Después de considerar colectivamente los productos y servicios demandados por los clientes, los puntos fuertes y débiles de los competidores, el entorno y los propios puntos fuertes, débiles, culturas y recursos de la empresa, las empresas competentes pueden formular su visión expresada a través de la declaración de misión. Esta declaración expresa los valores y aspiraciones de la organización; básicamente su razón o propósito de existencia. Sobre la base de esta declaración de misión, la empresa formulará su estrategia empresarial. Esta estrategia empresarial es un plan a largo plazo para cumplir la misión establecida en la declaración de misión. Cada función dentro de la empresa puede entonces derivar su propia estrategia en apoyo de la estrategia general de la empresa (estrategia financiera, estrategia de marketing y estrategia de operaciones).

La estrategia de operaciones es el conjunto de acciones concretas elegidas, ordenadas o estimuladas por la estrategia corporativa. Se implementa, por supuesto, dentro de la función de operaciones. Esta estrategia de operaciones une las diversas decisiones y acciones de operaciones en una respuesta coherente y cohesiva a las fuerzas competitivas, vinculando las políticas, los programas, los sistemas y las acciones de la empresa en una respuesta sistemática a las prioridades competitivas elegidas y comunicadas por la estrategia corporativa o empresarial. En términos más sencillos, la estrategia de operaciones especifica cómo la empresa empleará sus capacidades operativas para apoyar la estrategia de negocio.

La estrategia de operaciones se preocupa a largo plazo de cómo determinar y desarrollar mejor los principales recursos operativos de la empresa para que haya un alto grado de compatibilidad entre estos recursos y la estrategia de negocio. Se abordan cuestiones muy amplias sobre cómo deben configurarse los principales recursos para alcanzar los objetivos corporativos de la empresa. Algunas de las cuestiones relevantes son las decisiones a largo plazo relativas a la capacidad, la ubicación, los procesos, la tecnología y el calendario.

El logro de un estatus de clase mundial a través de las operaciones requiere que éstas se integren con las demás funciones a nivel corporativo. En términos generales, una operación tiene dos papeles importantes que puede desempeñar en el fortalecimiento de la estrategia general de la empresa. Una opción es proporcionar procesos que den a la empresa una ventaja distintiva en el mercado. Las operaciones proporcionarán una ventaja comercial a través de desarrollos tecnológicos distintos y únicos en los procesos que los competidores no pueden igualar.

El segundo papel que pueden desempeñar las operaciones es proporcionar un apoyo coordinado a las formas esenciales en que los productos de la empresa ganan pedidos frente a sus competidores, también conocidas como competencias distintivas. La estrategia de operaciones de la empresa debe propiciar el desarrollo de un conjunto de políticas tanto en la elección de los procesos como en el diseño de la infraestructura (controles, procedimientos, sistemas, etc.) que sean coherentes con la competencia distintiva de la empresa. La mayoría de las empresas comparten el acceso a los mismos procesos y tecnologías, por lo que suelen diferir poco en estas áreas. Lo que difiere es el grado en que las operaciones ajustan sus procesos e infraestructura a sus competencias distintivas.

Factores clave del éxito

Las industrias tienen características o elementos estratégicos que afectan a su capacidad para prosperar en el mercado (es decir, atributos, recursos, competencias o capacidades). Los que más afectan a las capacidades competitivas de una empresa se denominan factores clave de éxito (KSF). Estos KSF son en realidad lo que la empresa debe ser competente para hacer o concentrarse en lograr para tener éxito competitivo y financiero; podrían llamarse prerrequisitos para el éxito. Para determinar sus propios KSF, una empresa debe determinar una base para la elección de los clientes. En otras palabras, ¿cómo diferencian los clientes a los competidores que ofrecen productos o servicios iguales o similares y cómo se distinguirá la empresa de estos competidores? Una vez determinado esto, la empresa tiene que decidir qué recursos y capacidades competitivas necesita para competir con éxito, y qué hará falta para lograr una ventaja competitiva sostenible. Estos KSF pueden estar relacionados con la tecnología, las operaciones, la distribución, el marketing, o con determinadas habilidades o capacidad organizativa. Por ejemplo, la empresa puede obtener ventajas de una capacidad superior para transformar el material o la información (tecnología u operaciones), para dominar rápidamente las nuevas tecnologías y poner en línea los procesos (tecnología o capacidad organizativa), o para diseñar e introducir rápidamente nuevos productos, dar servicio a una amplia gama de productos, personalizar productos o servicios bajo demanda, o proporcionar plazos de entrega cortos (habilidades).

