Efter at have overvejet de produkter og tjenester, som kunderne efterspørger, konkurrenternes styrker og svagheder, miljøet og virksomhedens egne styrker, svagheder, kulturer og ressourcer kan dygtige virksomheder formulere deres vision, som den kommer til udtryk i en missionserklæring. Denne erklæring udtrykker organisationens værdier og ambitioner, dvs. grundlæggende dens eksistensberettigelse eller formål. På grundlag af denne missionserklæring vil virksomheden formulere sin forretningsstrategi. Denne forretningsstrategi er en langsigtet plan for opfyldelse af den mission, der er fastsat i missionserklæringen. Hver funktion inden for virksomheden kan derefter udlede sin egen strategi til støtte for virksomhedens overordnede forretningsstrategi (finansiel strategi, markedsføringsstrategi og driftsstrategi).

Den operationelle strategi er de kollektive konkrete handlinger, der er valgt, pålagt eller stimuleret af virksomhedens strategi. Den gennemføres naturligvis inden for den operationelle funktion. Denne driftsstrategi binder de forskellige driftsbeslutninger og -handlinger sammen til et sammenhængende og konsekvent svar på konkurrencekræfterne ved at sammenkæde virksomhedens politikker, programmer, systemer og handlinger til et systematisk svar på de konkurrenceprioriteter, der er valgt og meddelt af virksomheds- eller forretningsstrategien. I enklere vendinger specificerer operationsstrategien, hvordan virksomheden vil anvende sine operationelle kapaciteter til at støtte forretningsstrategien.

Operationsstrategien har en langsigtet bekymring for, hvordan man bedst bestemmer og udvikler virksomhedens vigtigste operationsressourcer, så der er en høj grad af kompatibilitet mellem disse ressourcer og forretningsstrategien. Der behandles meget brede spørgsmål om, hvordan de vigtigste ressourcer bør konfigureres for at nå virksomhedens virksomhedsmål. Nogle af de relevante spørgsmål omfatter langsigtede beslutninger vedrørende kapacitet, placering, processer, teknologi og timing.

Det er nødvendigt at integrere driften med de andre funktioner på virksomhedsniveau for at opnå verdensklassestatus gennem driften. I grove træk har en operation to vigtige roller, som den kan spille for at styrke virksomhedens overordnede strategi. Den ene mulighed er at levere processer, der giver virksomheden en klar fordel på markedet. Operations vil give en markedsføringsfordel gennem særskilte, unikke teknologiske udviklinger i processer, som konkurrenterne ikke kan matche.

Den anden rolle, som operations kan spille, er at yde koordineret støtte til de væsentlige måder, hvorpå virksomhedens produkter vinder ordrer i forhold til konkurrenterne, også kendt som særprægede kompetencer. Virksomhedens driftsstrategi skal bidrage til at udvikle et sæt politikker både med hensyn til valg af processer og udformning af infrastruktur (kontrol, procedurer, systemer osv.), som er i overensstemmelse med virksomhedens særlige kompetencer. De fleste virksomheder har adgang til de samme processer og den samme teknologi, så de adskiller sig normalt kun lidt fra hinanden på disse områder. Det, der er forskelligt, er den grad, i hvilken virksomheden tilpasser sine processer og sin infrastruktur til sine særlige kompetencer.

Nøglefaktorer for succes

Industrier har karakteristika eller strategiske elementer, der påvirker deres evne til at trives på markedet (dvs. attributter, ressourcer, kompetencer eller kapaciteter). De elementer, der har størst indflydelse på en virksomheds konkurrenceevner, kaldes centrale succesfaktorer (KSF’er). Disse KSF’er er faktisk det, som virksomheden skal være kompetent til at gøre eller koncentrere sig om at opnå for at få konkurrencemæssig og økonomisk succes; de kan kaldes forudsætninger for succes. For at kunne fastlægge sine egne KSF’er skal en virksomhed fastlægge et grundlag for kundernes valg. Med andre ord, hvordan skelner kunderne mellem konkurrenter, der tilbyder de samme eller lignende produkter eller tjenesteydelser, og hvordan vil virksomheden skelne sig fra disse konkurrenter? Når dette er fastlagt, skal virksomheden beslutte, hvilke ressourcer og konkurrenceevner den har brug for for at kunne konkurrere med succes, og hvad der skal til for at opnå en bæredygtig konkurrencefordel. Disse KSF’er kan være relateret til teknologi, drift, distribution, markedsføring eller til visse færdigheder eller organisatoriske kapaciteter. Virksomheden kan f.eks. opnå fordele ved en overlegen evne til at omdanne materiale eller information (teknologi eller drift), til hurtigt at beherske nye teknologier og bringe processer online (teknologi eller organisatorisk kapacitet) eller til hurtigt at designe og introducere nye produkter, servicere et bredt produktsortiment, tilpasse produkter eller tjenester efter behov eller levere korte leveringstider (færdigheder).

