Porquê tratar os funcionários com mais conhecimentos sobre o cliente com o menor respeito e pagar-lhes salários um pouco acima da média?

Quem tem o conhecimento?

Os vendedores que interagem diariamente com os clientes não têm a percepção mais profunda das necessidades dos clientes? Os funcionários de serviço de campo que estão no local do cliente todos os dias não conhecem melhor as necessidades dos clientes? O atendimento ao cliente não deve saber melhor sobre o que os clientes estão reclamando e usar esse conhecimento para melhorar os produtos e serviços que a empresa está fornecendo?

Existem basicamente duas formas de responder a essas perguntas. Uma é de cima para baixo e a outra é de baixo para cima. Ambas as abordagens nos dizem muito sobre como vemos e tratamos os humanos nos negócios.

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Organização top-down

Organização top-down

Em uma organização clássica existe uma distância organizacional entre onde as decisões são tomadas e onde está o conhecimento sobre o cliente. Em uma empresa organizada de cima para baixo, a tomada de decisão está no topo e o conhecimento está na base. Esta abordagem de cima para baixo é o estilo de gestão dominante. Gerentes ou supervisores dizem aos funcionários o que eles têm que fazer e como eles têm que fazer. Eles não recebem muito feedback dos que ocupam posições hierárquicas inferiores. O fluxo de informação é de cima para baixo. As decisões são tomadas por poucos e são executadas pelos muitos.

Quem tem o poder?

A abordagem de cima para baixo proporciona uma sensação de controlo sobre o negócio aos proprietários ou à gestão superior. Esta abordagem indiferenciada e autocrática “one-way” só funciona em ambientes não competitivos. O estilo top-down, que pode facilmente ser visto como mandão ou ditatorial, é apropriado quando o líder tem conhecimento sobre um problema e a solução para ele é linear. Isso significa que há um conjunto de regras claras e apenas uma única solução. Então a eficiência pode ser aumentada com uma abordagem de cima para baixo. Por exemplo, para construir um carro em uma fábrica, um plano detalhado passo a passo é fornecido pelos gerentes seniores e experientes aos trabalhadores da linha de montagem.

Que imagem os líderes têm de seus empregados?

As pessoas no topo se vêem superiores aos empregados e trabalhadores nos níveis hierárquicos inferiores. Embora todos sejam livres em como responder a externalidades, quem pode culpar os gestores se todo o sistema está forçando o pensamento hierárquico? No entanto, idéias sobre como resolver soluções são criadas por poucos, o que contribui para o pensamento superior e isolamento. As pessoas nos níveis hierárquicos inferiores são vistas como figuras de xadrez, que simplesmente executam o trabalho fornecido de uma determinada forma. Na maioria das vezes, este ponto de vista vai de mãos dadas com o pressuposto de que os empregados são preguiçosos e precisam ser motivados para trabalhar. O resultado é que os níveis hierárquicos inferiores ou departamentos são frequentemente terceirizados para países com salários baixos, como por exemplo, atendimento ao cliente ou produção.

“Quando os caras do nível superior olham para baixo, eles vêem apenas cabeças de merda; quando os caras do nível inferior olham para cima, eles vêem apenas babacas…”. Encontrado no Unicus Blog

Uma sociedade baseada no conhecimento

Nós, especialmente na Europa e na parte ocidental do mundo, vivemos numa sociedade baseada no conhecimento, onde os problemas são complexos e as soluções já não são tão simples assim. As regras são difusas e não há uma única solução para os problemas complexos que a maioria de nós enfrenta em seus trabalhos. A cada dia surgem novas competições e perturbações. A mudança é inevitável. Ainda é possível para algumas pessoas supervisionar uma organização inteira e saber qual é a melhor maneira de resolver problemas em todas as áreas da organização?

“Uma sociedade baseada no conhecimento refere-se ao tipo de sociedade que é necessária para competir e ter sucesso na dinâmica econômica e política em mudança do mundo moderno. Refere-se a sociedades que são bem educadas e que, portanto, contam com o conhecimento de seus cidadãos para impulsionar a inovação, o empreendedorismo e o dinamismo da economia dessa sociedade”. – A Organização dos Estados Americanos

Forms of knowledge

Existem dois tipos de conhecimento: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. O conhecimento explícito pode ser transmitido entre indivíduos. Aparece frequentemente em manuais escritos, dados ou fórmulas científicas. O conhecimento tácito, no entanto, é difícil de formalizar, o que torna difícil a partilha ou mesmo a comunicação. Refere-se a insights ou intuições pessoais e subjetivas.

Criação do conhecimento

O conhecimento é essencial no nosso mundo dinâmico e em rápida mudança. Então como é criado o novo conhecimento?

O conhecimento é criado tornando o know-how do indivíduo sistematicamente disponível para um grupo maior.

