Harkittuaan kollektiivisesti asiakkaiden vaatimia tuotteita ja palveluja, kilpailijoiden vahvuuksia ja heikkouksia, ympäristöä sekä yrityksen omia vahvuuksia, heikkouksia, kulttuureja ja resursseja osaavat yritykset voivat muotoilla visionsa, joka ilmaistaan toiminta-ajatuksen kautta. Tämä julkilausuma ilmaisee organisaation arvot ja pyrkimykset; pohjimmiltaan sen olemassaolon syyn tai tarkoituksen. Tämän toiminta-ajatuksen perusteella yritys muotoilee liiketoimintastrategiansa. Liiketoimintastrategia on pitkän aikavälin suunnitelma toiminta-ajatuksessa esitetyn tehtävän toteuttamiseksi. Kukin toiminto yrityksessä voi sitten laatia oman strategiansa tukemaan yrityksen yleistä liiketoimintastrategiaa (rahoitusstrategia, markkinointistrategia ja toimintastrategia).

Toimintastrategia on yrityksen strategian valitsemien, määräämien tai kannustamien konkreettisten toimien kokonaisuus. Se toteutetaan luonnollisesti operatiivisessa toiminnossa. Toimintastrategia sitoo erilaiset toimintapäätökset ja -toimet yhtenäiseksi ja johdonmukaiseksi vastaukseksi kilpailuvoimiin yhdistämällä yrityksen politiikat, ohjelmat, järjestelmät ja toimet järjestelmälliseksi vastaukseksi yritys- tai liiketoimintastrategian valitsemiin ja ilmoittamiin kilpailuprioriteetteihin. Yksinkertaisemmin sanottuna toimintastrategia määrittelee, miten yritys käyttää toimintavalmiuksiaan tukeakseen liiketoimintastrategiaa.

Operaatiostrategia on pitkällä aikavälillä huolissaan siitä, miten yrityksen tärkeimmät toimintaresurssit voidaan parhaiten määrittää ja kehittää niin, että nämä resurssit ja liiketoimintastrategia ovat mahdollisimman hyvin yhteensopivia. Tässä yhteydessä käsitellään hyvin laajoja kysymyksiä siitä, miten tärkeimmät voimavarat olisi konfiguroitava yrityksen yritystavoitteiden saavuttamiseksi. Joitakin merkityksellisiä kysymyksiä ovat pitkän aikavälin päätökset, jotka koskevat kapasiteettia, sijaintia, prosesseja, teknologiaa ja ajoitusta.

Maailmanluokan aseman saavuttaminen operaatioiden avulla edellyttää, että operaatiot integroidaan muihin toimintoihin yritystasolla. Laajasti ilmaistuna toiminnalla on kaksi tärkeää roolia, jotka sillä voi olla yrityksen kokonaisstrategian vahvistamisessa. Yksi vaihtoehto on tarjota prosesseja, jotka antavat yritykselle selkeän edun markkinoilla. Toiminnot tarjoavat markkinointietua selkeän, ainutlaatuisen teknologisen kehityksen avulla prosesseissa, joihin kilpailijat eivät pysty vastaamaan.

Toinen rooli, joka toiminnoilla voi olla, on tarjota koordinoitua tukea niille olennaisille tavoille, joilla yrityksen tuotteet voittavat tilauksia kilpailijoihin nähden, joita kutsutaan myös erottuvaksi osaamiseksi. Yrityksen toimintastrategian on edistettävä sellaisten menettelytapojen kehittämistä sekä prosessien valinnassa että infrastruktuurin suunnittelussa (valvonta, menettelyt, järjestelmät jne.), jotka ovat johdonmukaisia yrityksen erottuvan osaamisen kanssa. Useimmilla yrityksillä on käytettävissään samat prosessit ja teknologia, joten ne eroavat toisistaan näillä aloilla yleensä vain vähän. Erilaista on se, missä määrin toiminnot sovittavat prosessinsa ja infrastruktuurinsa erottuvaan osaamiseensa.