El conjunto de KSF que se delegan total o sustancialmente en la función de operaciones se ha denominado misión de fabricación. Representa lo que la alta dirección espera de las operaciones en términos de su contribución estratégica.

Todas las decisiones tomadas en relación con el diseño, la planificación, el control y la supervisión del sistema deben tener como objetivo el cumplimiento de la misión de fabricación. Como tal, la misión de fabricación es el principal motor de la función de operaciones y le da su razón de ser. Todos los fabricantes de clase mundial tienen una misión de fabricación explícita y formal.

De la misión de fabricación la función de operaciones deriva sus competencias distintivas (también llamadas prioridades competitivas o armas competitivas). La competencia distintiva se define como la característica de un determinado producto/servicio o de su empresa productora que hace que el comprador lo adquiera en lugar del producto/servicio similar de un competidor. En general, se acepta que las competencias distintivas son coste/precio, calidad, flexibilidad y servicio/tiempo. Varios expertos incluyen otras competencias, como la ubicación, pero normalmente pueden clasificarse dentro de una de las cuatro generalmente aceptadas. Algunos expertos también consideran que la innovación se está convirtiendo rápidamente en una quinta competencia distintiva, si no lo ha hecho ya. Hay que tener en cuenta que la posición de una empresa en la matriz producto-proceso es un factor de control para la misión de fabricación y la prioridad o prioridades competitivas de la empresa.

Competencias distintivas

Se proporcionan detalles relativos a cada competencia distintiva, junto con las implicaciones de cada una y algunos ejemplos.

Precio/Coste . Una empresa que compite sobre la base del precio/coste es capaz de proporcionar a los consumidores un producto demandado a un precio competitivamente más bajo que el ofrecido por las empresas que producen el mismo bien/servicio o uno similar. Para competir sobre la base del precio, la empresa debe ser capaz de producir el producto a un coste menor o estar dispuesta a aceptar un margen de beneficio menor. Las empresas con esta competencia suelen estar en condiciones de producir en masa el producto o servicio, lo que les permite realizar economías de escala que reducen considerablemente el coste de producción por unidad. Los consumidores que compran productos básicos no suelen ser muy conscientes de la diferencia de marcas y compran estrictamente en función del precio; por ejemplo, siempre que se trate de una marca importante de gasolina y la ubicación no sea un factor, los consumidores optarán por el precio más bajo. Wal-Mart puede ofrecer precios bajos aceptando un menor margen de beneficio por unidad vendida. Su enorme volumen compensa con creces el menor margen de beneficio.

Calidad . David Garvin enumera ocho dimensiones de la calidad:

• Desempeño. El rendimiento se refiere a las principales características de funcionamiento de un producto. En el caso de un automóvil, esto puede significar una aceleración rápida, un manejo sencillo, una conducción suave o un buen rendimiento de la gasolina. En el caso de un televisor, puede significar un color brillante, claridad, calidad de sonido o el número de canales que puede recibir. En el caso de un servicio, podría significar simplemente la atención a los detalles o un servicio rápido.
• Conformidad. La conformidad es el grado en que el diseño y las características de funcionamiento de un producto cumplen unas normas predeterminadas. Cuando un fabricante que utiliza bobinas de acero recibe un envío de la fábrica, comprueba la anchura de la bobina, el calibre (grosor) del acero y el peso de la bobina, y pone una muestra en un durómetro Rockwell para comprobar que se ha proporcionado la dureza especificada. El inspector de recepción también comprobará si se cumplen las características especificadas (por ejemplo, laminado en caliente, decapado y aceitado). Los servicios pueden tener requisitos de conformidad cuando se trata de la reparación, el procesamiento, la precisión, la puntualidad y los errores.
• Características. Las características son los detalles de un producto o servicio. En otras palabras, son las características que complementan la función básica del producto o servicio. Entre las características deseables, pero no absolutamente necesarias, de una videograbadora se incluyen cuatro cabezales, capacidad de cámara lenta, sonido estéreo o envolvente, pantallas divididas o insertadas y capacidad de programación de 365 días. Ejemplos de servicios son las bebidas gratuitas en un vuelo de avión o la entrega gratuita de flores.
• Durabilidad. La durabilidad se define como el tiempo medio hasta la sustitución. En otras palabras, ¿cuánto tiempo dura el producto antes de que se desgaste o tenga que ser sustituido porque su reparación es imposible? Para algunos artículos, como las bombillas, la reparación es imposible y la sustitución es la única opción disponible. La durabilidad puede obtenerse mediante el uso de materiales de mayor duración o procesos tecnológicos mejorados en la fabricación. Es de esperar que los electrodomésticos como los frigoríficos, las lavadoras y secadoras y las aspiradoras duren muchos años. También se espera que un producto que represente una inversión importante, como un automóvil, tenga la durabilidad como característica principal de calidad.
• Fiabilidad. La fiabilidad se refiere al tiempo medio de un producto hasta el fallo o entre fallos. En otras palabras, el tiempo que transcurre hasta que un producto se estropea y tiene que ser reparado, pero no sustituido. Se trata de una característica importante para los productos que tienen un costoso tiempo de inactividad y mantenimiento. Las empresas dependen de esta característica para artículos como los camiones y furgonetas de reparto, los equipos agrícolas y las fotocopiadoras, ya que su fallo podría suponer el cierre total de la empresa.
• Servicio. La capacidad de servicio se define por la rapidez, la cortesía, la competencia y la facilidad de reparación. Esta puede ser una característica extremadamente importante, como lo demuestra la proliferación de líneas telefónicas gratuitas de atención al cliente. Hace unos años, un importante fabricante de televisores anunciaba que su producto tenía su “funcionamiento en una caja”. Esto significaba que el televisor estaba montado a partir de unidades modulares. Cuando había problemas con el televisor, el técnico que hacía una visita a domicilio sólo tenía que sustituir el módulo problemático, por lo que el producto era fácil y rápidamente reparable.
• Estética. El aspecto, el tacto, el olor, el sonido o el sabor de un producto son sus cualidades estéticas. Dado que estas características son estrictamente subjetivas y están sujetas a preferencias, es prácticamente imposible complacer a todo el mundo en esta dimensión.
• Calidad percibida. La calidad percibida suele deducirse de varios aspectos tangibles e intangibles del producto. Muchos consumidores asumen que los productos fabricados en Japón son intrínsecamente de alta calidad debido a la reputación de los fabricantes japoneses, mientras que hace 50 años, la percepción era totalmente opuesta. Otras características, como un precio elevado o una estética agradable, pueden implicar calidad.

Las empresas que compiten sobre esta base ofrecen productos o servicios que son superiores a los de la competencia en una o varias de las ocho dimensiones. Obviamente, no sería deseable, si no imposible, que las empresas compitieran en las ocho dimensiones de la calidad a la vez. Esto sería prohibitivo, y hay algunas limitaciones impuestas por las compensaciones que deben hacerse debido a la naturaleza del producto. Por ejemplo, una empresa puede sacrificar la fiabilidad para conseguir la máxima velocidad.

Servicio . El servicio puede definirse de varias maneras. Un servicio superior puede caracterizarse con el término “servicio al cliente” o puede significar una entrega rápida, una entrega a tiempo o una ubicación conveniente.

Flexibilidad . Las empresas pueden competir por su capacidad de ofrecer flexibilidad en el producto o en el volumen. Las empresas que pueden aceptar fácilmente cambios de ingeniería (cambios en el producto) ofrecen una ventaja estratégica a sus clientes. Además, algunas empresas son capaces de absorber grandes fluctuaciones en el volumen, lo que permite a los clientes con una demanda errática el lujo de no tener inventarios excesivos en previsión de un cambio en la demanda.

