Miért bánunk a legkevésbé tisztelettel azokkal az alkalmazottakkal, akik a legtöbbet tudnak az ügyfelekről, és miért fizetünk nekik csak átlagon felüli fizetést?

Ki rendelkezik a tudással?

Az ügyfelekkel napi kapcsolatban álló értékesítők nem rendelkeznek a legmélyebb rálátással az ügyfelek igényeire? Nem azok a terepmunkások ismerik-e legjobban a vevői igényeket, akik nap mint nap az ügyfélnél vannak? Nem az ügyfélszolgálatnak kellene a legjobban tudnia, hogy az ügyfelek mire panaszkodnak, és ezt a tudást felhasználni a vállalat által nyújtott termékek és szolgáltatások javítására?

Ezekre a kérdésekre alapvetően kétféleképpen válaszolhatunk. Az egyik felülről lefelé, a másik pedig alulról felfelé. Mindkét megközelítés sokat elárul arról, hogyan látjuk és kezeljük az embereket az üzleti életben.

Top-down szervezet

A klasszikus szervezetben szervezeti távolság van aközött, ahol a döntések születnek és ahol az ügyfélről szóló tudás van. Egy felülről lefelé szervezett cégben a döntéshozatal a csúcson van, a tudás pedig alul. Ez a felülről lefelé irányuló megközelítés az uralkodó vezetési stílus. A vezetők vagy a felettesek megmondják az alkalmazottaknak, hogy mit és hogyan kell tenniük. Nem sok visszajelzést kapnak az alacsonyabb hierarchikus pozíciókban dolgozóktól. Az információáramlás felülről lefelé irányul. A döntéseket kevesen hozzák meg, és sokan hajtják végre.

Kié a hatalom?

A felülről lefelé irányuló megközelítés a tulajdonosok vagy a felső vezetés számára biztosítja a vállalkozás feletti ellenőrzés érzését. Ez a differenciálatlan, autokratikus “egyirányú” megközelítés csak nem versenyképes környezetben működik. A felülről lefelé irányuló stílus, amelyet könnyen tekinthetünk főnökösködőnek vagy diktatórikusnak, akkor megfelelő, ha a vezető ismeri a problémát, és a probléma megoldása lineáris. Ez azt jelenti, hogy vannak egyértelmű szabályok és csak egyetlen megoldás létezik. Ekkor a felülről lefelé irányuló megközelítéssel növelhető a hatékonyság. Például egy autó megépítéséhez egy gyártóüzemben részletes, lépésről lépésre kidolgozott tervet adnak a vezető, tapasztalt vezetők a futószalagon dolgozóknak.”

Milyen képet alkotnak a vezetők az alkalmazottaikról?

A csúcson lévő emberek felsőbbrendűnek látják magukat az alacsonyabb hierarchiaszinteken lévő alkalmazottakkal és munkásokkal szemben. Bár mindenki szabad abban, hogyan reagál a külsőségekre, ki hibáztathatja a vezetőket, ha az egész rendszer hierarchikus gondolkodást erőltet? Mindazonáltal a megoldások megoldására vonatkozó ötleteket kevesen hozzák létre, ami hozzájárul a felsőbbrendű gondolkodáshoz és az elszigeteltséghez. Az alacsonyabb hierarchiaszinteken lévő embereket sakkfiguráknak tekintik, akik egyszerűen csak elvégzik az adott módon előírt munkát. Ez a szemlélet legtöbbször együtt jár azzal a feltételezéssel, hogy az alkalmazottak lusták, és motiválni kell őket a munkára. Ennek eredménye, hogy az alacsonyabb hierarchiaszinteket vagy részlegeket gyakran kiszervezik alacsony bérű országokba, mint például az ügyfélszolgálat vagy a gyártás.”

A tudásalapú társadalom

Egy tudásalapú társadalomban élünk, különösen Európában és a világ nyugati felén, ahol a problémák összetettek és a megoldások már nem olyan egyszerűek. A szabályok diffúzak, és nincs egyetlen megoldás azokra az összetett problémákra, amelyekkel a legtöbben szembesülnek a munkájuk során. Naponta új verseny és új zavarok jelennek meg. A változás elkerülhetetlen. Lehetséges-e még, hogy néhány személy felügyeljen egy egész szervezetet, és tudja, mi a legjobb módja a problémák megoldásának a szervezet minden területén?