Det sæt KSF’er, der helt eller i væsentlig grad er uddelegeret til driftsfunktionen, er blevet betegnet som produktionsopgaven. Den repræsenterer, hvad topledelsen forventer af driften med hensyn til dens strategiske bidrag.

Alle beslutninger, der træffes i forbindelse med systemdesign, planlægning, kontrol og overvågning, skal sigte mod at opfylde produktionsopgaven. Som sådan er produktionsopgaven den vigtigste drivkraft for driftsfunktionen og giver den sin eksistensberettigelse. Alle producenter i verdensklasse har en eksplicit, formel produktionsmission.

Fra produktionsmissionen udleder driftsfunktionen sine særlige kompetencer (også kaldet konkurrencemæssige prioriteter eller konkurrencemæssige våben). Særlige kompetencer defineres som den egenskab ved et givet produkt/en given tjenesteydelse eller den producerende virksomhed, der får køberen til at købe det frem for et lignende produkt/en lignende tjenesteydelse fra en konkurrent. Det er almindeligt anerkendt, at de særlige kompetencer er pris/omkostning, kvalitet, fleksibilitet og service/tid. Forskellige eksperter nævner andre kompetencer, f.eks. beliggenhed, men disse kan normalt kategoriseres inden for en af de fire generelt accepterede kompetencer. Nogle eksperter mener også, at innovation hurtigt vil blive en femte særpræget kompetence, hvis det ikke allerede er tilfældet. Det skal bemærkes, at en virksomheds position på produkt-proces-matrixen er en styrende faktor for produktionsopgaven og virksomhedens konkurrencemæssige prioritet eller prioriteter.

DISTINCTIVE KOMPETENCER

Detaljer i forhold til hver enkelt distinktiv kompetence gives sammen med konsekvenserne af hver enkelt og nogle eksempler.

Pris/omkostninger . En virksomhed, der konkurrerer på pris/omkostningsbasis, er i stand til at tilbyde forbrugerne et efterspurgt produkt til en pris, der er lavere end den pris, der tilbydes af virksomheder, der producerer den samme eller lignende vare/service. For at kunne konkurrere på et prisgrundlag skal virksomheden være i stand til at producere produktet til en lavere pris eller være villig til at acceptere en mindre fortjenstmargen. Virksomheder med denne kompetence er generelt i stand til at masseproducere produktet eller tjenesteydelsen, hvilket giver virksomheden stordriftsfordele, der får produktionsomkostningerne pr. enhed til at falde betydeligt. Varegoder produceres i masse i en sådan mængde, at der anvendes en kontinuerlig proces, hvorved der opnås enorme stordriftsfordele og meget lave priser. Forbrugere, der køber varegoder, er normalt ikke særlig opmærksomme på mærkeforskelle og vil udelukkende købe på grundlag af prisen; f.eks. vil forbrugerne vælge den laveste pris, så længe der er tale om et stort benzinmærke, og beliggenhed ikke er en faktor. Wal-Mart er i stand til at tilbyde lave priser ved at acceptere en lavere fortjenstmargen pr. solgt enhed. Deres enorme volumen kompenserer mere end rigeligt for den lavere fortjenstmargen.

Kvalitet . David Garvin opstiller otte dimensioner af kvalitet som følger:

• Performance. Ydeevne henviser til et produkts primære driftsegenskaber. For en bil kan dette betyde hurtig acceleration, let håndtering, en jævn kørsel eller et godt benzinforbrug. For et fjernsyn kan det betyde lyse farver, klarhed, lydkvalitet eller antallet af kanaler, det kan modtage. For en tjenesteydelse kan det blot betyde opmærksomhed på detaljer eller hurtig service.
• Konformitet. Overensstemmelse er den grad, i hvilken et produkts design og funktionsegenskaber opfylder forudbestemte standarder. Når en producent, der anvender stålspoler, modtager en forsendelse fra stålværket, kontrollerer han spolens bredde, stålets tykkelse (tykkelse) og spolens vægt og lægger en prøve på en Rockwell-hårdhedsprøver for at kontrollere, at den angivne hårdhed er opnået. Den modtagende inspektør kontrollerer også, om de specificerede egenskaber er opfyldt (f.eks. varmvalset, bejdset og olieret). Tjenester kan have overensstemmelseskrav, når det drejer sig om reparation, forarbejdning, nøjagtighed, rettidighed og fejl.
• Funktioner. Funktioner er de ting, som et produkt eller en tjeneste indeholder. Med andre ord er det de egenskaber, der supplerer produktets eller tjenestens grundlæggende funktion. Ønskværdige, men ikke absolut nødvendige, funktioner på en videobåndoptager omfatter fire hoveder, mulighed for slowmotion, stereo- eller surroundlyd, delt skærm eller indsatte skærme og mulighed for 365-dages-programmering. Som eksempler på tjenesteydelser kan nævnes gratis drikkevarer på en flyrejse eller gratis levering af blomster.
• Stabilitet. Holdbarhed er defineret som den gennemsnitlige tid indtil udskiftning. Med andre ord, hvor længe holder produktet, før det er slidt op eller skal udskiftes, fordi reparation er umulig? For nogle produkter, f.eks. pærer, er det umuligt at reparere dem, og udskiftning er den eneste mulige løsning. Holdbarhed kan opnås ved at anvende materialer med længere levetid eller forbedrede teknologiske processer i fremstillingen. Man kan forvente, at husholdningsapparater som køleskabe, vaskemaskiner, tørretumblere og støvsugere kan holde i mange år. Man ville også håbe, at et produkt, der repræsenterer en betydelig investering, som f.eks. en bil, ville have holdbarhed som en primær kvalitetskarakteristik.
• Troværdighed. Pålidelighed henviser til et produkts gennemsnitlige tid indtil svigt eller mellem svigt. Med andre ord, den tid, der går, før et produkt går i stykker og skal repareres, men ikke udskiftes. Dette er en vigtig egenskab for produkter, der har dyre nedetider og vedligeholdelse. Virksomheder er afhængige af denne egenskab for produkter som f.eks. leveringsbiler og varevogne, landbrugsudstyr og kopimaskiner, da deres svigt kan tænkes at kunne lukke virksomheden helt ned.
• Servicevenlighed. Servicevenlighed defineres ved hurtighed, høflighed, kompetence og reparationsvenlighed. Dette kan være en yderst vigtig egenskab, som det fremgår af udbredelsen af gratis hotlines til kundeservice. For en række år siden reklamerede en stor tv-producent med, at dens produkt havde sit “værk i en kasse”. Det betød, at tv-apparatet var samlet af modulære enheder. Når der var problemer med fjernsynet, skulle en reparatør, der kom på hjemmebesøg, blot udskifte det problematiske modul, hvilket gjorde det nemt og hurtigt muligt at servicere produktet.
• Æstetik. Et produkts udseende, følelse, lugt, lyd eller smag er dets æstetiske kvaliteter. Da disse egenskaber er strengt subjektive og afhængige af præferencer, er det praktisk talt umuligt at tilfredsstille alle på denne dimension.
• Opfattet kvalitet. Den opfattede kvalitet er sædvanligvis en følge af forskellige håndgribelige og uhåndgribelige aspekter af produktet. Mange forbrugere antager, at produkter fremstillet i Japan i sagens natur er af høj kvalitet på grund af de japanske producenters ry, mens opfattelsen for 50 år siden var den stik modsatte. Andre karakteristika som f.eks. en høj pris eller en tiltalende æstetik kan være udtryk for kvalitet.

Firmaer, der konkurrerer på dette grundlag, tilbyder produkter eller tjenesteydelser, der er bedre end konkurrenterne på en eller flere af de otte dimensioner. Det er klart, at det ville være uønsket, hvis ikke umuligt for virksomhederne at konkurrere på alle otte kvalitetsdimensioner på en gang. Det ville være uoverkommeligt dyrt, og der er visse begrænsninger på grund af de afvejninger, der skal foretages på grund af produktets art. F.eks. kan en virksomhed ofre pålidelighed for at opnå maksimal hastighed.

Service . Service kan defineres på en række forskellige måder. Overlegen service kan være karakteriseret ved udtrykket “kundeservice”, eller det kan betyde hurtig levering, levering til tiden eller bekvem placering.

Fleksibilitet . Virksomheder kan konkurrere på deres evne til at levere enten fleksibilitet i produktet eller volumen. Virksomheder, der let kan acceptere tekniske ændringer (ændringer i produktet), giver deres kunder en strategisk fordel. Nogle virksomheder er også i stand til at absorbere store udsving i mængden, hvilket giver kunder med uregelmæssig efterspørgsel den luksus, at de ikke behøver at have for store lagre i forventning om ændringer i efterspørgslen.

