なぜ、顧客について最も詳しい社員を最低の敬意で扱い、平均以上の給料しか払わないのか？

知識を持つのは誰か？

毎日顧客と接しているセールスマンが最も深く顧客のニーズを把握しているのではないのか？ 毎日、顧客の現場にいるフィールドサービス社員が、顧客の要求を一番よく知っているのではないでしょうか？ 顧客サービスは、顧客が何に不満を抱いているかを最もよく知り、この知識を利用して、会社が提供している製品やサービスを改善すべきではないでしょうか。

これらの質問に答えるには、基本的に2つの方法があります。 1つはトップダウンからで、もう1つはボトムアップからです。 どちらのアプローチも、ビジネスにおける人間の見方や扱い方について多くのことを教えてくれる。

Top-down organization

古典的組織では、決定がなされる場所と顧客についての知識がある場所との間には組織としての距離が存在する。 トップダウン型の組織では、意思決定が上部にあり、知識は下部にある。 このトップダウンのアプローチは、支配的な経営スタイルです。 マネージャーやスーパーバイザーは、従業員に何をすべきか、どのようにすべきかを指示します。 彼らは下位の階層にいる人たちからあまりフィードバックを受けません。 情報の流れは、トップダウンで行われます。

Who has the power?

トップダウンのアプローチは、オーナーや上層部にビジネスに対するコントロールの感覚を与える。 この未分化で独裁的な「一方通行」のアプローチは、非競争的な環境でのみ機能している。 上司や独裁者と見られやすいトップダウン型は、リーダーが問題に対して知識が豊富で、その解決策が直線的である場合に適しています。 つまり、明確なルールがあり、解決策は1つだけということです。 その場合、トップダウンのアプローチで効率を上げることができます。

リーダーは従業員に対してどのようなイメージを持っているか

トップの人間は、下の階層の従業員や労働者に対して自分が優れていると考えている。 外部性にどう対応するかは皆自由だが、システム全体が階層的思考を強いているとしたら、誰が管理職を責めることができるだろうか。 にもかかわらず、解決策を講じるためのアイデアが少数の人間によって生み出され、それが優越的思考と孤立を助長している。 下位階層の人々は、与えられた仕事を与えられた方法でこなすだけのチェスの駒のような存在と見なされている。 多くの場合、この視点は、従業員は怠惰であり、働く意欲を高める必要があるという仮定と密接に関係している。 その結果、下位の階層や部門は、カスタマーサービスや製造業など、低賃金の国にアウトソーシングされることが多い。

知識基盤社会

私たち、特にヨーロッパと世界の西部では、知識基盤社会に住んでおり、問題は複雑で、解決はもうそれほど単純ではありません。 ルールは拡散し、私たちの多くが仕事で直面している複雑な問題に対する唯一の解決策は存在しない。 新しい競争と破壊が日々現れています。 変化は避けられないのです。 数人の人間が組織全体を監督し、組織のすべての領域で問題を解決する最善の方法を知ることは、今でも可能なのだろうか。

「知識基盤社会とは、現代世界の変化する経済的・政治的力学において競争し成功するために必要な社会の種類を指します。 それは、よく教育され、それゆえ、その社会の経済の革新、起業家精神、ダイナミズムを推進するために市民の知識に依存している社会を指します。” – 米州機構

知識の形態

知識には、明示的知識と暗黙知の2種類がある。 明示的知識は、個人間で伝達することができる。 それはしばしば文書化されたマニュアルやデータ、科学的な公式の中に現れる。 しかし、暗黙知は形式化しにくいため、共有することはもちろん、伝達することさえ困難である。

知識の創造

知識は、ダイナミックで変化の激しいこの世界では不可欠なものです。 そこで、新しい知識はどのように創造されるのでしょうか。

知識は、個人のノウハウを体系的に大きなグループで利用できるようにすることによって創造されます。

SECIモデル

野中と今野は、論文で知識創造について「明示的知識と暗黙知との相互作用のスパイラルプロセス」として説明しています。 これらの種類の知識間の相互作用は新しい知識の創造をもたらす”。 彼らは4つの段階を特定した。

1. Socialization

最初の社会化の段階では、暗黙知が個人間で共有される。 一緒に過ごし、情報を交換することで、個人的な洞察が共有される。 7163>

1. Externalization

第2段階は、外部化と呼ばれるものである。 この段階では暗黙知は他と共有され、それらによって理解されることができる理解可能な形態で表現される。 個人のアイデアや意図が融合し、こうして共有された思考のグループを構築します。

1. Combination

結合は、SECIモデルの第3段階をマークします。 7163>

1. Internalization

最後の段階、内部化では、個人は自分自身のために関連する知識を識別する。 定義された概念、戦略または方法を通じて、組織の明示的な知識が個人によって内面化されます。

環境、グループまたは組織の明示的な知識を個人の暗黙知と組み合わせることによって、新しい知識創造のための基礎が与えられます。 こうしてスパイラルは再び社会化へと向かう。 (1998) 野中・今野による