“A tudásalapú társadalom arra a társadalomtípusra utal, amely szükséges ahhoz, hogy a modern világ változó gazdasági és politikai dinamikájában versenyképes és sikeres legyen. Olyan társadalmakra utal, amelyek jól képzettek, és amelyek ezért polgáraik tudására támaszkodnak, hogy az adott társadalom gazdaságának innovációját, vállalkozói szellemét és dinamizmusát előmozdítsák.” – Az Amerikai Államok Szervezete

A tudás formái

A tudásnak két fajtája van: explicit tudás és hallgatólagos tudás. Az explicit tudás az egyének között átadható. Gyakran jelenik meg írott kézikönyvekben, adatokban vagy tudományos képletekben. A hallgatólagos tudás azonban nehezen formalizálható, így nehezen osztható meg, sőt nehezen is kommunikálható. Személyes, szubjektív meglátásokra vagy intuíciókra utal.

Tudás létrehozása

A tudás dinamikus és gyorsan változó világunkban elengedhetetlen. Hogyan jön létre tehát az új tudás?

A tudás úgy jön létre, hogy az egyén know-how-ja szisztematikusan elérhetővé válik egy nagyobb csoport számára.

A SECI-modell

Cikkükben Nonaka és Konno a tudás létrehozását “az explicit és a hallgatólagos tudás közötti kölcsönhatások spirális folyamataként írják le. Az e tudásfajták közötti kölcsönhatások új tudás létrehozásához vezetnek”. Négy szakaszt azonosítottak.

1. Szocializáció

Az első, a szocializációs szakaszban a hallgatólagos tudás megosztásra kerül az egyének között. Az együtt töltött idő és az információcsere révén személyes meglátások kerülnek megosztásra. Ez egy nagyobb én kialakulásához vezet, ahol az egyén elfogadja egy másik személy hallgatólagos tudását.

1. Externalizáció

A második szakaszt externalizációnak nevezzük. Ebben a szakaszban a hallgatólagos tudás olyan érthető formákban jelenik meg, amelyeket meg lehet osztani másokkal és meg lehet értetni velük. Az egyének ötletei és szándékai összeolvadnak, és így közös gondolatok csoportja jön létre.

1. Kombináció

A kombináció a SECI-modell harmadik szakaszát jelöli. Az explicit tudás rendszereződik, hogy más csoportok számára is használhatóvá váljon.

1. Internalizáció

Az utolsó szakaszban, az internalizációban az egyén azonosítja a saját maga számára releváns tudást. Meghatározott fogalmak, stratégiák vagy módszerek révén a szervezet explicit tudását internalizálja az egyén.

A környezet, a csoport vagy a szervezet explicit tudásának és az egyén hallgatólagos tudásának kombinálásával megteremtődik az alap az új tudás létrehozásához. Így a spirál ismét a szocializációval folytatódik.

Organizációs tanulás

A szervezeti tanulás stratégiai megközelítésként való felfogására tett kísérletében Crossan és Berdrow a szervezeti tanulás folyamatát egy 4I keretrendszerben írta le. Ez négy szakaszból áll: intuíció, értelmezés, integrálás és intézményesítés. A szakaszok hasonlóak a SECI-modellhez. A szervezeti tanulás az egyén intuíciójára épül. Ezeket a tapasztalatokat csoport szinten értelmezik és integrálják, így végül az új tudás intézményesül a szervezetben.

Hol jön létre az új tudás?

A Canada Post Corporation (CPC) esettanulmányában Crossan és Berdrow kétféle intuíciót különböztet meg. Először is van a szakértői intuíció, amely a múltbeli minták felismerésének képessége. A CPC alkalmazottaival készített interjúkban ezt a képességet a vezérigazgatónak tulajdonították.

A vállalkozói intuíció a második fajta. Ez a párhuzamos események felismerésének és új összefüggések felállításának képessége a jövőbeli lehetőségek előrejelzése érdekében. Ezt az intuitív és innovatív rálátást a várakozásokkal ellentétben nem a vezérigazgatónak tulajdonították.

Más szóval az innovatív megoldások kitalálásának képessége nem a vállalat vezérigazgatójához kapcsolódik. Bár a korábbi, felülről lefelé szervezett CPC-ben a vezérigazgató rendelkezett a döntési jogkörrel, nem rendelkezett a legfrissebb ismeretekkel az új trendek előrejelzéséhez. Anélkül, hogy tudta volna, mi történik, a döntéshozatali hatalma elavulttá vált.

Kié is a hatalom?

A felülről lefelé irányuló szervezetben az információ csak egy irányba áramlik. Ezért a vezérigazgató nem kap visszajelzést a hierarchia alsóbb szintjeitől. A rendelkezésre álló tudást egyszerűen figyelmen kívül hagyják, és így nem lehet intézményesíteni és a szervezet folyamataiban és rutinjaiban megvalósítani.