Competencia . Las empresas suelen centrarse en una competencia distintiva (rara vez más de dos). En el caso de algunas competencias se producen compensaciones. Un fabricante de automóviles que produce un producto que se considera de alta calidad (asientos de cuero, molduras de madera auténtica y un paquete de servicios excepcional) no podrá competir en términos de coste/precio, ya que el coste de fabricación se lo impide. A una empresa de recambios de automóviles le gustaría tener contentos a sus clientes ofreciéndoles los precios más bajos posibles. Sin embargo, si la empresa de recambios para automóviles también quiere ser capaz de atender casi todos los pedidos de los clientes que acuden a la tienda, debe mantener un amplio inventario. El coste de este inventario podría impedir a la empresa de recambios ofrecer precios competitivos con otras empresas similares que no optan por ofrecer este nivel de servicio. Por lo tanto, una empresa de recambios compite sobre la base del servicio (pero no del coste/precio), mientras que la otra compite sobre la base del coste/precio (pero no del servicio). El cliente puede tener que esperar unos días para obtener la pieza deseada; si no puede esperar, puede pagar más y comprar la pieza inmediatamente al competidor.

LA NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

En demasiados casos, la función de operaciones de una empresa no está orientada a los objetivos corporativos del negocio. Aunque el sistema en sí sea bueno, no está diseñado para satisfacer las necesidades de la empresa. Más bien, las operaciones se ven como una fuerza neutral, preocupada únicamente por la eficiencia, y tienen poco lugar dentro de la conciencia corporativa. Steven C. Wheel-wright y Robert H. Hayes describen cuatro funciones genéricas que la fabricación puede desempeñar dentro de una empresa, desde una perspectiva estratégica. Aunque se refieren específicamente a la función de fabricación, el término operaciones puede sustituirse sin pérdida de relevancia. Estas funciones genéricas se denominan etapas 1 a 4, como se explica a continuación.

Se dice que las empresas de la etapa 1 son internamente neutrales, lo que significa que la función de operaciones se considera incapaz de influir en el éxito competitivo. La dirección, por tanto, sólo busca minimizar cualquier impacto negativo que las operaciones puedan tener en la empresa. Se podría decir que las operaciones mantienen un modo reactivo. Cuando surgen cuestiones estratégicas relacionadas con las operaciones, la empresa suele recurrir a expertos externos.

Se dice que las empresas de la etapa 2 son externamente neutrales, lo que significa que buscan la paridad con los competidores (neutralidad) siguiendo las prácticas estándar del sector. Las inversiones de capital en nuevos equipos e instalaciones se consideran el medio más eficaz para obtener una ventaja competitiva.

Las empresas de la etapa 3 se denominan de apoyo interno, es decir, la contribución de las operaciones a la empresa viene dictada por la estrategia general del negocio, pero las operaciones no tienen ninguna aportación a la estrategia general. Sin embargo, las empresas de la etapa 3 formulan y persiguen una estrategia de operaciones formal.

Las empresas de la etapa 4 se encuentran en la fase más progresiva del desarrollo de las operaciones. Se dice que estas empresas se apoyan en el exterior. Las empresas de la etapa 4 esperan que las operaciones contribuyan de forma importante al éxito competitivo de la organización. Las operaciones participan realmente en las principales decisiones de marketing e ingeniería. Otorgan suficiente credibilidad e influencia a las operaciones para que se aproveche todo su potencial. Las empresas que se encuentran en el estadio 4 son conocidas por su capacidad global de fabricación.

Dado que el grueso de muchas empresas, si no todas, tienen la mayor parte de su mano de obra y de sus activos vinculados a la función de operaciones, tiene sentido que la mayoría de las empresas se esfuercen por situarse en el estadio 3 o en el 4. Las empresas pueden, por supuesto, evolucionar de una etapa a la siguiente y pocas, si es que alguna, se salta una etapa. De hecho, la mayoría de las empresas destacadas están en la etapa 3, ya que la etapa 4 es extremadamente difícil de alcanzar.

