Vi er alle bekendt med tanken om, at lean-værktøjer og -metoder udgør et solidt grundlag for løbende forbedring af driften. Vi er også vant til tanken om, at et vellykket lean-initiativ tager måneder, ja endog år, at gennemføre effektivt. En kilde, som jeg har kontrolleret, siger, at det tager 10 år.

Lean-metoder anses generelt ikke for at være kriseinterventionsværktøjer. Hvis der er noget, har lean-værktøjer alt for ofte en tendens til at ryge ud af vinduet, når hårde tider rammer. Vi mener, at det er en fejl. Vores erfaring er, at organisationer er nødt til at fordoble lean-metoderne under en krise.

Ron befandt sig engang i præcis den situation, hvor ledere har en tendens til at sige: “Vi har ikke tid til lean. Vi er i krisemode.” En leverandør havde givet løfter, som det pludselig gik op for ham, at han ikke kunne holde dem. Hvis de løfter ikke blev indfriet, ville kunden lide betydelig økonomisk skade, i størrelsesordenen 20 millioner dollars i tabt salg. Leverandøren ville sandsynligvis blive drevet ud af markedet. De første skridt, som leverandøren tog for at opfylde sine mål, var den velkendte “lad os kaste en masse ressourcer efter situationen”-tilgang. Der blev købt og installeret nyt udstyr. Der blev ansat 50 nye medarbejdere. Alle disse nye investeringer resulterede i en produktion på kun en tredjedel af det, der var nødvendigt for at opfylde kundens krav. De 50 nye medarbejdere endte med at lave omarbejde, fordi kvaliteten gik ned ad bakke.

Leverandøren var i fare og ringede til Rons virksomhed for at fortælle dem, at det var usandsynligt, at den ville være i stand til at opfylde sine kontraktlige forpligtelser. Rons virksomhed svarede, at den ville sørge for, at leverandøren ville lide betydelig skade, hvis den ikke kunne opfylde sine løfter. Leverandøren overvejede det drastiske skridt at indgive konkursbegæring som en vej ud af sine problemer. På det tidspunkt blev Ron sendt ud for at yde den hjælp, han kunne. Da han ankom, var leverandøren mere end 5.000 enheder bagud med leveringen. Rons chefer krævede, at mindst 1.000 enheder blev leveret inden for to uger efter Rons ankomst. Hver efterfølgende uge skulle leveringsmængden øges med 1.000 enheder, indtil man nåede op på 4.000 enheder om ugen. Vi har oplevet klienter, der har “lagt lean på hylden”, blot fordi de fik lidt travlt. Dette scenario er et eksempel på en virksomhed, der er langt fra “travlt”.

Lad os tage et skridt tilbage og diskutere Rons muligheder. Ron vidste, at det at kaste køkkenvasken på problemet allerede var blevet prøvet og fundet utilstrækkeligt som taktik. Andre ledere i hans stilling ville måske have været fristet til at fordoble den fremgangsmåde, men Ron var klog nok til ikke at gøre det. Det var ikke sandsynligt, at mere af det samme ville virke. Ron havde på det tidspunkt nok erfaring til at vide, at det var den forkerte vej at gå, hvis man blot formanede alle til at arbejde hårdere.

I stedet anvendte Ron flere primære principper for lean:

1. Vurder den nuværende tilstand

2. Inddrag andre i udviklingen af den ønskede tilstand

3. Organiser arbejdspladsen

4. Få arbejdet til at flyde

5. Gør målinger synlige

6. Indfør systemer til at understøtte og fastholde gevinsterne.

Vurder den nuværende tilstand

Rons første skridt var at vurdere, hvordan situationen var. Han talte mængden af igangværende arbejde op. Han stillede masser af spørgsmål til alle og enhver. Nogle af spørgsmålene drejede sig om tekniske oplysninger. Andre spørgsmål søgte brede oplysninger om kultur og moral. Denne dataindsamling førte til en analyse, hvor Ron konstaterede, at fabrikken beskæftigede dobbelt så mange medarbejdere, som der var brug for til at fremstille produktet. Så ikke alene skulle produktionsniveauet forbedres fra 30 enheder om dagen til mere end 800 om dagen, men det skulle også gøres med halvt så mange medarbejdere, og det skulle gøres på otte uger.

