Proč se k zaměstnancům s největšími znalostmi o zákazníkovi chováme s nejmenší úctou a platíme jim jen nadprůměrné platy?

Kdo má tyto znalosti?

Nemají prodejci, kteří denně přicházejí do styku se zákazníky, nejhlubší vhled do jejich potřeb? Neznají požadavky zákazníků nejlépe pracovníci terénních služeb, kteří jsou denně u zákazníka? Neměl by zákaznický servis nejlépe vědět, na co si zákazníci stěžují, a využít tyto znalosti ke zlepšení výrobků a služeb, které společnost poskytuje?”

Na tyto otázky můžeme odpovědět v zásadě dvěma způsoby. Jeden je shora dolů a druhý zdola nahoru. Oba přístupy nám hodně napovídají o tom, jak vnímáme a zacházíme s lidmi v podnikání.

Organizace shora dolů

V klasické organizaci existuje organizační vzdálenost mezi místem, kde se rozhoduje, a místem, kde jsou znalosti o zákazníkovi. V podniku organizovaném shora dolů je rozhodování nahoře a znalosti dole. Tento přístup shora dolů je dominantním stylem řízení. Manažeři nebo nadřízení říkají zaměstnancům, co mají dělat a jak to mají dělat. Od osob na nižších hierarchických pozicích nedostávají příliš zpětné vazby. Tok informací probíhá shora dolů. Rozhodnutí přijímá několik lidí a vykonávají je mnozí.

Kdo má moc?”

Přístup shora dolů poskytuje majitelům nebo vyššímu vedení pocit kontroly nad podnikem. Tento nediferencovaný, autokratický “jednosměrný” přístup funguje pouze v nekonkurenčním prostředí. Styl shora dolů, který může být snadno vnímán jako panovačný nebo diktátorský, je vhodný tehdy, když je vedoucí pracovník znalý daného problému a jeho řešení je lineární. To znamená, že existuje soubor jasných pravidel a pouze jediné řešení. Pak lze pomocí přístupu shora dolů zvýšit efektivitu. Například pro sestavení automobilu ve výrobním závodě je dělníkům na montážní lince poskytnut podrobný plán krok za krokem od zkušených vedoucích pracovníků.

Jakou představu mají vedoucí pracovníci o svých zaměstnancích?

Lidé na vrcholu se považují za nadřazené zaměstnancům a dělníkům na nižších hierarchických úrovních. Každý má sice svobodu v tom, jak bude reagovat na vnější vlivy, ale kdo může vinit vedoucí pracovníky, když jim celý systém vnucuje hierarchické myšlení? Nicméně nápady na řešení řešení vytváří několik málo lidí, což přispívá k nadřazenému myšlení a izolaci. Lidé na nižších hierarchických úrovních jsou vnímáni jako šachové figurky, které pouze vykonávají daným způsobem zadanou práci. Nejčastěji jde tento pohled ruku v ruce s předpokladem, že zaměstnanci jsou líní a je třeba je k práci motivovat. Výsledkem je, že nižší hierarchické úrovně nebo oddělení jsou často outsourcovány do zemí s nízkými mzdami, jako je například zákaznický servis nebo výroba.

Znalostní společnost

Zejména v Evropě a západní části světa žijeme ve znalostní společnosti, kde jsou problémy složité a jejich řešení už není tak jednoduché. Pravidla jsou rozptýlená a neexistuje jedno jediné řešení složitých problémů, s nimiž se většina z nás při své práci setkává. Každý den se objevuje nová konkurence a narušení. Změnám se nelze vyhnout. Je ještě možné, aby několik osob dohlíželo na celou organizaci a vědělo, jaký je nejlepší způsob řešení problémů ve všech oblastech organizace?”

