresa. Tienes empleados y clientes que dependen de ti para tomar la decisión correcta, y te debes a ellos para asegurarte de que lo haces. Los deportistas tienen entrenadores que les ayudan a alcanzar el máximo rendimiento. El trabajo del conocimiento puede ser igual de exigente, y he visto a muchos fundadores encontrar sus asociaciones salvadas de esta manera.

Las disputas entre cofundadores son el asesino número 1 de las primeras startups, pero no tiene por qué ser así

Las disputas entre cofundadores han sido históricamente una de las principales razones por las que las startups fracasan en la etapa más temprana posible. La mayoría de las que fracasan lo hacen porque el conflicto (ya sea mucho o poco) se deja sin resolver durante demasiado tiempo; con estas herramientas, al menos estarás un poco más preparado contra esa posibilidad.

Abraza el conflicto -en la cantidad justa- y también lo superarás.

Gracias a mi entrenador ejecutivo, Cameron Yarbrough, por leer los borradores de esto.