Tradeoffs . Virksomhederne fokuserer normalt på én særpræget kompetence (sjældent mere end to). For nogle kompetencer er der tale om afvejninger. En bilproducent, der fremstiller et produkt, som anses for at være af høj kvalitet (lædersæder, ægte træbeklædning og en fremragende servicepakke), vil ikke kunne konkurrere på et pris/omkostningsgrundlag, da fremstillingsomkostningerne ikke tillader det. Et reservedelsfirma vil gerne holde sine kunder tilfredse ved at tilbyde de lavest mulige priser. Men hvis reservedelsforretningen også ønsker at være i stand til at opfylde næsten hver eneste bestilling fra kunder, der kommer udenom, er den nødt til at opretholde et omfattende lager. Udgifterne til dette lager kan forhindre reservedelsforretningen i at tilbyde priser, der er konkurrencedygtige med andre lignende virksomheder, som ikke vælger at tilbyde dette serviceniveau. Det ene reservedelsfirma konkurrerer derfor på grundlag af service (men ikke på grundlag af pris/omkostning), mens det andet konkurrerer på grundlag af pris/omkostning (men ikke på grundlag af service). Kunden kan være nødt til at vente et par dage på at få den ønskede reservedel; hvis kunden ikke kan vente, kan han eller hun betale mere og købe reservedel straks hos konkurrenten.

NØDET NØDVENDIGE I EN OPERATIONEL STRATEGI

I alt for mange tilfælde er en virksomheds driftsfunktion ikke gearet til virksomhedens virksomhedsmål. Selv om systemet i sig selv kan være godt, er det ikke designet til at opfylde virksomhedens behov. Driftsfunktionen betragtes snarere som en neutral kraft, der udelukkende beskæftiger sig med effektivitet, og som ikke har nogen særlig plads i virksomhedens bevidsthed. Steven C. Wheel-wright og Robert H. Hayes har beskrevet fire generiske roller, som produktionen kan spille i en virksomhed ud fra et strategisk perspektiv. Selv om de specifikt diskuterer produktionsfunktionen, kan man uden tab af relevans erstatte begrebet drift med begrebet drift. Disse generiske roller betegnes som trin 1 til 4, som forklaret nedenfor.

Stadie 1-virksomheder siges at være internt neutrale, hvilket betyder, at driftsfunktionen anses for at være ude af stand til at påvirke konkurrencemæssig succes. Ledelsen søger derfor kun at minimere enhver negativ indvirkning, som den operationelle funktion kan have på virksomheden. Man kan sige, at den operationelle funktion er reaktiv. Når der opstår strategiske spørgsmål, der vedrører driften, inddrager virksomheden normalt eksterne eksperter.

Fase 2-virksomheder siges at være eksternt neutrale, hvilket betyder, at de søger at opnå lighed med konkurrenterne (neutralitet) ved at følge standardbranchens praksis. Kapitalinvesteringer i nyt udstyr og nye faciliteter anses for at være det mest effektive middel til at opnå konkurrencefordele.

Stadie 3-virksomheder betegnes som internt støttende, dvs. at operationernes bidrag til virksomheden er dikteret af den overordnede forretningsstrategi, men at operationerne ikke har noget input til den overordnede strategi. Virksomheder i fase 3 formulerer og forfølger dog en formel driftsstrategi.

Fase 4-virksomheder befinder sig på det mest progressive stadie af driftsudviklingen. Disse virksomheder siges at være eksternt støttende. Virksomheder på trin 4 forventer, at driften yder et vigtigt bidrag til organisationens konkurrencemæssige succes. En operation er faktisk involveret i

vigtige marketing- og tekniske beslutninger. De giver tilstrækkelig troværdighed og indflydelse til operationerne, således at deres fulde potentiale realiseres. Virksomheder inden for trin 4 er kendt for deres samlede produktionskapacitet.

Da hovedparten af mange, om ikke alle, virksomheder har størstedelen af deres arbejdsstyrke og aktiver bundet til driftsfunktionen, giver det mening for de fleste virksomheder at stræbe efter en position i trin 3 eller trin 4. Virksomhederne kan naturligvis udvikle sig fra et trin til det næste, og kun få, hvis nogen, springer et trin over. Faktisk befinder de fleste fremragende virksomheder sig i fase 3, da fase 4 er yderst vanskelig at nå.