“Společnost založená na znalostech označuje typ společnosti, která je potřebná k tomu, aby mohla konkurovat a uspět v měnící se ekonomické a politické dynamice moderního světa. Odkazuje na společnosti, které jsou dobře vzdělané, a které proto spoléhají na znalosti svých občanů, jež jsou hnací silou inovací, podnikavosti a dynamiky ekonomiky této společnosti.” – Organizace amerických států

Formy znalostí

Existují dva druhy znalostí: explicitní znalosti a tacitní znalosti. Explicitní znalosti lze předávat mezi jednotlivci. Často se objevují v písemných návodech, údajích nebo vědeckých vzorcích. Tacitní znalosti je však obtížné formalizovat, a proto je obtížné je sdílet nebo dokonce předávat. Týkají se osobních, subjektivních vhledů nebo intuice.

Tvorba znalostí

Znalosti jsou v našem dynamickém a rychle se měnícím světě nezbytné. Jak tedy vznikají nové znalosti?

Znalosti vznikají systematickým zpřístupňováním know-how jednotlivce větší skupině.

Model SECI

Nonaka a Konno ve svém článku popisují vytváření znalostí jako “spirálovitý proces interakcí mezi explicitními a tacitními znalostmi. Interakce mezi těmito druhy znalostí vedou k vytváření nových znalostí”. Identifikovali čtyři fáze.

1. Socializace

V první, socializační fázi, jsou tacitní znalosti sdíleny mezi jednotlivci. Prostřednictvím společně stráveného času a výměny informací jsou sdíleny osobní poznatky. To vede k utváření širšího já, kdy jedinec přijímá tacitní znalosti jiné osoby.

1. Externalizace

Druhá fáze se nazývá externalizace. V této fázi jsou tacitní znalosti vyjádřeny ve srozumitelných formách, které lze sdílet s ostatními a porozumět jim. Myšlenky a záměry jednotlivců se spojují a vytvářejí tak skupinu sdílených myšlenek.

1. Kombinace

Kombinace představuje třetí fázi modelu SECI. Explicitní znalosti jsou systematizovány tak, aby se staly využitelnými pro ostatní skupiny.

1. Internalizace

V poslední fázi, internalizaci, jedinec identifikuje relevantní znalosti pro sebe. Prostřednictvím definovaných konceptů, strategií nebo metod jsou jednotlivcem internalizovány explicitní znalosti organizace.

Spojením explicitních znalostí prostředí, skupiny nebo organizace s tacitními znalostmi jednotlivce je dán základ pro tvorbu nových znalostí. Spirála tak opět pokračuje socializací.

Organizační učení

Ve snaze nahlížet na organizační učení jako na strategický přístup popsali Crossan a Berdrow proces organizačního učení v rámci 4I. Skládá se ze čtyř fází: intuice, interpretace, integrace a institucionalizace. Tyto fáze jsou podobné modelu SECI. Organizační učení staví na intuici jednotlivce. Tyto zkušenosti jsou interpretovány a integrovány na úrovni skupiny, takže nakonec jsou nové znalosti v organizaci institucionalizovány.

Kde vznikají nové znalosti?

Ve své případové studii s Canada Post Corporation (CPC) rozlišují Crossan a Berdrow dva druhy intuice. Za prvé existuje expertní intuice, což je schopnost rozpoznat minulé vzorce. V rozhovorech se zaměstnanci CPC byla tato schopnost přisuzována generálnímu řediteli.

Druhým druhem je podnikatelská intuice. Je to schopnost uvědomovat si paralelní události a vytvářet nová spojení, která umožňují předvídat budoucí možnosti. Tento intuitivní a inovativní vhled nebyl oproti očekávání přisuzován generálnímu řediteli.

Jinými slovy, schopnost přicházet s inovativními řešeními není spojována s generálním ředitelem společnosti. I když měl generální ředitel v dřívějším systému CPC organizovaném shora dolů rozhodovací pravomoc, chyběly mu nejaktuálnější znalosti k předvídání nových trendů. Bez toho, aby věděl, co se děje, se jeho rozhodovací pravomoc stala zastaralou.

Kdo má zase tu moc?”

V top-down organizaci proudí informace pouze jedním směrem. Generální ředitel proto nedostává zpětnou vazbu od nižších úrovní hierarchie. Dostupné znalosti jsou jednoduše ignorovány, a proto nemohou být institucionalizovány a implementovány do procesů a rutin v organizaci.

