Pourquoi traitons-nous les employés qui ont le plus de connaissances sur le client avec le moins de respect et leur payons des salaires juste au-dessus de la moyenne ?

Qui a la connaissance ?

Les vendeurs qui interagissent quotidiennement avec les clients n’ont-ils pas la connaissance la plus profonde des besoins du client ? Les employés du service extérieur qui sont sur le site du client tous les jours ne connaissent-ils pas mieux les exigences du client ? Le service client ne doit-il pas savoir le mieux ce dont les clients se plaignent et utiliser ces connaissances pour améliorer les produits et services que l’entreprise fournit ?

Il y a fondamentalement deux façons de répondre à ces questions. L’une est du haut vers le bas et l’autre est du bas vers le haut. Les deux approches nous en disent long sur la façon dont nous voyons et traitons les humains dans les entreprises.

Organisation descendante

Dans une organisation classique, il y a une distance organisationnelle entre le lieu où les décisions sont prises et le lieu où se trouve la connaissance du client. Dans une entreprise organisée de manière descendante, la prise de décision est au sommet et la connaissance est à la base. Cette approche descendante est le style de gestion dominant. Les managers ou les superviseurs disent aux employés ce qu’ils doivent faire et comment ils doivent le faire. Ils ne reçoivent pas beaucoup de commentaires de la part des personnes occupant des postes hiérarchiques inférieurs. Le flux d’informations se fait du haut vers le bas. Les décisions sont prises par quelques-uns et sont exécutées par le plus grand nombre.

Qui a le pouvoir ?

L’approche descendante donne un sentiment de contrôle sur l’entreprise aux propriétaires ou aux cadres supérieurs. Cette approche indifférenciée, autocratique et “à sens unique” ne fonctionne que dans les environnements non compétitifs. Le style descendant, qui peut facilement être considéré comme autoritaire ou dictatorial, est approprié lorsque le dirigeant connaît bien le problème et que la solution est linéaire. Cela signifie qu’il existe un ensemble de règles claires et une seule solution. L’efficacité peut alors être accrue par une approche descendante. Par exemple pour construire une voiture dans une usine de fabrication, un plan détaillé étape par étape est fourni par des cadres supérieurs expérimentés aux ouvriers de la chaîne de montage.

Quelle image les dirigeants ont-ils de leurs employés ?

Les personnes au sommet se voient comme supérieures aux employés et aux travailleurs des niveaux hiérarchiques inférieurs. Bien que chacun soit libre dans la manière de répondre aux externalités, qui peut blâmer les dirigeants si l’ensemble du système impose une pensée hiérarchique ? Néanmoins, les idées sur la manière de résoudre les problèmes sont créées par quelques-uns, ce qui contribue à la pensée supérieure et à l’isolement. Les personnes situées aux niveaux hiérarchiques inférieurs sont considérées comme des figures d’échec, qui se contentent d’exécuter le travail fourni d’une manière donnée. Le plus souvent, ce point de vue va de pair avec l’hypothèse selon laquelle les employés sont paresseux et ont besoin d’être motivés pour travailler. Le résultat est que les niveaux hiérarchiques ou les départements inférieurs sont souvent externalisés dans des pays à bas salaires, comme par exemple le service client ou la fabrication.

Une société basée sur la connaissance

Nous vivons, surtout en Europe et dans la partie occidentale du monde, dans une société basée sur la connaissance, où les problèmes sont complexes et les solutions ne sont plus aussi simples. Les règles sont diffuses et il n’existe pas de solution unique aux problèmes complexes auxquels la plupart d’entre nous sont confrontés dans leur travail. De nouvelles concurrences et perturbations apparaissent chaque jour. Le changement est inévitable. Est-il encore possible pour quelques personnes de superviser toute une organisation et de savoir quelle est la meilleure façon de résoudre les problèmes dans tous les domaines de l’organisation ?