KEY SUCCESS FACTORS

Toimialoilla on ominaispiirteitä tai strategisia elementtejä, jotka vaikuttavat niiden kykyyn menestyä markkinoilla (eli ominaisuuksia, resursseja, osaamista tai kyvykkyyksiä). Niitä, jotka vaikuttavat eniten yrityksen kilpailukykyyn, kutsutaan keskeisiksi menestystekijöiksi (key success factors, KSF). Nämä keskeiset menestystekijät ovat itse asiassa se, mitä yrityksen on osattava tehdä tai mihin sen on keskityttävä menestyäkseen kilpailullisesti ja taloudellisesti; niitä voitaisiin kutsua menestyksen edellytyksiksi. Määrittääkseen omat KSF:nsä yrityksen on määriteltävä asiakkaan valinnan perusta. Toisin sanoen, miten asiakkaat erottavat toisistaan kilpailijat, jotka tarjoavat samoja tai samankaltaisia tuotteita tai palveluja, ja miten yritys erottautuu näistä kilpailijoista? Kun tämä on määritetty, yrityksen on päätettävä, mitä resursseja ja kilpailukykyä se tarvitsee menestyksekkääseen kilpailuun ja mitä tarvitaan kestävän kilpailuedun saavuttamiseksi. Nämä KSF:t voivat liittyä teknologiaan, toimintaan, jakeluun, markkinointiin tai tiettyihin taitoihin tai organisatorisiin valmiuksiin. Yritys voi esimerkiksi saada etuja ylivoimaisesta kyvystä muuntaa materiaalia tai tietoa (teknologia tai toiminnot), hallita nopeasti uutta teknologiaa ja ottaa prosessit käyttöön (teknologia tai organisatorinen kyvykkyys) tai pystyä nopeasti suunnittelemaan ja ottamaan käyttöön uusia tuotteita, palvelemaan laajaa tuotevalikoimaa, räätälöimään tuotteita tai palveluita kysynnän mukaan tai tarjoamaan lyhyitä toimitusaikoja (taidot).

Kokonaisuutta niistä keskeisistä suorituskyvyn osatekijöistä (KSF:stä), jotka siirretään kokonaan tai olennaisilta osin operatiivisen toiminnon hoidettavaksi, on kutsuttu valmistuksen tehtäväksi. Se edustaa sitä, mitä ylin johto odottaa toiminnoilta niiden strategisen panoksen kannalta.

Kaiken järjestelmäsuunnitteluun, suunnitteluun, ohjaukseen ja valvontaan liittyvän päätöksenteon on tähdättävä valmistustehtävän saavuttamiseen. Näin ollen valmistustehtävä on operatiivisen toiminnon pääasiallinen liikkeellepaneva voima ja antaa sille olemassaolonsa syyn. Kaikilla maailmanluokan valmistajilla on selkeä, virallinen valmistustehtävä.

Tuotantotehtävästä operatiivinen toiminto johtaa erottuvat pätevyytensä (joita kutsutaan myös kilpailupainotuksiksi tai kilpailukykyisiksi aseiksi). Erottuva osaaminen määritellään tietyn tuotteen/palvelun tai sitä valmistavan yrityksen ominaisuudeksi, joka saa ostajan ostamaan sen kilpailijan vastaavan tuotteen/palvelun sijaan. Yleisesti hyväksytään, että erottuva osaaminen on kustannus/hinta, laatu, joustavuus ja palvelu/aika. Useat asiantuntijat mainitsevat myös muita osaamisalueita, kuten sijainnin, mutta ne voidaan yleensä luokitella johonkin näistä yleisesti hyväksytyistä neljästä osaamisalueesta. Jotkut asiantuntijat ovat myös sitä mieltä, että innovaatiosta on nopeasti tulossa viides erottuva osaaminen, jos se ei ole jo tullut. On huomattava, että yrityksen asema tuote-prosessimatriisissa on valmistustehtävää ja yrityksen kilpailukykyprioriteettia tai -prioriteetteja ohjaava tekijä.

