Billedkreditter: Pierre-Arnaud KOPP / Flickr under en CC BY 2.0-licens.

Her er, hvordan det føltes i ugerne før jeg sagde op fra min sidste startup: Jeg kunne ikke sove. Jeg kunne ikke spise. Hvilepuls på 120. Jeg var nået til et punkt, hvor jeg ikke kunne blive enig med min medstifter om virksomhedens fremtid. Jeg var nødt til at træde væk fra det startup, som jeg havde udgydt blod, sved og tårer for. Jeg ønskede ikke at gøre det, men jeg nåede et punkt, fysisk og mentalt, hvor jeg ikke kunne klare stressen længere.

Dette er det første offentlige indlæg, hvor jeg nogensinde har talt om det, men gennem rådgivning til hundredvis af startups har jeg lært, at min historie ikke er ualmindelig.

Alle medstifter-situationer er forskellige, men et fælles problem, der bliver ved med at dukke op, drejer sig om, hvordan stifterne indgår i konflikter: enten ikke nok eller alt for meget.

Være succesfuld vil maskere medstifterproblemer

Stifterdrama sker selv i situationer, hvor man ikke forventer, at det dukker op. Succes vil dække over mange synder. Når tingene går opad og til højre, kan tingene gå galt nedenunder, og du vil ikke være opmærksom på det. Det er den sorte is i startups. Det er farligt, for alle nystartede virksomheder vil før eller siden komme på skred. Du kan ikke regne med gode tider for evigt – vinteren kommer.

Posterous, det startup, som jeg var med til at stifte i 2008, voksede 10 gange årligt og blev et af Quantcast-webstederne i top 200 i løbet af den tid. Men ved udgangen af 2010 var væksten fladet ud. Når det gik godt, havde vi for travlt med at holde webstedet online til at have noget at være uenige om.

Jeg lærte på den hårde måde, at hvis du ikke har forberedt dig på konflikter i dit medstifterforhold, vil du være på nakken af hinanden lige i det øjeblik, hvor du har mest brug for at arbejde godt sammen.

Den fejl, som min medstifter og jeg begik, var, at vi helt undgik dynamikken i vores medstifterægteskab. Vi talte sjældent direkte og ærligt med hinanden. Vi stoppede ikke op for at reflektere over, hvad han havde brug for, eller hvad jeg havde brug for. Vi søgte aldrig professionel støtte for at sikre sundheden i vores partnerskab. Da bryllupsrejsen sluttede, var der ikke noget sundt fundament til at støtte virksomheden.

I min tid som partner hos Y Combinator kiggede vi altid nøje på, hvor godt medstiftere kendte hinanden, før de startede. De fleste mennesker tænker på gode medstifterpar i rent funktionelle termer: en forretningsmand parret med en teknisk person. Det er dybere end det, for når der opstår konflikter (og det gør der altid), vil det være svært at finde fælles fodslag på det værste tidspunkt, hvis man ikke har andet til fælles end startup-virksomheden. Det er nødvendigt for stiftere at have noget til fælles, men det er ikke tilstrækkeligt i sig selv.

I mit tilfælde havde jeg kendt min medstifter i mere end otte år, og vi havde været venner siden college. Vi havde en historie, men vi lærte, at historie ikke er nok – man er nødt til at vedligeholde den ligesom ethvert andet forhold. Det er ikke nok, at man har været venner i årevis. Det er vigtigt, hvordan jeres forhold er nu.

Undergå konflikter

Med tilbagevirkende kraft er jeg nu klar over, at min splittelse med min medstifter kunne have været helt undgået. Vi holdt op med at tilbringe tid sammen, fordi vi undgik konflikter. Jeg ønskede så meget, at vi skulle få succes, og jeg ønskede så meget, at vi skulle være gode medstiftere (og opretholde fortællingen om, at vi var tætte og havde et godt partnerskab), at jeg sprang det hårde arbejde over, som det kræver at få det forhold og udføre vores bedste arbejde: at omfavne konflikter og løse dem. Det er et problem, som jeg har genkendt igen og igen hos stiftere, som jeg har arbejdet sammen med både som rådgiver og investor.

