Warum behandeln wir die Mitarbeiter mit dem meisten Wissen über den Kunden mit dem geringsten Respekt und zahlen ihnen nur überdurchschnittliche Gehälter?

Wer hat das Wissen?

Haben nicht die Vertriebsmitarbeiter, die täglich mit den Kunden zu tun haben, den tiefsten Einblick in die Kundenbedürfnisse? Kennen nicht Außendienstmitarbeiter, die täglich beim Kunden vor Ort sind, die Kundenanforderungen am besten? Sollte der Kundendienst nicht am besten wissen, worüber sich die Kunden beschweren und dieses Wissen nutzen, um die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu verbessern?

Es gibt grundsätzlich zwei Möglichkeiten, diese Fragen zu beantworten. Die eine ist von oben nach unten und die andere von unten nach oben. Beide Ansätze sagen uns viel darüber, wie wir Menschen in der Wirtschaft sehen und behandeln.

Top-Down-Organisation

In einer klassischen Organisation gibt es eine organisatorische Distanz zwischen dem Ort, an dem die Entscheidungen getroffen werden, und dem Ort, an dem das Wissen über den Kunden liegt. In einem top-down organisierten Unternehmen liegt die Entscheidungsfindung an der Spitze und das Wissen an der Basis. Dieser Top-Down-Ansatz ist der vorherrschende Managementstil. Manager oder Vorgesetzte sagen den Mitarbeitern, was sie zu tun haben und wie sie es zu tun haben. Sie erhalten kaum Rückmeldungen von denjenigen, die in einer niedrigeren Hierarchieposition stehen. Der Informationsfluss erfolgt von oben nach unten. Die Entscheidungen werden von einigen wenigen getroffen und von vielen ausgeführt.

Wer hat die Macht?

Der Top-Down-Ansatz vermittelt den Eigentümern oder dem oberen Management ein Gefühl der Kontrolle über das Unternehmen. Dieser undifferenzierte, autokratische “einseitige” Ansatz funktioniert nur in einem nicht wettbewerbsorientierten Umfeld. Der Top-Down-Stil, der leicht als herrisch oder diktatorisch empfunden werden kann, ist dann angebracht, wenn die Führungskraft über das Problem Bescheid weiß und die Lösung des Problems linear ist. Das heißt, es gibt eine Reihe klarer Regeln und nur eine einzige Lösung. Dann kann die Effizienz mit einem Top-down-Ansatz gesteigert werden. Um beispielsweise ein Auto in einer Fabrik zu bauen, wird den Arbeitern am Fließband von erfahrenen Managern ein detaillierter Schritt-für-Schritt-Plan zur Verfügung gestellt.

Welches Bild haben Führungskräfte von ihren Mitarbeitern?

Die Menschen an der Spitze sehen sich den Angestellten und Arbeitern in den unteren Hierarchieebenen überlegen. Zwar ist jeder frei in der Art und Weise, wie er auf äußere Umstände reagiert, aber wer kann es den Führungskräften verdenken, wenn das ganze System ein hierarchisches Denken erzwingt? Nichtsdestotrotz werden die Ideen für Lösungen von einigen wenigen entwickelt, was zu einem überlegenen Denken und zur Isolation beiträgt. Die Menschen auf den unteren Hierarchieebenen werden als Schachfiguren gesehen, die einfach die vorgegebene Arbeit ausführen. Meist geht diese Sichtweise Hand in Hand mit der Annahme, dass die Mitarbeiter faul sind und zur Arbeit motiviert werden müssen. Die Folge ist, dass untere Hierarchieebenen oder Abteilungen oft in Niedriglohnländer ausgelagert werden, wie z.B. der Kundendienst oder die Fertigung.

Wissensgesellschaft

Wir leben, vor allem in Europa und im westlichen Teil der Welt, in einer Wissensgesellschaft, in der die Probleme komplex sind und die Lösungen nicht mehr so einfach sind. Die Regeln sind diffus und es gibt nicht nur eine einzige Lösung für die komplexen Probleme, mit denen die meisten von uns in ihrem Beruf konfrontiert sind. Jeden Tag gibt es neue Konkurrenz und Störungen. Veränderungen sind unvermeidlich. Ist es noch möglich, dass einige wenige Personen ein ganzes Unternehmen überblicken und wissen, wie Probleme in allen Bereichen des Unternehmens am besten zu lösen sind?