ERINOMAISET PÄTEVYYDET

Kustakin erottautuvasta kyvykkyydestä annetaan yksityiskohtaisia tietoja sekä kunkin kyvykkyyden seurauksia ja joitakin esimerkkejä.

Hinta/kustannukset . Yritys, joka kilpailee hinnan/kustannusten perusteella, pystyy tarjoamaan kuluttajille kysyttyä tuotetta hintaan, joka on kilpailukykyisesti alhaisempi kuin samaa tai samankaltaista tavaraa/palvelua tuottavien yritysten tarjoama hinta. Hintakilpailu edellyttää, että yritys pystyy tuottamaan tuotteen alhaisemmilla kustannuksilla tai on valmis hyväksymään pienemmän voittomarginaalin. Yritykset, joilla on tällaista osaamista, pystyvät yleensä tuottamaan tuotetta tai palvelua massatuotantona, mikä antaa yritykselle mittakaavaetuja, jotka alentavat yksikkökohtaisia tuotantokustannuksia huomattavasti. Hyödykkeitä tuotetaan massatuotantona niin suuria määriä, että niissä käytetään jatkuvaa prosessia, jolloin saadaan valtavia mittakaavaetuja ja erittäin alhaisia hintoja Kuluttajat, jotka ostavat hyödyketyyppisiä tuotteita, eivät yleensä ole kovin tietoisia tuotemerkkien välisistä eroista ja ostavat tiukasti hinnan perusteella; esimerkiksi niin kauan kuin kyseessä on suuri bensiinimerkki eikä sijainnilla ole merkitystä, kuluttajat valitsevat halvimman hinnan. Wal-Mart pystyy tarjoamaan alhaisia hintoja hyväksymällä pienemmän voittomarginaalin myytyä yksikköä kohti. Niiden valtava volyymi enemmän kuin korvaa pienemmän voittomarginaalin.

Laatu . David Garvin luettelee kahdeksan laadun ulottuvuutta seuraavasti:

• Suorituskyky. Suorituskyvyllä tarkoitetaan tuotteen ensisijaisia käyttöominaisuuksia. Autossa tämä voi tarkoittaa nopeaa kiihtyvyyttä, helppoa käsiteltävyyttä, tasaista ajoa tai hyvää kulutuslukemaa. Television osalta se voi tarkoittaa kirkkaita värejä, selkeyttä, äänenlaatua tai kanavien määrää, joita se voi vastaanottaa. Palvelun kohdalla tämä voi tarkoittaa vain huomiota yksityiskohtiin tai nopeaa palvelua.
• Soveltuvuus. Vaatimustenmukaisuus on se, missä määrin tuotteen suunnittelu ja käyttöominaisuudet vastaavat ennalta määrättyjä standardeja. Kun teräskeloja käyttävä valmistaja vastaanottaa lähetyksen terästehtaalta, se tarkistaa kelan leveyden, teräksen leveyden (paksuuden) ja painon sekä asettaa näytteen Rockwellin kovuusmittariin tarkistaakseen, että määritelty kovuus on saavutettu. Vastaanottava tarkastaja tarkistaa myös, täyttyvätkö määrätyt ominaisuudet (esim. kuumavalssattu, peitattu ja öljytty). Palveluilla voi olla vaatimustenmukaisuusvaatimuksia korjauksen, käsittelyn, tarkkuuden, oikea-aikaisuuden ja virheiden osalta.
• Ominaisuudet. Ominaisuudet ovat tuotteen tai palvelun kelloja ja pillejä. Toisin sanoen ne ovat ominaisuuksia, jotka täydentävät tuotteen tai palvelun perustoimintoa. Videonauhurin toivottavia, mutta ei ehdottoman välttämättömiä ominaisuuksia ovat esimerkiksi neljä päätä, hidastustoiminto, stereo- tai surround-ääni, jaetut näytöt tai sisäkkäiset näytöt ja 365 päivän ohjelmointimahdollisuus. Esimerkkejä palveluista ovat ilmaiset juomat lentokoneen lennolla tai ilmainen kukkien toimitus.
• Kestävyys. Kestävyydellä tarkoitetaan keskimääräistä aikaa ennen vaihtoa. Toisin sanoen, kuinka kauan tuote kestää ennen kuin se kuluu loppuun tai joudutaan korvaamaan, koska korjaaminen on mahdotonta. Joillekin tuotteille, kuten hehkulampuille, korjaaminen on mahdotonta ja vaihto on ainoa mahdollinen vaihtoehto. Kestävyyttä voidaan parantaa käyttämällä pitkäikäisempiä materiaaleja tai parantamalla teknisiä prosesseja valmistuksessa. Kodinkoneiden, kuten jääkaappien, pesukoneiden, kuivausrumpujen ja pölynimureiden, odotetaan kestävän useita vuosia. Voisi myös toivoa, että tuotteessa, joka on merkittävä investointi, kuten autossa, kestävyys olisi ensisijainen laatuominaisuus.
• Luotettavuus. Luotettavuudella tarkoitetaan tuotteen keskimääräistä aikaa vikaantumiseen asti tai vikaantumisten välillä. Toisin sanoen aikaa, joka kuluu siihen, kunnes tuote hajoaa ja joudutaan korjaamaan, mutta ei korvaamaan. Tämä on tärkeä ominaisuus tuotteille, joiden käyttökatkokset ja huolto ovat kalliita. Yritykset ovat riippuvaisia tästä ominaisuudesta esimerkiksi jakeluautojen ja -pakettiautojen, maatalouskoneiden ja kopiokoneiden kohdalla, koska niiden vikaantuminen voi mahdollisesti lopettaa yrityksen toiminnan kokonaan.
• Huoltokelpoisuus. Huollettavuus määritellään nopeudella, kohteliaisuudella, pätevyydellä ja korjaamisen helppoudella. Tämä voi olla erittäin tärkeä ominaisuus, kuten asiakaspalvelun maksuttomien vihjelinjojen yleistyminen osoittaa. Muutama vuosi sitten eräs suuri televisiovalmistaja mainosti, että sen tuotteessa oli “works in a box”. Tämä tarkoitti, että televisio oli koottu moduuliyksiköistä. Aina kun laitteessa ilmeni ongelmia, kotikäynnin tekevän korjaajan tarvitsi vain vaihtaa ongelmallinen moduuli, jolloin tuote oli helposti ja nopeasti huollettavissa.
• Estetiikka. Tuotteen ulkonäkö, tuntuma, haju, ääni tai maku ovat sen esteettisiä ominaisuuksia. Koska nämä ominaisuudet ovat täysin subjektiivisia ja riippuvaisia mieltymyksistä, on käytännössä mahdotonta miellyttää kaikkia tällä ulottuvuudella.
• Tunnettu laatu. Koettu laatu johdetaan yleensä tuotteen eri aineellisista ja aineettomista ominaisuuksista. Monet kuluttajat olettavat, että Japanissa valmistetut tuotteet ovat luonnostaan korkealaatuisia japanilaisten valmistajien maineen vuoksi, kun taas 50 vuotta sitten käsitys oli täysin päinvastainen. Muut ominaisuudet, kuten korkea hinta tai miellyttävä estetiikka, voivat viitata laatuun.

Tältä pohjalta kilpailevat yritykset tarjoavat tuotteita tai palveluja, jotka ovat kilpailijoitaan parempia yhdellä tai useammalla kahdeksasta ulottuvuudesta. On selvää, että yritysten ei ole toivottavaa tai jopa mahdotonta kilpailla kaikilla kahdeksalla laadun ulottuvuudella samanaikaisesti. Se olisi kohtuuttoman kallista, ja tuotteen luonteesta johtuvat kompromissit asettavat joitakin rajoituksia. Yritys voi esimerkiksi uhrata luotettavuuden saavuttaakseen maksimaalisen nopeuden.