Hvis I ikke har tilbragt tid sammen uden for arbejdet, så spørg dig selv hvorfor? Hvis du ser din medstifter komme ned ad gangen, ændrer du så din kurs for at undgå dem? Forsøger du at holde jeres interaktioner på et minimum? Hvis det er tilfældet, er det et klart tegn på, at du undgår konflikter ved bare at undgå dem, punktum. Det vil bare ikke virke.

Folkstiftere går nogle gange ekstremt meget op i at undgå konflikter. En fortalte mig for nylig, at han besluttede sig for kun at tale med sin medstifter én gang om måneden, idet han hævdede, at det var den eneste gyldige vej fremad. Det var et ret ekstremt tilfælde af undgåelsesadfærd! Jeg fortalte dem, at de enten radikalt skulle bruge 10X mere tid på at arbejde med problemerne og løse dem eller forberede sig på at gå fra hinanden.

Det er det samme manuskript igen og igen: Medstifterkonflikter er dårlige, så hvis vi minimerer, hvor ofte det sker, er det den bedst mulige løsning. Det er en fælde!

Min executive coach, Cameron Yarbrough, påpeger, at dette normalt er det øjeblik, hvor apokalypsens fire ryttere dukker op: defensivitet, kritik, foragt og stonewalling. Når psykologen John Gottman (forfatteren af begrebet Four Horseman) identificerer disse adfærdsmønstre i ægteskabelige forhold, kan han forudsige mislykkede forhold med en uhyggelig nøjagtighed. Det samme gælder for medstiftere.

Succesfulde medstiftere omfavner faktisk konflikter og er konstant i gang med at løse dem. Hvis man ikke kan diskutere og nå frem til den bedste løsning, gør man ikke det arbejde, der skal til for at få et reelt, sundt arbejdsforhold.

Du skal faktisk læne dig ind i konflikten og komme ud med en løsning, der giver mening, igen og igen. Hvis du finder dig selv i at undgå det, skal du bevidst bruge kræfter på at bekæmpe denne standardadfærd.

Er du ikke enig om noget? Forlad ikke rummet, før du har fundet en løsning.

Er en time ikke nok? Aflys din weekend, tag på en vandretur og find ud af det.

I disse situationer er der intet vigtigere end at du og dine medstiftere gør arbejdet og kommer styrket ud af det.

Er der for meget konflikt? Etabler grænser

Det er selvfølgelig heller ikke godt at skændes hele tiden. Det er en opskrift på et flosset forhold før eller siden. Når stiftere befinder sig i en situation, hvor de skændes om alting hele tiden, betyder det som regel, at deres individuelle roller ikke er veldefinerede nok. To hacker-stiftere nægter at give op over en arkitektonisk beslutning, produktorienterede stiftere med samme kompetencer kæmper om retningen og så videre.

Her er den bedste måde at håndtere det på: Lav en liste over alle de områder, der er nødvendige for din virksomhed. Find derefter ud af, hvem der er bedst til hver del, og tildel en person til den. Hvis nogen er bedre til salg, så skal de eje det. Det samme gælder for DevOps eller enhver anden specifik opgave, der er central for din virksomhed. Den person er officielt ejer af den ting. Alle er enige om at lytte til hinanden, når en beslutning kommer på tale, men når ejeren beslutter sig, er al debat slut. Alle går videre. Man kan ikke diskutere tingene i al evighed, og medstiftere skal kunne stole på hinanden.

Optag konflikter, kæmp fair

Hvis dette er din første virksomhed, er det måske første gang, du skal træffe beslutninger på dette stadie. Hvad betyder det egentlig at omfavne konflikter? Hvad er det at kæmpe retfærdigt?

