Meille kaikille on tuttua, että lean-työkalut ja -menetelmät tarjoavat vankan perustan toiminnan jatkuvalle parantamiselle. Olemme myös tottuneet ajatukseen, että onnistuneen lean-aloitteen tehokas toteuttaminen vie kuukausia, jopa vuosia. Eräässä tarkistamassani lähteessä sanotaan, että siihen menee 10 vuotta.
Lean-menetelmiä ei yleensä pidetä kriisinhallintavälineinä. Lean-työkaluilla on jopa liian usein taipumus hävitä ikkunasta, kun vaikeat ajat koittavat. Mielestämme tämä on virhe. Kokemuksemme mukaan organisaatioiden on kaksinkertaistettava lean-menetelmien käyttö kriisin aikana.
Ron joutui kerran juuri siihen tilanteeseen, jossa johtajilla on tapana sanoa: “Meillä ei ole aikaa leaniin. Olemme kriisitilassa.” Eräs tavarantoimittaja oli antanut lupauksia, joita se yhtäkkiä tajusi, ettei voinut pitää. Jos lupauksia ei pystyttäisi täyttämään, asiakkaalle aiheutuisi huomattavaa taloudellista vahinkoa, 20 miljoonan dollarin myynnin menetys. Toimittaja joutuisi todennäköisesti lopettamaan toimintansa. Toimittajan ensimmäiset toimenpiteet tavoitteidensa saavuttamiseksi olivat tuttua “käytetään paljon resursseja tilanteeseen” -lähestymistapaa. Uusia laitteita ostettiin ja asennettiin. Viisikymmentä uutta työntekijää palkattiin. Kaikki nämä uudet investoinnit johtivat siihen, että tuotos oli vain kolmannes siitä, mitä tarvittiin asiakkaan vaatimusten täyttämiseksi. Nuo 50 uutta työntekijää päätyivät tekemään jälkitöitä, koska laatu romahti.
Toimittaja oli vaarassa ja soitti Ronin yritykselle ilmoittaakseen, että oli epätodennäköistä, että se pystyisi täyttämään sopimusvelvoitteensa. Ronin yritys vastasi, että se varmistaisi, että toimittaja kärsisi merkittävästi, jos se ei täyttäisi lupauksiaan. Toimittaja harkitsi jyrkkää toimenpidettä hakeutua konkurssiin selviytyäkseen vaikeuksistaan. Tuossa vaiheessa Ron lähetettiin auttamaan mahdollisuuksiensa mukaan. Hänen saapuessaan toimittaja oli yli 5 000 kappaletta myöhässä toimitusaikataulusta. Ronin pomot vaativat, että vähintään 1 000 yksikköä oli toimitettava kahden viikon kuluessa Ronin saapumisesta. Jokaisella seuraavalla viikolla toimitusmäärä kasvoi 1 000 yksiköllä, kunnes määrä oli 4 000 yksikköä viikossa. Olemme nähneet asiakkaiden “laittavan lean-toiminnan taka-alalle” vain siksi, että heillä oli kiireitä. Tämä skenaario on esimerkki toiminnasta, joka on kaukana “kiireisestä”.
Pidetään askel taaksepäin ja keskustellaan Ronin vaihtoehdoista. Ron tiesi, että keittiön pesualtaan heittäminen ongelmaan oli jo kokeiltu ja todettu taktiikkana tehottomaksi. Muilla johtajilla hänen asemassaan olisi saattanut olla kiusaus tuplata tuo lähestymistapa, mutta Ron oli tarpeeksi viisas olemaan tekemättä niin. Ei ollut todennäköistä, että useampi samanlainen toimisi. Ronilla oli siinä vaiheessa jo tarpeeksi kokemusta tietääkseen, että pelkkä kaikkien kehottaminen tekemään enemmän töitä oli väärä tie.
Sen sijaan Ron otti käyttöön useita lean-periaatteita:
1. Arvioi nykytila
2. Ota muut mukaan halutun tilan kehittämiseen
3. Järjestä työpaikka
4. Tee työstä sujuvaa
5. Tee mittarit näkyviksi
6. Ota käyttöön järjestelmät, jotka tukevat ja ylläpitävät saavutuksia.
Nykytilan arviointi
Ronin ensimmäinen askel oli arvioida tilanne. Hän laski keskeneräisen työn määrän. Hän kyseli paljon kysymyksiä kaikilta ja kaikilta. Osalla kysymyksistä haettiin teknistä tietoa. Toisilla kysymyksillä haettiin laajaa tietoa kulttuurista ja moraalista. Tiedonkeruu johti analyysiin, jonka aikana Ron totesi, että tehtaalla oli kaksi kertaa enemmän työntekijöitä kuin tuotteen valmistamiseen tarvittiin. Tuotantotasoa oli siis parannettava 30 yksiköstä päivässä yli 800 yksikköön päivässä, ja lisäksi se oli tehtävä puolet pienemmällä henkilöstömäärällä ja kahdeksassa viikossa.
Kutsu muut mukaan toivotun tilan kehittämiseen
Yhteistyössä johtajien ja muiden tehtaan työntekijöiden kanssa Ron kehitti elvytyssuunnitelman. Hän sai muut osallistumaan tähän suunnitteluun pyytämällä ideoita ja panosta. Hänellä oli tietysti monia omia ideoita, mutta hän tiesi, että olisi olennaista saada hyväksyntä mille tahansa suunnitelmalle, joka kehitettäisiin. Hän tiesi myös, että paras tapa saada tämä hyväksyntä olisi ottaa muut mukaan suunnitelman kehittämiseen. Sen sijaan, että hän olisi sanonut: “Tässä on, mitä aiomme tehdä, ja nyt lähdetään liikkeelle”, hän sanoi: “Tämä on mielestäni hyvä toimintatapa. Onko minulta jäänyt jotain huomaamatta? Onko jotakin lisättävää?” Tällaiset kysymykset johtivat suunnitelmiin, joiden tavoitteena oli luoda ja ylläpitää yhteisesti toivottua tilaa.