“Eine wissensbasierte Gesellschaft bezieht sich auf den Gesellschaftstyp, der erforderlich ist, um in der sich wandelnden wirtschaftlichen und politischen Dynamik der modernen Welt wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein. Sie bezieht sich auf Gesellschaften, die gut ausgebildet sind und die sich daher auf das Wissen ihrer Bürger verlassen, um die Innovation, den Unternehmergeist und die Dynamik der Wirtschaft dieser Gesellschaft voranzutreiben.” – Die Organisation Amerikanischer Staaten

Formen des Wissens

Es gibt zwei Arten von Wissen: explizites Wissen und implizites Wissen. Explizites Wissen kann zwischen Individuen weitergegeben werden. Es erscheint oft in schriftlichen Handbüchern, Daten oder wissenschaftlichen Formeln. Stillschweigendes Wissen hingegen lässt sich nur schwer formalisieren, so dass es nur schwer weitergegeben oder gar kommuniziert werden kann. Es handelt sich um persönliche, subjektive Einsichten oder Intuitionen.

Wissensbildung

Wissen ist in unserer dynamischen und sich schnell verändernden Welt unerlässlich. Wie wird also neues Wissen geschaffen?

Wissen entsteht, indem das Know-how des Einzelnen systematisch einer größeren Gruppe zugänglich gemacht wird.

Das SECI-Modell

In ihrem Artikel beschreiben Nonaka und Konno die Wissensschaffung als “einen spiralförmigen Prozess der Interaktion zwischen explizitem und implizitem Wissen”. Die Wechselwirkungen zwischen diesen Wissensarten führen zur Schaffung von neuem Wissen.” Sie haben vier Stufen identifiziert.

1. Sozialisierung

In der ersten, der Sozialisierungsstufe, wird stillschweigendes Wissen zwischen Individuen ausgetauscht. Indem man Zeit miteinander verbringt und Informationen austauscht, werden persönliche Erkenntnisse weitergegeben. Dies führt zur Bildung eines größeren Selbst, in dem ein Individuum das stillschweigende Wissen einer anderen Person akzeptiert.

1. Externalisierung

Die zweite Stufe wird Externalisierung genannt. In dieser Phase wird das implizite Wissen in verständlichen Formen ausgedrückt, die mit anderen geteilt und von ihnen verstanden werden können. Die Ideen und Absichten der Individuen verschmelzen und bilden so eine Gruppe gemeinsamer Gedanken.

1. Kombination

Die Kombination markiert die dritte Stufe des SECI-Modells. Explizites Wissen wird systematisiert, so dass es für andere Gruppen nutzbar wird.

1. Internalisierung

In der letzten Stufe, der Internalisierung, identifiziert das Individuum relevantes Wissen für sich selbst. Durch definierte Konzepte, Strategien oder Methoden wird das explizite Wissen der Organisation vom Individuum verinnerlicht.

Durch die Kombination des expliziten Wissens der Umwelt, der Gruppe oder der Organisation mit dem impliziten Wissen des Individuums ist die Grundlage für die Schaffung neuen Wissens gegeben. So setzt sich die Spirale mit der Sozialisation wieder fort.

Organisationslernen

In einem Versuch, Organisationslernen als einen strategischen Ansatz zu sehen, haben Crossan und Berdrow den Prozess des Organisationslernens in einem 4I-Rahmen beschrieben. Er besteht aus vier Phasen: Intuiting, Interpreting, Integrating und Institutionalizing. Die Phasen sind dem SECI-Modell ähnlich. Organisatorisches Lernen baut auf der Intuition des Einzelnen auf. Diese Erfahrungen werden auf Gruppenebene interpretiert und integriert, so dass am Ende neues Wissen in der Organisation institutionalisiert wird.

Wo entsteht neues Wissen?

In ihrer Fallstudie mit der Canada Post Corporation (CPC) unterscheiden Crossan und Berdrow zwischen zwei Arten von Intuition. Zum einen gibt es die Expertenintuition, also die Fähigkeit, vergangene Muster zu erkennen. In Interviews mit Mitarbeitern der CPC wurde diese Fähigkeit dem CEO zugeschrieben.

Unternehmerische Intuition ist die zweite Art. Sie ist die Fähigkeit, parallele Ereignisse zu erkennen und neue Verbindungen herzustellen, um zukünftige Möglichkeiten vorauszusehen. Diese intuitive und innovative Einsicht wurde entgegen den Erwartungen nicht dem CEO zugeschrieben.

Mit anderen Worten: Die Fähigkeit, innovative Lösungen zu finden, wird nicht mit dem CEO eines Unternehmens in Verbindung gebracht. Auch wenn der CEO in der früheren, von oben nach unten organisierten CPC die Entscheidungsbefugnis hatte, fehlte ihm das aktuellste Wissen, um neue Trends zu antizipieren. Ohne zu wissen, was vor sich geht, war seine Entscheidungsbefugnis obsolet.

Wer hat nun wieder die Macht?

In einer Top-down-Organisation fließen die Informationen nur in eine Richtung. Daher erhält der CEO kein Feedback von den unteren Hierarchieebenen. Das vorhandene Wissen wird einfach ignoriert und kann somit nicht institutionalisiert und in Prozesse und Routinen in der Organisation implementiert werden.