Palvelu . Palvelu voidaan määritellä monella tavalla. Ylivoimaista palvelua voidaan luonnehtia termillä “asiakaspalvelu” tai se voi tarkoittaa nopeaa toimitusta, oikea-aikaista toimitusta tai kätevää sijaintia.

Joustavuus . Yritykset voivat kilpailla kyvyllään tarjota joko tuotteen tai volyymin joustavuutta. Yritykset, jotka pystyvät helposti hyväksymään teknisiä muutoksia (muutoksia tuotteeseen), tarjoavat strategisen edun asiakkailleen. Jotkin yritykset pystyvät myös ottamaan vastaan suuria volyymivaihteluita, jolloin asiakkaat, joiden kysyntä on ailahtelevaa, voivat nauttia siitä ylellisyydestä, että heillä ei ole liiallisia varastoja kysynnän muutosten varalta.

Tradeoffs . Yritykset keskittyvät yleensä yhteen erottuvaan osaamiseen (harvoin useampaan kuin kahteen). Joihinkin osaamisalueisiin liittyy kompromisseja. Autonvalmistaja, joka tuottaa korkealaatuisena pidettyä tuotetta (nahkapenkit, aidot puuverhoilut ja erinomainen palvelupaketti), ei pysty kilpailemaan kustannushinnalla, koska valmistuskustannukset estävät sen. Autonosien valmistaja haluaa pitää asiakkaansa tyytyväisinä tarjoamalla mahdollisimman alhaisia hintoja. Jos autovaraosatalo haluaa kuitenkin myös pystyä täyttämään lähes jokaisen kävelevien asiakkaiden tilauksen, sen on pidettävä yllä laajaa varastoa. Tästä varastosta aiheutuvat kustannukset saattavat estää varaosataloa tarjoamasta kilpailukykyisiä hintoja muiden vastaavien yritysten kanssa, jotka eivät halua tarjota tämäntasoista palvelua. Näin ollen yksi varaosatalo kilpailee palvelulla (mutta ei kustannushinnalla), kun taas toinen kilpailee kustannushinnalla (mutta ei palvelulla). Asiakas voi joutua odottamaan muutaman päivän saadakseen haluamansa osan; jos asiakas ei voi odottaa, hän voi maksaa enemmän ja ostaa osan heti kilpailijalta.

TOIMINTASTRATEGIAN TARVE

Ylivoimaisesti liian monissa tapauksissa yrityksen toimintoja ei ole suunnattu yrityksen yritystavoitteiden mukaisesti. Vaikka järjestelmä itsessään voi olla hyvä, sitä ei ole suunniteltu vastaamaan yrityksen tarpeita. Pikemminkin toiminta nähdään neutraalina voimana, joka huolehtii vain tehokkuudesta, eikä sillä ole juurikaan sijaa yrityksen tietoisuudessa. Steven C. Wheel-wright ja Robert H. Hayes kuvasivat neljä yleistä roolia, joita valmistuksella voi olla yrityksessä strategisesta näkökulmasta. Vaikka he käsittelevät nimenomaan valmistustoimintoa, termi “toiminta” voidaan korvata sillä ilman, että se menettää merkitystään. Nämä yleiset roolit on nimetty vaiheiksi 1-4, kuten jäljempänä selitetään.

Vaiheen 1 yritysten sanotaan olevan sisäisesti neutraaleja, mikä tarkoittaa, että operatiivisen toiminnon katsotaan olevan kykenemätön vaikuttamaan kilpailumenestykseen. Johto pyrkii näin ollen vain minimoimaan kaikki negatiiviset vaikutukset, joita toiminnoilla voi olla yritykseen. Voidaan sanoa, että toiminnot ovat reaktiivisessa tilassa. Kun toimintaan liittyviä strategisia kysymyksiä nousee esiin, yritys kutsuu yleensä ulkopuolisia asiantuntijoita.