“Une société fondée sur la connaissance désigne le type de société nécessaire pour être compétitif et réussir dans la dynamique économique et politique changeante du monde moderne. Elle désigne les sociétés qui sont bien éduquées et qui, par conséquent, s’appuient sur les connaissances de leurs citoyens pour stimuler l’innovation, l’esprit d’entreprise et le dynamisme de l’économie de cette société.” – L’Organisation des États américains

Formes de connaissances

Il existe deux types de connaissances : les connaissances explicites et les connaissances tacites. La connaissance explicite peut être transmise entre les individus. Elle apparaît souvent dans des manuels écrits, des données ou des formules scientifiques. La connaissance tacite, en revanche, est difficile à formaliser, ce qui la rend difficile à partager ou même à communiquer. Elle fait référence à des aperçus ou à des intuitions personnelles et subjectives.

Création de connaissances

La connaissance est essentielle dans notre monde dynamique et en rapide évolution. Alors, comment les nouvelles connaissances sont-elles créées ?

Les connaissances sont créées en mettant systématiquement le savoir-faire de l’individu à la disposition d’un plus grand groupe.

Le modèle SECI

Dans leur article, Nonaka et Konno décrivent la création de connaissances comme “un processus en spirale d’interactions entre les connaissances explicites et tacites. Les interactions entre ces types de connaissances conduisent à la création de nouvelles connaissances.” Ils ont identifié quatre étapes.

1. Socialisation

Dans la première, l’étape de socialisation, les connaissances tacites sont partagées entre les individus. En passant du temps ensemble et en échangeant des informations, les idées personnelles sont partagées. Cela conduit à la formation d’un plus grand soi, où un individu accepte les connaissances tacites d’une autre personne.

1. Externalisation

La deuxième étape est appelée externalisation. Dans cette étape, les connaissances tacites sont exprimées sous des formes compréhensibles qui peuvent être partagées avec les autres et comprises par eux. Les idées et les intentions des individus fusionnent, construisant ainsi un groupe de pensées partagées.

1. Combinaison

La combinaison marque la troisième étape du modèle SECI. Les connaissances explicites sont systématisées afin qu’elles deviennent utilisables pour d’autres groupes.

1. Internalisation

Dans la dernière étape, l’internalisation, l’individu identifie les connaissances pertinentes pour lui-même. Grâce à des concepts, des stratégies ou des méthodes définis, les connaissances explicites de l’organisation sont internalisées par l’individu.

En combinant les connaissances explicites de l’environnement, du groupe ou de l’organisation, avec les connaissances tacites de l’individu, la base est donnée pour la création de nouvelles connaissances. Ainsi la spirale continue avec la socialisation à nouveau.

Apprentissage organisationnel

Dans une tentative de voir l’apprentissage organisationnel comme une approche stratégique, Crossan et Berdrow ont décrit le processus d’apprentissage organisationnel dans un cadre 4I. Il se compose de quatre étapes : intuition, interprétation, intégration et institutionnalisation. Ces étapes sont similaires au modèle SECI. L’apprentissage organisationnel s’appuie sur l’intuition de l’individu. Ces expériences sont interprétées et intégrées au niveau du groupe, de sorte qu’à la fin, les nouvelles connaissances sont institutionnalisées dans l’organisation.

Où les nouvelles connaissances sont-elles créées ?

Dans leur étude de cas avec la Société canadienne des postes (SCP), Crossan et Berdrow font une distinction entre deux types d’intuition. Tout d’abord, il y a l’intuition experte, qui est la capacité de reconnaître les modèles passés. Dans les entretiens avec les employés de la SCP, cette capacité a été attribuée au PDG.

L’intuition entrepreneuriale est le deuxième type. C’est la capacité de réaliser des événements parallèles et d’établir de nouvelles connexions pour prévoir les possibilités futures. Cette perspicacité intuitive et innovante, contrairement aux attentes, n’a pas été attribuée au PDG.

En d’autres termes, la capacité à trouver des solutions innovantes n’est pas associée au PDG d’une entreprise. Même si le PDG dans l’ancien CPC organisé de manière descendante avait le pouvoir de décision, il ne disposait pas des connaissances les plus récentes pour anticiper les nouvelles tendances. Sans savoir ce qui se passe, cela rendait son pouvoir de décision obsolète.

Qui a le pouvoir à nouveau ?