Behovet for en driftsstrategi, der afspejler og støtter virksomhedsstrategien, er ikke kun afgørende for, at virksomhedsstrategien bliver en succes, men også fordi mange beslutninger er af strukturel karakter. Med andre ord er det ikke let at ændre resultaterne. Virksomheden kan være låst fast i en række driftsbeslutninger, som det kan tage flere år at ændre, hvis der skulle opstå behov for det. Det kan dreje sig om alt fra beslutninger om procesinvesteringer til praksis for forvaltning af menneskelige ressourcer. Dell har f.eks. en komplet kæde af aktiviteter, der forbinder alle de vigtigste interessenter lige fra kunderne til leverandørerne. Dell opnår således store overskud som følge af en høj grad af lydhørhed og produktsucces.

Firmaer, der ikke fuldt ud udnytter operationernes strategiske styrke, vil blive hæmmet i deres konkurrenceevner og være sårbare over for angreb fra de konkurrenter, der udnytter deres operationsstrategi. For at gøre dette effektivt skal driften inddrages i hele virksomhedsstrategien.

Bell Helicopter har vist succes med at indarbejde sin driftsstrategi i organisationens overordnede virksomhedsstrategi. I 2008 annoncerede den globale leder inden for flyproduktion en rationalisering af virksomhedens produktlinje ved at koncentrere sig om produktionen af de populære modeller, der er meget efterspurgte. Ledelsen i Bell Helicopters forventer at opnå en betydelig forøgelse af virksomhedens produktionskapacitet og en efterfølgende forøgelse af dens evne til at imødekomme kundernes efterspørgsel som følge af denne pragmatiske strategi.

Selskabsledere har haft en tendens til at antage, at strategi kun har noget at gøre med markedsføringsinitiativer. De går fejlagtigt ud fra, at operationens rolle udelukkende består i at reagere på markedsføringsændringer snarere end at bidrage til dem. For det andet går virksomhedsledere ud fra, at de operationelle aktiviteter har fleksibilitet nok til at reagere positivt på skiftende krav. Disse antagelser stiller urealistiske krav til den operationelle funktion. Desuden mangler nogle målmarkeder kapitalismens grundlæggende principper som f.eks. fri udveksling af information. Det påhviler derfor virksomhedsledere at forfølge operationelle strategier, der skaber konkurrencefordele gennem innovation og øget forskning og udvikling. F.eks. opnår Apple iTunes størstedelen af sine markedsandele gennem strategisk og vedvarende stræben efter konkurrencefordele.

Den operationelle ledelses opmærksomhed må i stigende grad rettes mod strategien. Balancen og retningen af dens aktiviteter bør afspejle dens indvirkning på virksomhedens resultater med hensyn til at nå sine mål gennem strategien og på selve driftsresultaterne, idet det erkendes, at begge dele skal gøres godt. Linda Nielsen-Englyst anbefaler en proces i fire faser til formulering og ajourføring af driftsstrategien: læring, revision, tilpasning og omlægning. Første fase er en læringsfase, hvor alternativer til den planlagte strategi evalueres i praksis. Fase to omfatter en gennemgang af alternativerne over tid, hvor idéerne får mulighed for at vokse og modnes. Fase tre, tilpasningsfasen, er en analytisk proces, hvor virksomheden forsøger at identificere og dokumentere de finansielle begrundelser for at ændre den planlagte strategi. Endelig, i omlægningsfasen, afprøver virksomheden sine idéer i praksis gennem lokale initiativer.

I en artikel med titlen Operational Strategy: Bold Moves, Break out Performance” foreslår Tom Godward og Mark Deck, at en vellykket styring af operationsstrategien kræver facilitering og integration af centrale organisatoriske faktorer, som omfatter ledelsessystemer, organisationskultur, informations- og teknologisystemer og procesinnovation. Tilgængeligheden og den rette udnyttelse af de centrale organisatoriske dynamikker er i høj grad med til at bestemme sandsynligheden for succes for de operationelle strategier og hele organisationens virksomhedsstrategier.

BIBLIOGRAPHY

Garvin, David A. “Competing on the Eight Dimensions of Quality.” Harvard Business Review, November-December 1987, 101-109.

Lewis, Michael A. “Analysing Organisational Competence: Implications for the Management of Operations,” International Journal of Operations and Production Management. 23, nr. 7, (2003): 731-756.

—.Manufacturing Strategy: Text and Cases, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 2000.

Neilslen-Englyst, Linda. “Operations Strategy Formation-A Continuous Process,” Integrated Manufacturing Systems, 14, nr. 8, (2003) 677-685.

Wheelwright, Steven C., og Robert H. Hayes. “Competing Through Manufacturing”. Harvard Business Review, januar-februar 1985, 99-109.