Vaiheen 2 yritysten sanotaan olevan ulkoisesti neutraaleja, mikä tarkoittaa, että ne pyrkivät tasavertaisuuteen kilpailijoiden kanssa (neutraalius) noudattamalla alan vakiokäytäntöjä. Pääomainvestoinnit uusiin laitteisiin ja tiloihin nähdään tehokkaimpana keinona saavuttaa kilpailuetua.

Vaiheen 3 yrityksiä kutsutaan sisäisesti tukeviksi, mikä tarkoittaa, että toiminnan panos yritykselle määräytyy yleisen liiketoimintastrategian mukaan, mutta toiminnalla ei ole osuutta kokonaisstrategiaan. Vaiheen 3 yritykset muotoilevat kuitenkin virallisen toimintastrategian ja noudattavat sitä.

Vaiheen 4 yritykset ovat toiminnan kehittämisen edistyksellisimmässä vaiheessa. Näiden yritysten sanotaan olevan ulkoisesti tukevia. Vaiheen 4 yritykset odottavat, että toiminnoilla on merkittävä vaikutus organisaation kilpailumenestykseen. Operaatio on itse asiassa mukana

suurissa markkinointi- ja suunnittelupäätöksissä. Ne antavat operaatioille riittävästi uskottavuutta ja vaikutusvaltaa, jotta sen koko potentiaali toteutuu. Vaiheeseen 4 kuuluvat yritykset ovat tunnettuja yleisestä valmistuskyvystään.

Koska suurin osa monista, ellei jopa kaikista, yrityksistä sitoo suurimman osan työvoimastaan ja varallisuudestaan operatiiviseen toimintoon, on järkevää, että useimmat yritykset pyrkivät sijoittumaan vaiheeseen 3 tai 4. Yritykset voivat luonnollisesti kehittyä vaiheesta toiseen, ja vain harvat, jos lainkaan, jättävät vaiheen väliin. Itse asiassa useimmat erinomaiset yritykset ovat vaiheessa 3, koska vaiheeseen 4 on erittäin vaikea päästä.

Yritysstrategiaa heijastavan ja tukevan toimintastrategian tarve ei ole ratkaiseva ainoastaan yritysstrategian onnistumisen kannalta, vaan myös siksi, että monet päätökset ovat luonteeltaan rakenteellisia. Toisin sanoen tuloksia ei ole helppo muuttaa. Yritys voi olla lukittunut useisiin toimintapäätöksiin, joiden muuttaminen voi viedä vuosia, jos tarvetta ilmenee. Nämä voivat vaihdella prosessi-investointipäätöksistä henkilöstöhallinnon käytäntöihin. Esimerkiksi Dellillä on täydellinen toimintaketju, joka yhdistää kaikki keskeiset sidosryhmät asiakkaista tavarantoimittajiin. Dell kirjaa valtavia voittoja korkean reagointikyvyn ja tuotemenestyksen ansiosta.

Yritykset, jotka eivät täysin hyödynnä operaatioiden strategista voimaa, kärsivät kilpailukykynsä heikkenemisestä ja ovat alttiita niiden kilpailijoiden hyökkäyksille, jotka hyödyntävät heidän operaatioidensa strategiaa. Jotta tämä onnistuisi tehokkaasti, operaatioiden on oltava mukana koko yrityksen strategiassa.

Bell Helicopter on osoittanut onnistuneensa sisällyttämään operaatiostrategiansa organisaation yleiseen yritysstrategiaan. Maailmanlaajuisesti johtava lentokoneiden valmistaja ilmoitti vuonna 2008 yrityksen tuotevalikoiman järkeistämisestä keskittymällä suosittujen ja kysytyimpien mallien tuotantoon. Bell Helicoptersin johto ennustaa tämän käytännönläheisen strategian tuottavan merkittävää lisäystä yrityksen tuotantokapasiteettiin ja sitä kautta parempaa kykyä vastata asiakkaiden kysyntään.