Model SECI i rámec 4I ukazují, že znalosti se vytvářejí uvnitř jednotlivce. Znalosti o zákaznících získávají zaměstnanci prostřednictvím každodenních interakcí s nimi. Jak zdůrazňují Nonak a Konno:

“Proces získávání znalostí je do značné míry podporován přímou interakcí s dodavateli a zákazníky.”

Nedisponují tak zaměstnanci na nejnižší hierarchické úrovni největší mocí?

Princip zdola nahoru

Přístup zdola nahoru

Přístup zdola nahoru je definován jako “postup od malých nebo podřízených jednotek k větším nebo důležitějším jednotkám, jako v organizaci nebo procesu”. Není ironií, že již tato definice poukazuje na to, že podřízené jednotky jsou méně důležité, zatímco ve skutečnosti je opak pravdou?

Jak je vidět na grafu bottom-up, nyní jsou zákazníci i zaměstnanci, kteří s nimi denně komunikují, na vrcholu. To zdůrazňuje nejen zaměření na zákazníka, ale také to, že znalosti o zákazníkovi jsou ceněny. Využívá se obrovský potenciál, který se skrývá v “kolektivní odbornosti a kreativitě celé organizace”, protože přístup zdola nahoru vytváří základ pro sdílení znalostí a spolupráci. Vytváří také zapojení zaměstnanců, protože jednotlivec se znalostmi se podílí na identifikaci a realizaci optimalizací. To opět zvyšuje pracovní spokojenost a motivaci díky vyšší angažovanosti a ztotožnění se s účastí na řešení.

Rozhodování nyní provádějí ti, kteří disponují znalostmi.

Jak jsou zaměstnanci vnímáni v organizaci “zdola nahoru”

Zaměstnanci jsou považováni za partnery na úrovni očí, kteří jsou zapojeni do rozhodovacích procesů. Jsou oceňováni tím, že jsou žádáni o svůj názor na řešení problému. Jsou vnímáni jako jednotlivci, kteří jsou schopni přispět k úspěchu celé organizace. Jejich dovednosti a znalosti jsou oceňovány. “Styly řízení zdola nahoru umožňují plně využít talent zaměstnanců.”

Potřebujeme vůbec manažery a vedoucí pracovníky?”

Při všech výhodách, které přístup zdola nahoru přináší, a způsobu, jakým se zachází se zaměstnanci, vyvstává otázka, zda jsou manažeři a vedoucí pracovníci zbyteční? Přestože se mnoha zaměstnancům zdá, že práce a smysl středních manažerů nejsou zřejmé, má tato pozice (teoretický) význam. Podle definice je manažer ten, kdo řídí přidělování zdrojů. Jsou to oni, kdo poskytují zaměstnancům podporu a materiál, aby jednotlivci mohli odvádět co nejlepší práci.

To nejlepší z obou světů

Stewart a kol. ukázali, že kombinace procesů zdola nahoru a shora dolů přináší to nejlepší z obou přístupů. Jejich výzkum uvádí, že zaměření výhradně shora dolů nedokázalo vytvořit dostatečnou angažovanost zaměstnanců. Čistě přístup zdola nahoru však nebyl schopen vytvořit potřebné zdroje pro realizaci iniciativy.

Kombinace obou přístupů umožňuje organizaci prosperovat. Vedení poskytuje rámec, který definuje, jaké činnosti a chování jsou v rozsahu účelu organizace. Směr vývoje organizace určuje vedení. Způsob, jakým jsou naplňovány milníky k dosažení definované vize, leží nyní v odpovědnosti jednotlivých, autonomních zaměstnanců. Ten ví, co je pro organizaci nejlepší.

Jaký přístup má vaše společnost

Vyzkoušejte si svůj styl řízení!”

Odkazy na uvedené články jsou uvedeny v následujícím textu:

Crossan, M. M. a Berdrow, I. (2003) Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, číslo 24, s. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. a Konno, N. (1998) Koncept “Ba”: Budování základů pro tvorbu znalostí. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. a Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: The benefits of combining top-down and bottom-up approaches (Přínosy kombinace přístupů shora dolů a zdola nahoru). Journal of Nursing Care Quality, Volume 30, Issue 3, p 240-246.

.