Dans une organisation descendante, l’information ne circule que dans un sens. Par conséquent, le PDG ne reçoit pas de retour d’information des niveaux hiérarchiques inférieurs. Les connaissances disponibles sont simplement ignorées et ne peuvent donc pas être institutionnalisées et mises en œuvre dans les processus et les routines de l’organisation.

Le modèle SECI ainsi que le cadre 4I montrent que les connaissances sont créées au sein d’un individu. La connaissance des clients est acquise par les employés à travers leurs interactions quotidiennes avec eux. Comme le soulignent Nonak et Konno :

“Le processus d’acquisition des connaissances est largement soutenu par l’interaction directe avec les fournisseurs et les clients.”

Cela ne dote-t-il pas les employés du niveau hiérarchique le plus bas du plus grand pouvoir ?

Le principe du bottom-up

Approche ascendante

Le bottom-up est défini comme “la progression d’unités petites ou subordonnées vers des unités plus grandes ou plus importantes, comme dans une organisation ou un processus.” N’est-il pas ironique que la définition indique déjà que les unités subordonnées sont moins importantes alors qu’en réalité, c’est le contraire qui est vrai ?

Comme on peut le voir dans le graphique ascendant, maintenant les clients ainsi que les employés qui interagissent avec eux au quotidien sont au sommet. Cela souligne non seulement l’orientation client, mais aussi le fait que la connaissance du client est valorisée. L’énorme potentiel qui réside dans “l’expertise et la créativité collectives de l’ensemble de l’organisation” est exploité, car une approche ascendante crée les bases du partage des connaissances et de la collaboration. Elle favorise également l’implication des employés, puisque la personne qui possède les connaissances est impliquée dans l’identification et la mise en œuvre des optimisations. Cela augmente à nouveau la satisfaction au travail et la motivation grâce à un engagement plus élevé et à l’identification au fait de faire partie de la solution.

Les décisions sont maintenant prises par ceux qui possèdent les connaissances.

Comment les employés sont-ils perçus dans une organisation ascendante ?

Les employés sont traités comme des partenaires au niveau des yeux, qui sont impliqués dans les processus de prise de décision. On les valorise en leur demandant leur avis pour résoudre un problème. Ils sont considérés comme des individus capables de contribuer au succès de l’ensemble de l’organisation. Leurs compétences et leurs connaissances sont appréciées. “Les styles de gestion ascendants permettent d’utiliser tous les talents des employés.”

Avons-nous vraiment besoin de gestionnaires et de cadres ?

Avec tous les avantages qu’apporte l’approche ascendante et la façon dont les employés sont traités, la question se pose : les gestionnaires et les cadres sont-ils superflus ? Bien que pour de nombreux employés, le travail et le but des cadres intermédiaires ne semblent pas évidents, il y a une importance (théorique) dans la position. Par définition, un manager est celui qui contrôle l’allocation des ressources. Ce sont eux qui fournissent aux employés le soutien et le matériel pour que les individus puissent faire leur meilleur travail.

Le meilleur des deux mondes

Stewart et al.ont montré que la combinaison des processus ascendants et descendants délivrent le meilleur des deux approches. Leurs recherches indiquent qu’une approche uniquement descendante n’a pas réussi à susciter un engagement suffisant de la part des employés. Cependant, une approche purement ascendante n’était pas en mesure de générer les ressources nécessaires à la mise en œuvre d’une initiative.

Combiner les deux approches permet à une organisation de prospérer. La direction fournit un cadre qui définit les actions et les comportements qui relèvent de l’objectif de l’organisation. L’orientation du développement de l’organisation est fixée par la direction. La manière d’accomplir les jalons pour atteindre la vision définie relève maintenant de la responsabilité de l’employé individuel et autonome. Celui qui sait ce qui est le mieux pour l’organisation.

Quelle approche a votre entreprise ?

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Les références aux articles mentionnés sont fournies dans ce qui suit :

Crossan, M. M. et Berdrow, I. (2003) Apprentissage organisationnel et renouvellement stratégique. Strategic Management Journal, numéro 24, p. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. et Konno, N. (1998) Le concept de “Ba” : Construire une base pour la création de connaissances. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. et Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety : Les avantages de la combinaison des approches descendantes et ascendantes. Journal of Nursing Care Quality, volume 30, numéro 3, p 240-246.