Opnå konflikter i stedet for at opgive dig selv. Nogle stiftere ved, hvad de vil, og ved, hvad der er rigtigt, men giver op, før kampen overhovedet er begyndt. Hvis det lyder som dig, skal du ikke have dårlig samvittighed – det var jeg også. Jeg har altid værdsat harmoni i mit samspil med alle, jeg arbejder sammen med. Men med tiden, og igen, nogle gange på den hårde måde, har jeg lært, at man ikke kan ofre det, man ved er rigtigt, for at nå frem til den harmoni tidligt. Man er nødt til at kæmpe. Man må ikke sluge sine ord. Hvis du har en pointe, så sørg for, at du bliver hørt.

Det er heller ikke aggression. Du skal ikke bulldogge dig frem til en afgørelse. Den højest talende i rummet bør ikke nødvendigvis og automatisk være den, der vinder. Det er faktisk konfliktforebyggelse af en anden slags – en konfliktforebyggelse, der ikke giver plads til nogen konkurrerende idé overhovedet. Du er måske sikker på, at du har ret, men i en fair og afbalanceret konflikt er der ingen ulempe ved at lytte først og lade den anden side vide, at du hører dem.

Fighting fair er samarbejdsbaseret og databaseret. En konkret ting, inden I begynder at arbejde med konflikter, er at I altid skal huske jer selv: I er på samme hold.

Alle i lokalet ønsker at vinde, og I ønsker alle sammen at gøre denne virksomhed succesfuld. Med det er I klar til at gå i gang med at tale om problemet som en proces, hvor forskellige synspunkter bliver luftet og vurderet direkte. I fejler kun, når I forsøger at springe over til slutningen, enten ved at give op, før I er begyndt (selvopgivelse), eller ved at hævde, at I har ret, før nogen overhovedet når at komme til orde.

En konkret måde at få mere direkte erfaring med dette på er det, der kaldes en T-gruppe, som er en teknik, der er udviklet til Stanford GSB’s Interpersonal Dynamics-program for at træne folk i netop denne form for fair fight. Nonprofit InnerSpace er jævnligt vært for dem, og mange stiftere beskriver erfaringen som værende ekstremt værdifuld.

Få hjælp

Nogle af jer, der læser dette, vil have været igennem alle de ovenstående øvelser og mere til. Til dem af jer, der er ved enden af rebet med jeres medstiftere, har jeg et sidste råd: Få hjælp!

Tal med dine mest betroede venner, investorer og mentorer. Startups er trods alt vanvittige ting. Du forsøger at gøre noget, som ingen andre har gjort, og det kan føles meget ensomt, som om du er den eneste, der nogensinde har haft dette problem. Tro mig, det hjælper at komme ud af dit hoved og tale om det, du ser, med andre stiftere og venner.

Du skal ikke være bange for at tage de professionelle ind. Vær åben over for at få professionel hjælp, enten individuelt (for at hjælpe dig med at reagere på den igangværende konflikt) eller som en gruppe (på samme måde som en ægteskabsrådgiver kan redde et ægteskab). Jeg kan ikke anbefale executive coaching nok til stiftere, især når en virksomhedsdræbende konflikt er på spil. Du har medarbejdere og kunder, der er afhængige af, at du træffer den rigtige beslutning, og du skylder dem at sørge for, at du gør det. Atleter har coaches og trænere, der hjælper dem med at opnå toppræstationer. Vidensarbejde kan være lige så krævende, og jeg har set mange stiftere finde deres partnerskaber reddet på denne måde.

Spørgsmål om medstiftere er nr. 1 blandt de tidlige startup-dræbere, men det behøver ikke at være sådan

Spørgsmål om medstiftere har historisk set været en af de vigtigste årsager til, at startups fejler på det tidligst mulige tidspunkt. De fleste af dem, der mislykkes, gør det, fordi konflikter (enten for meget eller for lidt) forbliver uløste i for lang tid; med disse værktøjer vil du i det mindste være lidt bedre forberedt på denne mulighed.

Opnå konflikten – bare den rette mængde – og du vil også komme igennem dette.

Tak til min executive coach, Cameron Yarbrough, for at have læst udkast til dette.