Perché trattiamo gli impiegati con più conoscenza del cliente con il minor rispetto e li paghiamo appena sopra la media?

Chi ha la conoscenza?

Il personale di vendita che interagisce quotidianamente con i clienti non ha la visione più profonda delle esigenze del cliente? I dipendenti del servizio esterno che sono sul posto del cliente ogni giorno non conoscono meglio le esigenze del cliente? Il servizio clienti non dovrebbe sapere meglio di tutti di cosa si lamentano i clienti e usare questa conoscenza per migliorare i prodotti e i servizi che l’azienda fornisce?

Ci sono fondamentalmente due modi per rispondere a queste domande. Uno è dall’alto verso il basso e uno è dal basso verso l’alto. Entrambi gli approcci ci dicono molto su come vediamo e trattiamo gli esseri umani negli affari.

Organizzazione dall’alto verso il basso

In un’organizzazione classica c’è una distanza organizzativa tra dove le decisioni sono prese e dove si trova la conoscenza del cliente. In un’azienda organizzata dall’alto verso il basso, il processo decisionale è al vertice e la conoscenza è alla base. Questo approccio top-down è lo stile di gestione dominante. I manager o i supervisori dicono agli impiegati cosa devono fare e come devono farlo. Non ricevono molto feedback da quelli nelle posizioni gerarchiche inferiori. Il flusso di informazioni è dall’alto verso il basso. Le decisioni sono prese da pochi e sono eseguite da molti.

Chi ha il potere?

L’approccio dall’alto verso il basso fornisce un senso di controllo sul business ai proprietari o alla direzione superiore. Questo approccio indifferenziato e autocratico “a senso unico” funziona solo in ambienti non competitivi. Lo stile top-down, che può essere facilmente visto come prepotente o dittatoriale, è appropriato quando il leader è a conoscenza di un problema e la soluzione ad esso è lineare. Ciò significa che ci sono una serie di regole chiare e una sola soluzione. Allora l’efficienza può essere aumentata con un approccio top-down. Per esempio, per costruire un’auto in un impianto di produzione, un piano dettagliato passo dopo passo viene fornito dai manager più anziani ed esperti agli operai della catena di montaggio.

Quale immagine hanno i leader dei loro dipendenti?

Le persone al vertice si vedono come superiori agli impiegati e ai lavoratori dei livelli gerarchici inferiori. Anche se ognuno è libero nel modo di rispondere alle esternalità, chi può biasimare i manager se l’intero sistema sta forzando il pensiero gerarchico? Tuttavia, le idee su come risolvere le soluzioni sono create da pochi, il che contribuisce al pensiero superiore e all’isolamento. Le persone ai livelli gerarchici inferiori sono viste come figure di scacchi, che semplicemente eseguono il lavoro fornito in un determinato modo. Il più delle volte questo punto di vista va di pari passo con l’assunzione che i dipendenti sono pigri e hanno bisogno di essere motivati a lavorare. Il risultato è che i livelli gerarchici inferiori o i dipartimenti sono spesso esternalizzati in paesi a basso salario, come per esempio il servizio clienti o la produzione.

Una società basata sulla conoscenza

Noi, specialmente in Europa e nella parte occidentale del mondo, viviamo in una società basata sulla conoscenza, dove i problemi sono complessi e le soluzioni non sono più così semplici. Le regole sono diffuse e non c’è un’unica soluzione ai complessi problemi che la maggior parte di noi affronta nel proprio lavoro. Ogni giorno appaiono nuove competizioni e perturbazioni. Il cambiamento è inevitabile. È ancora possibile per poche persone supervisionare un’intera organizzazione e sapere qual è il modo migliore per risolvere i problemi in tutte le aree dell’organizzazione?

“Una società basata sulla conoscenza si riferisce al tipo di società necessaria per competere e avere successo nelle mutevoli dinamiche economiche e politiche del mondo moderno. Si riferisce a società che sono ben istruite, e che quindi contano sulla conoscenza dei loro cittadini per guidare l’innovazione, l’imprenditorialità e il dinamismo dell’economia di quella società.” – L’Organizzazione degli Stati Americani

Forme di conoscenza

Ci sono due tipi di conoscenza: conoscenza esplicita e conoscenza tacita. La conoscenza esplicita può essere trasmessa tra gli individui. Spesso appare in manuali scritti, dati o formule scientifiche. La conoscenza tacita, invece, è difficile da formalizzare, il che la rende difficile da condividere o persino da comunicare. Si riferisce a intuizioni personali e soggettive o a intuizioni.