Työpaikan organisointi
Suunnitelman ensimmäinen vaihe oli omistettu koko toiminnan organisoinnille. Se alkoi myymälätilan täydellisellä puhdistamisella, mukaan lukien keskeneräiset työt, valmiit tuotteet, kokoonpanoasemat, ilma- ja sähköpisarat. Kaikki tämän puhdistuksen jälkeen jäljelle jäänyt puhdistettiin ja desinfioitiin.
Työn sujuvoittaminen
Ron löysi suuren määrän keskeneräisiä töitä, mikä oli selvä osoitus siitä, että materiaali ei vain virrannut valmistusprosessin läpi. Yhteistyösuunnitelmassa vaadittiin kuljettimien pilkkomista, kokoonpanopenkkien uudelleensuuntaamista, apulaitteiden uudelleenkonfigurointia ja layoutien muuttamista. Kolmannen päivän loppuun mennessä uusi prosessi oli syntynyt.
Tehdään mittarit näkyviksi
Kun lopullinen tuotantotavoite julkaistiin ensimmäisen kerran (800 kappaletta kahdeksan tunnin työvuorossa), työntekijät huokasivat. Useimpien mielestä tavoite oli liian korkea. Lisäksi Ron korosti, että tavoite edusti 100-prosenttista ensimmäisen läpiviennin laatua; jos tuotetta ei voitu toimittaa heti, kun se tuli linjalta, sitä ei laskettu tavoitteeseen. (Muistakaa, että nykyinen tuotantonopeus oli 30 yksikköä työvuoroa kohti, ja siihen sisältyi myös tuote, joka tarvitsi jälkityötä.) Väliaikaiset päivä- ja jopa tuntitavoitteet asetettiin ja julkaistiin. Työntekijät tottuivat nopeasti parempaan virtaukseen, ja pian he yliviivasivat välitavoitteet ja asettivat ne korkeammiksi. Kuudennella viikolla, kaksi viikkoa ennen aikataulua, henkilökunta laittoi hyllyihin 800 yksikköä vuorossa.
Politiikat ja järjestelmät voittojen ylläpitämiseksi
Yhtiön johtajat suunnittelivat palkkausmallin, joka lopulta johti palkkoihin, jotka olivat paljon korkeammat kuin mihin he olivat tottuneet. Koko tehtaalle luotiin tuotantotuotostandardi. Kun tehdas ylitti standardin, palkat nousivat. Kun tehdas alitti standardin, palkat laskivat. Huono laatu otettiin huomioon palkkalaskelmissa niin, että korkeasta tuotannosta ja hyvästä laadusta palkittiin.
Erittäin tärkeää toiminnan kyvylle saavuttaa ja sitten ylläpitää huomattavia saavutuksia oli joukko “toimintasääntöjä”, joita johtoryhmä kehitti ja vahvisti päivä päivältä. Nämä toimintasäännöt julkaistiin laajalti ja niistä tiedotettiin usein. Kaikkia operaation osallistujia arvioitiin ja he saivat usein positiivista ja rakentavaa palautetta siitä, miten hyvin he noudattivat näitä sitoutumissääntöjä.
1.) Työskentelemme tiiminä ja meitä mitataan tiiminä.
2.) Kaikki saavat ristiinkoulutusta ja heidän odotetaan hallitsevan kaikki kokoonpanon vaiheet. Jokaisen odotetaan ymmärtävän sisäisten asiakkaidensa ja toimittajiensa tarpeet.
3.) Jos kokoonpanoryhmän jäsen havaitsee ongelman tai vian, kyseisen työntekijän odotetaan pysäyttävän linjan ja ilmoittavan sen jälkeen tiimitovereilleen ongelmasta. Tiimi päättää yhdessä, miten ongelmaan voidaan parhaiten puuttua reaaliaikaisesti ja siirtyä eteenpäin.
4.) Jos kokoonpanotiimin jäsenellä on parannusidea, on hänen vastuullaan esittää se tiimille. Tiimi laatii toimintasuunnitelmat, joilla varmistetaan toteutus 24 tunnin kuluessa.
On hämmästyttävää, miten nopeasti asiat voivat tapahtua, kun niin halutaan. Neljä toimintasääntöä; siinä se oli. Yhdessä hyvän suunnitelman ja sitoutuneiden yhteistyökumppaneiden ryhmän kanssa se oli kaikki, mitä tarvittiin liiketoiminnan kääntämiseen ja voittojen ylläpitämiseen.
Lean-konseptit ja -menetelmät toimivat riippumatta siitä, onko yritys hyvässä kunnossa vai syvässä kriisissä, kuten tämä tapaus osoittaa. On tärkeää huomata, että osakkaiden sitouttamisen voimakas korostaminen oli ilmeistä aloitteen kaikissa vaiheissa. Tämä on mielestämme tarinan varsinainen opetus: Lean toimii myös kriisitilanteessa, koska osakkaiden sitouttaminen toiminnan parantamiseen toimii aina. Varsinkin kriisitilanteessa.