La necesidad de una estrategia de operaciones que refleje y apoye la estrategia corporativa no sólo es crucial para el éxito de la estrategia corporativa, sino también porque muchas decisiones son de naturaleza estructural. En otras palabras, los resultados no son fáciles de cambiar. La empresa podría estar atrapada en una serie de decisiones de operaciones, que podrían tardar años en cambiar si surgiera la necesidad. Éstas podrían abarcar desde decisiones de inversión en procesos hasta prácticas de gestión de recursos humanos. Por ejemplo, Dell gestiona una cadena completa de operaciones que vincula a todos los actores clave, desde los clientes hasta los proveedores. En efecto, Dell registra enormes volúmenes de beneficios como resultado de los altos niveles de capacidad de respuesta y del éxito de sus productos.

Las empresas que no exploten plenamente el poder estratégico de las operaciones verán mermadas sus capacidades competitivas y serán vulnerables a los ataques de aquellos competidores que sí exploten su estrategia de operaciones. Para hacerlo con eficacia, las operaciones deben participar en toda la estrategia corporativa.

Bell Helicopter ha demostrado su éxito al incorporar su estrategia de operaciones a la estrategia corporativa general de la organización. En 2008, el líder mundial en la fabricación de aeronaves anunció la racionalización de la línea de productos de la empresa mediante la concentración de la producción de los modelos populares que tienen una gran demanda. La dirección de Bell Helicopters proyecta obtener un aumento significativo de la capacidad de producción de la empresa y el consiguiente aumento de su capacidad para satisfacer las demandas de los clientes a partir de esta estrategia pragmática.

Los ejecutivos de las empresas han tendido a asumir que la estrategia sólo tiene que ver con las iniciativas de marketing. Suponen erróneamente que el papel de las operaciones es estrictamente responder a los cambios de marketing en lugar de hacer aportaciones a los mismos. En segundo lugar, los ejecutivos de las empresas asumen que las operaciones tienen la flexibilidad necesaria para responder positivamente a las demandas cambiantes. Estas suposiciones imponen exigencias poco realistas a la función de operaciones. Además, algunos mercados objetivo carecen de los fundamentos del capitalismo, como el libre flujo de información. Por lo tanto, corresponde a los ejecutivos de las empresas perseguir estrategias operativas que creen una ventaja competitiva a través de la innovación y el aumento de la investigación y el desarrollo. Por ejemplo, Apple iTunes obtiene la mayor parte de su cuota de mercado gracias a la búsqueda estratégica y persistente de la ventaja competitiva.

La atención de la dirección de operaciones debe dirigirse cada vez más hacia la estrategia. El equilibrio y la dirección de su actividad deben reflejar su impacto en el rendimiento de la empresa hacia la consecución de sus objetivos a través de su estrategia, y en el rendimiento de las operaciones en sí, reconociendo que ambos deben hacerse bien. Linda Nielsen-Englyst recomienda un proceso de cuatro fases para formular y actualizar la estrategia de operaciones: aprender, revisar, alinear y reorientar. La primera fase es una etapa de aprendizaje en la que se evalúan en la práctica las alternativas a la estrategia prevista. La segunda fase consiste en revisar las alternativas a lo largo del tiempo, permitiendo que las ideas crezcan y maduren. La tercera fase, la de alineación, es un proceso analítico en el que la empresa intenta identificar y documentar los motivos financieros para cambiar la estrategia prevista. Por último, en la fase de reorientación, la empresa pone a prueba sus ideas en la práctica mediante iniciativas locales.

En un artículo titulado Operational Strategy: Bold Moves, Break out Performance, Tom Godward y Mark Deck sugieren que el éxito de la gestión de la estrategia de operaciones requiere la facilitación e integración de factores organizativos clave que incluyen los sistemas de gestión, la cultura organizativa, los sistemas de información y tecnología y la innovación de procesos. La disponibilidad y la utilización adecuada de las dinámicas organizativas clave contribuyen en gran medida a determinar las probabilidades de éxito de las estrategias operativas y de todas las estrategias corporativas de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

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