Das SECI-Modell sowie das 4I-Framework zeigen, dass Wissen innerhalb eines Individuums geschaffen wird. Das Wissen über die Kunden wird von den Mitarbeitern durch ihre täglichen Interaktionen mit ihnen gewonnen. Wie Nonak und Konno betonen:

“Der Prozess des Wissenserwerbs wird weitgehend durch die direkte Interaktion mit Lieferanten und Kunden unterstützt.”

Sind damit nicht die Mitarbeiter auf der untersten Hierarchiestufe mit der größten Macht ausgestattet?

Das Bottom-up-Prinzip

Bottom-up-Ansatz

Bottom-up ist definiert als “das Fortschreiten von kleinen oder untergeordneten Einheiten zu größeren oder wichtigeren Einheiten, wie in einer Organisation oder einem Prozess.” Ist es nicht ironisch, dass die Definition bereits darauf hinweist, dass die untergeordneten Einheiten weniger wichtig sind, obwohl das Gegenteil der Fall ist?

Wie im Bottom-up-Diagramm zu sehen ist, stehen nun die Kunden sowie die Mitarbeiter, die täglich mit ihnen interagieren, an der Spitze. Das unterstreicht nicht nur den Kundenfokus, sondern auch, dass das Wissen über den Kunden wertgeschätzt wird. Das enorme Potenzial, das im “kollektiven Fachwissen und der Kreativität der gesamten Organisation” liegt, wird erschlossen, da ein Bottom-up-Ansatz die Grundlage für Wissensaustausch und Zusammenarbeit schafft. Außerdem werden die Mitarbeiter einbezogen, da derjenige, der über das Wissen verfügt, an der Identifizierung und Umsetzung von Optimierungen beteiligt ist. Dies wiederum erhöht die Arbeitszufriedenheit und die Motivation durch ein höheres Engagement und die Identifikation damit, Teil der Lösung zu sein.

Entscheidungen werden nun von denjenigen getroffen, die das Wissen besitzen.

Wie werden Mitarbeiter in einer Bottom-up-Organisation gesehen?

Mitarbeiter werden als Partner auf Augenhöhe behandelt, die in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Sie werden wertgeschätzt, indem man sie nach ihrer Meinung fragt, um ein Problem zu lösen. Sie werden als Individuen gesehen, die in der Lage sind, zum Erfolg der gesamten Organisation beizutragen. Ihre Fähigkeiten und Kenntnisse werden geschätzt. “

Brauchen wir überhaupt Manager und Führungskräfte?

Bei all den Vorteilen, die der Bottom-up-Ansatz mit sich bringt, und der Art und Weise, wie die Mitarbeiter behandelt werden, stellt sich die Frage, ob Manager und Führungskräfte überflüssig sind? Obwohl für viele Arbeitnehmer die Arbeit und der Zweck von mittleren Führungskräften nicht ersichtlich zu sein scheinen, hat die Position eine (theoretische) Bedeutung. Per Definition ist ein Manager derjenige, der die Ressourcenzuweisung kontrolliert. Sie sind diejenigen, die den Mitarbeitern die Unterstützung und das Material zur Verfügung stellen, damit die Einzelnen ihre beste Arbeit leisten können.

Das Beste aus beiden Welten

Stewart et al. haben gezeigt, dass die Kombination von Bottom-up- und Top-down-Prozessen das Beste aus beiden Ansätzen hervorbringt. Ihre Untersuchung zeigt, dass ein reiner Top-down-Ansatz nicht genügend Engagement bei den Mitarbeitern hervorruft. Ein reiner Bottom-up-Ansatz war jedoch nicht in der Lage, die notwendigen Ressourcen für die Umsetzung einer Initiative zu generieren.

Die Kombination beider Ansätze ermöglicht es einer Organisation, erfolgreich zu sein. Das Management gibt einen Rahmen vor, der festlegt, welche Handlungen und Verhaltensweisen zum Zweck der Organisation gehören. Die Richtung für die Entwicklung der Organisation wird vom Management vorgegeben. Wie die Meilensteine zur Erreichung der definierten Vision erreicht werden, liegt nun in der Verantwortung des einzelnen, autonomen Mitarbeiters. Derjenige, der weiß, was das Beste für die Organisation ist.

Welchen Ansatz verfolgt Ihr Unternehmen?

Testen Sie Ihren Managementstil!

Die Referenzen zu den genannten Artikeln finden Sie im Folgenden:

Crossan, M. M. und Berdrow, I. (2003) Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, Ausgabe 24, S. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. und Konno, N. (1998) The Concept of “Ba”: Building a foundation for knowledge creation. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. und Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: Die Vorteile einer Kombination von Top-down- und Bottom-up-Ansätzen. Journal of Nursing Care Quality, Band 30, Ausgabe 3, S. 240-246.