Creazione di conoscenza

La conoscenza è essenziale nel nostro mondo dinamico e in rapido cambiamento. Quindi come si crea nuova conoscenza?

La conoscenza viene creata rendendo il know-how dell’individuo sistematicamente disponibile ad un gruppo più grande.

Il modello SECI

Nel loro articolo Nonaka e Konno descrivono la creazione della conoscenza come “un processo a spirale di interazioni tra la conoscenza esplicita e tacita. Le interazioni tra questi tipi di conoscenza portano alla creazione di nuova conoscenza”. Hanno identificato quattro fasi.

1. Socializzazione

Nella prima, la fase di socializzazione, la conoscenza tacita è condivisa tra gli individui. Attraverso il tempo trascorso insieme e lo scambio di informazioni vengono condivise le intuizioni personali. Questo porta alla formazione di un sé più grande, dove un individuo accetta la conoscenza tacita di un’altra persona.

1. Esternalizzazione

La seconda fase è chiamata esternalizzazione. In questa fase la conoscenza tacita è espressa in forme comprensibili che possono essere condivise con gli altri e comprese da loro. Le idee e le intenzioni degli individui si fondono, costruendo così un gruppo di pensieri condivisi.

1. Combinazione

La combinazione segna il terzo stadio del modello SECI. La conoscenza esplicita è sistematizzata in modo che diventi utilizzabile per altri gruppi.

1. Internalizzazione

Nell’ultimo stadio, l’internalizzazione, l’individuo identifica la conoscenza rilevante per se stesso. Attraverso concetti, strategie o metodi definiti, la conoscenza esplicita dell’organizzazione viene interiorizzata dall’individuo.

Combinando la conoscenza esplicita dell’ambiente, del gruppo o dell’organizzazione, con la conoscenza tacita dell’individuo vengono date le basi per la creazione di nuova conoscenza. Così la spirale continua di nuovo con la socializzazione.

Apprendimento organizzativo

In un tentativo di vedere l’apprendimento organizzativo come un approccio strategico, Crossan e Berdrow hanno descritto il processo di apprendimento organizzativo in un quadro di 4I. Consiste di quattro fasi: intuire, interpretare, integrare e istituzionalizzare. Le fasi sono simili al modello SECI. L’apprendimento organizzativo si costruisce sull’intuizione dell’individuo. Queste esperienze sono interpretate e integrate a livello di gruppo, così che alla fine la nuova conoscenza è istituzionalizzata nell’organizzazione.

Dove viene creata la nuova conoscenza?

Nel loro caso di studio con la Canada Post Corporation (CPC) Crossan e Berdrow fanno una distinzione tra due tipi di intuizione. In primo luogo, c’è l’intuizione esperta, che è la capacità di riconoscere modelli passati. Nelle interviste con i dipendenti della CPC questa abilità è stata attribuita al CEO.

L’intuizione imprenditoriale è il secondo tipo. È la capacità di realizzare eventi paralleli e fare nuove connessioni per prevedere le possibilità future. Questo intuito intuitivo e innovativo, contrariamente alle aspettative, non è stato attribuito al CEO.

In altre parole, la capacità di proporre soluzioni innovative non è associata al CEO di un’azienda. Anche se il CEO nel precedente CPC organizzato dall’alto aveva il potere decisionale, non aveva le conoscenze più aggiornate per anticipare le nuove tendenze. Senza sapere cosa sta succedendo ha reso il suo potere decisionale obsoleto.

Chi ha ancora il potere?

In un’organizzazione top-down le informazioni fluiscono solo in una direzione. Pertanto, il CEO non riceve feedback dai livelli gerarchici inferiori. La conoscenza disponibile è semplicemente ignorata e quindi non può essere istituzionalizzata e implementata nei processi e nelle routine dell’organizzazione.