A SECI modell, valamint a 4I keretrendszer azt mutatja, hogy a tudás az egyénen belül jön létre. Az ügyfelekkel kapcsolatos tudást az alkalmazottak a velük való napi interakcióik során szerzik meg. Ahogy Nonak és Konno rámutat:

“A tudás megszerzésének folyamatát nagymértékben támogatja a beszállítókkal és a vevőkkel való közvetlen interakció.”

Ez nem a legalacsonyabb hierarchiaszinten lévő alkalmazottakat ruházza fel a legnagyobb hatalommal?

A bottom-up elv

Bottom-up approach

A bottom-up meghatározása: “a kis vagy alárendelt egységektől haladunk a nagyobb vagy fontosabb egységek felé, mint egy szervezetben vagy folyamatban”. Nem ironikus, hogy már a definíció is arra utal, hogy az alárendelt egységek kevésbé fontosak, holott valójában éppen az ellenkezője igaz?

Amint az bottom-up diagramon látható, most az ügyfelek, valamint a velük napi szinten kapcsolatba kerülő alkalmazottak állnak a csúcson. Ez nemcsak az ügyfélközpontúságot hangsúlyozza, hanem azt is, hogy az ügyfélről való tudást értékelik. Az “egész szervezet kollektív szakértelmében és kreativitásában” rejlő hatalmas potenciál kiaknázásra kerül, mivel az alulról felfelé irányuló megközelítés megteremti a tudásmegosztás és az együttműködés alapjait. Emellett a munkavállalók bevonását is megteremti, mivel a tudással rendelkező egyén részt vesz az optimalizálások azonosításában és megvalósításában. Ez ismét növeli a munkahelyi elégedettséget és a motivációt a nagyobb elkötelezettség és a megoldásban való részvétellel való azonosulás révén.

A döntéseket most azok hozzák meg, akik rendelkeznek a tudással.

Hogyan tekintenek a munkavállalókra az alulról felfelé építkező szervezetben?

A munkavállalókat szemmagasságú partnerként kezelik, akiket bevonnak a döntéshozatali folyamatokba. Megbecsülik őket azzal, hogy kikérik a véleményüket egy-egy probléma megoldásához. Olyan egyéneknek tekintik őket, akik képesek hozzájárulni az egész szervezet sikeréhez. Képességeiket és tudásukat megbecsülik. “Az alulról felfelé irányuló vezetési stílus lehetővé teszi az alkalmazottak teljes tehetségének kihasználását.”

Szükségünk van egyáltalán menedzserekre és vezetőkre?

Az alulról felfelé irányuló megközelítés és az alkalmazottakkal való bánásmód minden előnye mellett felmerül a kérdés, hogy feleslegesek-e a menedzserek és a vezetők? Bár sok munkavállaló számára nem tűnik nyilvánvalónak a középvezetők munkája és célja, mégis van (elméleti) jelentősége a pozíciónak. Definíció szerint a menedzser az, aki az erőforrások elosztását irányítja. Ők azok, akik támogatást és anyagot biztosítanak az alkalmazottaknak, hogy az egyének a legjobb munkájukat végezhessék.

A két világ legjobbja

Stewart és társai kimutatták, hogy az alulról felfelé és felülről lefelé irányuló folyamatok kombinálása mindkét megközelítésből a legjobbat hozza ki. Kutatásuk megállapítja, hogy a kizárólag felülről lefelé irányuló fókusz nem teremtett elég elkötelezettséget a munkavállalókban. A tisztán alulról felfelé irányuló megközelítés azonban nem volt képes megteremteni a kezdeményezés megvalósításához szükséges erőforrásokat.

A két megközelítés kombinálása lehetővé teszi egy szervezet számára a gyarapodást. A vezetés olyan keretet biztosít, amely meghatározza, hogy milyen cselekvések és magatartásformák tartoznak a szervezet céljának hatókörébe. A szervezet fejlődésének irányát a vezetés határozza meg. Az, hogy a meghatározott jövőkép eléréséhez szükséges mérföldkövek hogyan valósulnak meg, már az egyes, autonóm alkalmazottak felelőssége. Ő az, aki tudja, mi a legjobb a szervezet számára.

Milyen megközelítést alkalmaz az Ön vállalata?

Tesztelje a vezetési stílusát!

A hivatkozások az említett cikkekre a következőkben találhatók:

Crossan, M. M. és Berdrow, I. (2003) Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, 24. szám, 1087-1105. o. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. és Konno, N. (1998) A “Ba” fogalma: A tudás létrehozásának megalapozása. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. és Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: A felülről lefelé és alulról felfelé irányuló megközelítések kombinációjának előnyei. Journal of Nursing Care Quality, 30. kötet, 3. szám, 240-246. o.