Yritysjohtajilla on ollut tapana olettaa, että strategialla on tekemistä vain markkinointialoitteiden kanssa. He olettavat virheellisesti, että toiminnan tehtävänä on ainoastaan reagoida markkinoinnin muutoksiin sen sijaan, että se osallistuisi niihin. Toiseksi yritysjohtajat olettavat, että toiminnoilla on joustavuutta vastata myönteisesti muuttuviin vaatimuksiin. Nämä oletukset asettavat epärealistisia vaatimuksia operatiiviselle toiminnalle. Lisäksi joiltakin kohdemarkkinoilta puuttuvat kapitalismin perustekijät, kuten vapaa tiedonkulku. Yritysjohtajien velvollisuutena on näin ollen noudattaa operatiivisia strategioita, jotka luovat kilpailuetua innovoinnin ja lisääntyneen tutkimus- ja kehitystoiminnan avulla. Esimerkiksi Apple iTunes saa suurimman osan markkinaosuudestaan strategisella ja sitkeällä kilpailuedun tavoittelulla.

Toiminnanjohdon huomio on kiinnitettävä yhä enemmän strategiaan. Sen toiminnan tasapainon ja suunnan olisi heijastettava sen vaikutusta yrityksen suorituskykyyn kohti tavoitteiden saavuttamista strategian avulla ja itse toiminnan suorituskykyyn, kun otetaan huomioon, että molemmat on tehtävä hyvin. Linda Nielsen-Englyst suosittelee nelivaiheista prosessia toimintastrategian laatimiseksi ja päivittämiseksi: oppiminen, tarkistaminen, yhdenmukaistaminen ja uudelleen suuntaaminen. Ensimmäinen vaihe on oppimisvaihe, jossa arvioidaan vaihtoehtoja suunnitellulle strategialle käytännössä. Toisessa vaiheessa vaihtoehtoja tarkastellaan ajan mittaan, jolloin ideoiden annetaan kasvaa ja kypsyä. Kolmas vaihe, yhdenmukaistamisvaihe, on analyyttinen prosessi, jossa yritys pyrkii tunnistamaan ja dokumentoimaan taloudelliset perusteet suunnitellun strategian muuttamiselle. Lopuksi, uudelleensuuntaamisvaiheessa, yritys testaa ideoitaan käytännössä paikallisten aloitteiden avulla.

Artikkelissa Operational Strategy: Bold Moves, Break out Performance, Tom Godward ja Mark Deck esittävät, että operatiivisen strategian menestyksekäs johtaminen edellyttää keskeisten organisaatiotekijöiden, kuten johtamisjärjestelmien, organisaatiokulttuurin, tieto- ja teknologiajärjestelmien sekä prosessi-innovaatioiden helpottamista ja integrointia. Keskeisten organisaatiodynamiikkojen saatavuus ja asianmukainen hyödyntäminen määrittävät pitkälle operatiivisten strategioiden ja koko organisaation yritysstrategioiden menestymisen todennäköisyyksiä.

BIBLIOGRAFIA

Garvin, David A. “Competing on the Eight Dimensions of Quality”. Harvard Business Review, marraskuu-joulukuu 1987, 101-109.

Lewis, Michael A. “Analysing Organisational Competence: Implications for the Management of Operations,” International Journal of Operations and Production Management. 23, no. 7, (2003): 731-756.

—.Manufacturing Strategy: Text and Cases, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 2000.

Neilslen-Englyst, Linda. “Operations Strategy Formation-A Continuous Process,” Integrated Manufacturing Systems, 14, no. 8, (2003) 677-685.

Wheelwright, Steven C., and Robert H. Hayes. “Competing Through Manufacturing.” Harvard Business Review, tammi-helmikuu 1985, 99-109.