Il modello SECI così come il quadro 4I mostra che la conoscenza è creata all’interno di un individuo. La conoscenza sui clienti è acquisita dagli impiegati attraverso le loro interazioni quotidiane con loro. Come sottolineano Nonak e Konno:

“Il processo di acquisizione della conoscenza è largamente supportato attraverso l’interazione diretta con i fornitori e i clienti.”

Questo non fornisce agli impiegati del livello gerarchico più basso il maggior potere?

Il principio bottom-up

Approccio bottom-up

Bottom-up è definito come “progresso da unità piccole o subordinate a unità più grandi o più importanti, come in un’organizzazione o processo”. Non è ironico che la definizione indica già che le unità subordinate sono meno importanti quando in realtà è vero il contrario?

Come si può vedere nel grafico bottom-up, ora i clienti e gli impiegati che interagiscono con loro quotidianamente sono in cima. Questo non solo enfatizza l’attenzione al cliente, ma anche che la conoscenza del cliente è apprezzata. L’enorme potenziale che si trova nella “competenza e creatività collettiva dell’intera organizzazione” viene sfruttato, poiché un approccio dal basso verso l’alto crea la base per la condivisione delle conoscenze e la collaborazione. Crea anche il coinvolgimento dei dipendenti, poiché l’individuo con la conoscenza è coinvolto nell’identificazione e nella consegna delle ottimizzazioni. Questo aumenta di nuovo la soddisfazione e la motivazione sul lavoro attraverso un maggiore impegno e l’identificazione con l’essere parte della soluzione.

Le decisioni sono ora prese da coloro che possiedono la conoscenza.

Come sono visti i dipendenti in un’organizzazione bottom-up?

I dipendenti sono trattati come partner a livello visivo, che sono coinvolti nei processi decisionali. Sono valorizzati chiedendo la loro opinione per risolvere un problema. Sono visti come individui capaci di contribuire al successo dell’intera organizzazione. Le loro competenze e conoscenze sono apprezzate. “Gli stili di gestione dal basso verso l’alto permettono di utilizzare tutti i talenti dei dipendenti.”

Abbiamo bisogno di manager e dirigenti?

Con tutti i vantaggi che porta l’approccio dal basso verso l’alto e il modo in cui i dipendenti sono trattati, si pone la domanda: manager e dirigenti sono superflui? Anche se per molti impiegati il lavoro e lo scopo dei quadri sembrano non essere evidenti, c’è un’importanza (teorica) nella posizione. Per definizione, un manager è colui che controlla l’allocazione delle risorse. Sono quelli che forniscono agli impiegati il supporto e il materiale in modo che gli individui possano fare il loro miglior lavoro.

Il meglio dei due mondi

Stewart et al. hanno dimostrato che la combinazione dei processi bottom-up e top-down fornisce il meglio di entrambi gli approcci. La loro ricerca afferma che un focus esclusivamente top-down non è riuscito a creare abbastanza impegno da parte dei dipendenti. Tuttavia, un approccio bottom-up puro non era in grado di generare le risorse necessarie per l’implementazione di un’iniziativa.

Combinare entrambi gli approcci permette ad un’organizzazione di prosperare. La gestione fornisce un quadro che definisce quali azioni e comportamenti sono nell’ambito dello scopo dell’organizzazione. La direzione per lo sviluppo dell’organizzazione è stabilita dal management. Il modo in cui le pietre miliari per raggiungere la visione definita sono compiute sta ora nella responsabilità dell’individuo, impiegato autonomo. Quello che sa cosa è meglio per l’organizzazione.

Quale approccio ha la tua azienda?

Testa il tuo stile di gestione!

I riferimenti agli articoli menzionati sono forniti di seguito:

Crossan, M. M. e Berdrow, I. (2003) Apprendimento organizzativo e rinnovo strategico. Strategic Management Journal, Issue 24, p. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. e Konno, N. (1998) Il concetto di “Ba”: Costruire una base per la creazione di conoscenza. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. e Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: I benefici della combinazione di approcci top-down e bottom-up. Journal of Nursing Care Quality, Volume 30, Issue 3, p 240-246.