「知識変換のスパイラル進化と自己超越プロセス」の概念

Organizational learning

組織学習を戦略的に捉えようと、クロッサンとバードロウは組織学習のプロセスを4Iの枠組みで記述している。 それは4つの段階から成っている: intuiting、解釈、統合し、そして制度化する。 この段階は、SECIモデルに類似している。 組織学習は個人の直感の上に成り立っている。 このような経験は、グループレベルで解釈され統合されるため、最終的に新しい知識は組織内で制度化される。 まず、過去のパターンを認識する能力である専門家的直観がある。 CPCの従業員へのインタビューでは、この能力はCEOに起因するものであった

起業家的直観は2種類目である。 それは、並行する事象に気づき、新しいつながりを作って未来の可能性を予見する能力である。 この直感的で革新的な洞察力は、予想に反して、CEOに帰属していなかった。

言い換えれば、革新的な解決策を考え出す能力は、企業のCEOとは関連がないのである。 かつてのトップダウンで組織されたCPCでは、CEOが意思決定権を持っていたとしても、新しいトレンドを予測するための最新の知識には欠けていたのである。

Who has the power again?

トップダウンの組織では、情報は一方向にしか流れない。 したがって、CEOは下位の階層レベルからのフィードバックを受けない。 SECIモデルや4Iフレームワークでは、知識は個人の中で創造されることが示されている。 顧客に関する知識は、従業員が顧客との日常的な相互作用を通じて得ることができる。 ノナックと今野が指摘するように、

「知識を獲得するプロセスは、サプライヤーや顧客との直接的な相互作用によって大きく支えられる」

それは、最も低い階層にいる従業員に、最も力を与えないか。

The bottom-up principle

Bottom-up approach

ボトムアップとは “組織またはプロセスにおいて、小さいまたは下位の単位から大きいまたはより重要な単位に向かって進行する “ことであると定義されています。

ボトムアップの図でわかるように、今は顧客だけでなく、日常的に彼らと接する従業員も上位にいます。 これは顧客中心主義を強調するだけでなく、顧客に関する知識が評価されていることを意味しています。 ボトムアップのアプローチにより、知識の共有とコラボレーションの基盤が構築されるため、「組織全体の専門性と創造性の結集」にある大きな潜在能力が引き出されます。 また、知識を持つ個人が最適化の特定と実現に関与するため、従業員の関与も生まれます。

意思決定は今、知識を持つ人々によって行われます。

ボトムアップ型組織では、従業員はどのように見られていますか？

従業員は意思決定プロセスに関与する、目線の高いパートナーとして扱われます。 問題解決のために意見を求めることで、評価される。 組織全体の成功に貢献できる個人として見られている。 スキルや知識が評価される。 「ボトムアップの経営スタイルは、社員の才能をフルに発揮させる」

Do we need manager and executives at all?

ボトムアップ・アプローチがもたらすすべての利点と社員の扱い方を考えると、マネージャーや役員は不要なのか、という疑問が湧いてきます。 多くの社員にとって中間管理職の仕事と目的は明白でないように見えるが、その地位には（理論的な）重要性があるのである。 定義によれば、マネージャーは資源配分をコントロールする人である。

The best of both worlds

Stewart らは、ボトムアップとトップダウンのプロセスを組み合わせることで、両方のアプローチのうち最良のものを提供することを示している。 彼らの研究によると、トップダウンのみでは、従業員から十分なコミットメントを生み出すことができなかったという。 しかし、純粋なボトムアップのアプローチでは、イニシアチブの実施に必要なリソースを生成することができませんでした

両方のアプローチを組み合わせることで、組織を繁栄させることができます。 マネジメントは、どのような行動や振る舞いが組織の目的の範囲にあるのかを定義する枠組みを提供する。 組織の発展の方向性は、マネジメントが定める。 そして、そのビジョンに到達するためのマイルストーンをどのように達成するかは、個々の自律的な従業員の責任となる。 7163>

あなたの会社はどのようなアプローチをしていますか？

あなたのマネジメントスタイルを試してみてください！

言及した論文の参考文献は以下のとおりです。 Strategic Management Journal, Issue 24, p. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. and Konno, N. (1998) The Concept of “Ba”（Ba の概念）: 知識創造のための基盤づくり. カリフォルニア・マネジメント・レビュー、Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. and Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety.（患者安全の持続的な強化）: トップダウンアプローチとボトムアップアプローチの組み合わせの利点。 ジャーナル・オブ・ナーシング・ケア・クオリティ、第30巻、第3号、p240-246.

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