Inddrag andre i udviklingen af en ønsket tilstand

I samarbejde med lederne og de andre medarbejdere på fabrikken udviklede Ron en genopretningsplan. Han fik andre til at deltage i denne planlægning ved at bede om idéer og input. Han havde naturligvis selv mange idéer, men han vidste, at det ville være vigtigt at få opbakning til de planer, der blev udviklet. Han vidste også, at den bedste måde at få denne opbakning på ville være at inddrage andre i udviklingen af planen. I stedet for at sige: “Her er, hvad vi vil gøre, så kom i gang”, sagde han: “Her er, hvad jeg mener, er en god fremgangsmåde. Er der noget, jeg har overset? Er der noget, der skal tilføjes?” Den slags spørgsmål førte til planer om at skabe og opretholde en gensidigt ønsket tilstand.

Organiser arbejdspladsen

Fase et af planen var afsat til at organisere hele virksomheden. Den startede med en fuldstændig udrensning af værkstedsgulvet, herunder arbejde i proces, færdige produkter, samlestationer, luft- og el-drop. Alt, hvad der var tilbage efter denne rensning, blev rengjort og desinficeret.

Få arbejdet til at flyde

Den store mængde arbejde i proces, som Ron fandt, var en klar indikator på, at materialet bare ikke flød gennem fremstillingsprocessen. Samarbejdsplanen krævede, at transportbånd blev skåret op, at samlebænke blev justeret, at forsyningsanlæg blev omkonfigureret, og at layoutet blev ændret. Ved udgangen af dag tre var en ny proces født.

Gør målingerne synlige

Da det endelige produktionsmål først blev offentliggjort (800 enheder pr. otte timers skift), stønnede medarbejderne. De fleste mente, at målet var for højt. Ron understregede endvidere, at målet repræsenterede en kvalitet på 100 % i første gennemløb; hvis det ikke kunne sendes, så snart det kom fra linjen, blev det ikke medregnet i målet. (Husk, at den nuværende produktionshastighed var på 30 enheder pr. skift, og det inkluderede produkter, der skulle omarbejdes). Der blev fastsat og offentliggjort foreløbige daglige og endda timemål. Medarbejderne vænnede sig hurtigt til det forbedrede flow og strøg snart de foreløbige mål over og satte dem højere. I uge seks, to uger før tidsplanen, lagde de 800 enheder pr. skift i reolerne.

Politikker og systemer til at fastholde gevinsterne

Firksomhedens ledere udformede en aflønningsmodel, der til sidst førte til lønninger langt over det, de var vant til. Der blev indført en standard for produktionsoutput for fabrikken som helhed. Når fabrikken overskred denne standard, steg lønningerne. Når fabrikken faldt under standarden, faldt lønnen. Dårlig kvalitet indgik i lønberegningerne, således at høj produktion kombineret med god kvalitet blev belønnet.

Den afgørende faktor for virksomhedens evne til at opnå og derefter fastholde de bemærkelsesværdige gevinster, der blev opnået, var et sæt “regler for engagement”, som ledelsesgruppen udviklede og styrkede dag for dag. Disse “rules of engagement” blev hængt bredt op og blev ofte kommunikeret. Alle i operationen blev vurderet og modtog hyppige positive og konstruktive tilbagemeldinger om, hvor godt han eller hun overholdt disse regler for engagement.

1.) Vi vil arbejde som et hold og blive målt som et hold.

2.) Alle vil blive tværfagligt uddannet og forventes at beherske alle monteringstrin. Alle vil blive forventet at forstå sine interne kunders og leverandørers behov.

3.) Hvis et problem eller en defekt opdages af et medlem af samleholdet, forventes det, at den pågældende medarbejder stopper linjen og derefter gør sine holdkammerater opmærksomme på problemet. Holdet vil sammen beslutte, hvordan problemet bedst håndteres i realtid og komme videre.

4.) Hvis et medlem af et samlingsteam har en idé til forbedring, er det hans eller hendes ansvar at fremlægge den for teamet. Holdet udarbejder handlingsplaner for at sikre gennemførelsen inden for 24 timer.

Det er utroligt, hvor hurtigt tingene kan ske, når man ønsker det. Fire regler for engagement; det var det. Sammen med en god plan og en gruppe engagerede medarbejdere var det alt, hvad der var nødvendigt for at vende virksomheden og fastholde gevinsterne.

Lean-koncepter og -metoder virker, uanset om virksomheden klarer sig godt eller er i en dyb krise, som denne case illustrerer. Det er vigtigt at bemærke, at der i alle faser af initiativet blev lagt stor vægt på at engagere medarbejderne. Vi mener, at det er den egentlige morale i historien: Lean virker, selv i en krise, fordi det altid virker at engagere medarbejderne i at forbedre driften. Især i en krise.