O Modelo SECI

No seu artigo Nonaka e Konno descrevem a criação de conhecimento como “um processo em espiral de interacções entre o conhecimento explícito e tácito. As interações entre estes tipos de conhecimento levam à criação de novos conhecimentos”. Eles identificaram quatro etapas.

1. Socialização

Na primeira, a etapa de socialização, o conhecimento tácito é compartilhado entre os indivíduos. Através do passar do tempo juntos e da troca de informações, os conhecimentos pessoais são compartilhados. Isto leva à formação de um eu maior, onde um indivíduo aceita o conhecimento tácito de outra pessoa.

1. Externalização

A segunda fase é chamada de externalização. Nesta fase o conhecimento tácito é expresso em formas compreensíveis que podem ser partilhadas com os outros e compreendidas por eles. As idéias e intenções dos indivíduos se fundem, construindo assim um grupo de pensamentos compartilhados.

1. Combinação

Combinação marca a terceira etapa do modelo SECI. O conhecimento explícito é sistematizado para que se torne utilizável por outros grupos.

1. Internalização

Na última etapa, internalização, o indivíduo identifica o conhecimento relevante para si mesmo. Através de conceitos, estratégias ou métodos definidos, o conhecimento explícito da organização é internalizado pelo indivíduo.

Combinando o conhecimento explícito do ambiente, grupo ou organização, com o conhecimento tácito do indivíduo, o fundamento é dado para a criação de novos conhecimentos. Assim, a espiral continua com a socialização novamente.

“Spiral Evolution of Knowledge Conversion and Self-transcending Process” from Nonaka and Konno

Organizational learning

Na tentativa de ver a aprendizagem organizacional como uma abordagem estratégica, Crossan e Berdrow descreveram o processo de aprendizagem organizacional numa estrutura 4I. Ele consiste em quatro etapas: intuir, interpretar, integrar e institucionalizar. As etapas são semelhantes ao modelo da SECI. A aprendizagem organizacional é construída a partir da intuição do indivíduo. Estas experiências são interpretadas e integradas em nível de grupo, para que no final novos conhecimentos sejam institucionalizados na organização.

Onde são criados novos conhecimentos?

No seu estudo de caso com a Canada Post Corporation (CPC) Crossan e Berdrow fazem uma distinção entre dois tipos de intuição. Primeiro, há a intuição de especialista, que é a capacidade de reconhecer padrões passados. Em entrevistas com funcionários do CPC, essa capacidade foi atribuída ao CEO.

Intuição empreendedora é o segundo tipo. É a capacidade de realizar eventos paralelos e fazer novas conexões para prever possibilidades futuras. Esta intuição intuitiva e inovadora, contrariamente às expectativas, não foi atribuída ao CEO.

Em outras palavras, a capacidade de encontrar soluções inovadoras não está associada ao CEO de uma empresa. Embora o CEO do antigo CPC organizado de cima para baixo tivesse o poder de decisão, faltava-lhe o conhecimento mais atualizado para antecipar novas tendências. Sem saber o que está acontecendo tornou seu poder de decisão obsoleto.

Quem tem o poder novamente?

Em uma organização de cima para baixo a informação flui apenas em uma direção. Portanto, o CEO não recebe feedback dos níveis hierárquicos inferiores. O conhecimento disponível é simplesmente ignorado e, portanto, não pode ser institucionalizado e implementado em processos e rotinas na organização.

O modelo SECI, bem como a estrutura 4I, mostra que o conhecimento é criado dentro de um indivíduo. O conhecimento sobre os clientes é adquirido pelos funcionários através de suas interações diárias com eles. Como indicam Nonak e Konno:

“O processo de aquisição de conhecimento é amplamente suportado através da interação direta com fornecedores e clientes”

Faz com que os funcionários do nível hierárquico mais baixo não sejam equipados com o maior poder?

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O princípio bottom-up

A abordagem bottom-up

A abordagem bottom-up

A abordagem bottom-up é definida como “progredir de unidades pequenas ou subordinadas para unidades maiores ou mais importantes, como em uma organização ou processo”. Não é irônico que a definição já aponte que as unidades subordinadas são menos importantes quando na verdade o contrário é verdadeiro?

Como pode ser visto no gráfico de baixo para cima, agora os clientes assim como os funcionários que interagem com eles diariamente estão no topo. Isso não só enfatiza o foco no cliente, mas também que o conhecimento sobre o cliente é valorizado. O enorme potencial que reside na “experiência e criatividade colectiva de toda a organização” é aproveitado, uma vez que uma abordagem bottom-up cria a base para a partilha de conhecimento e colaboração. Também cria o envolvimento dos funcionários, já que o indivíduo com o conhecimento está envolvido na identificação e entrega de otimizações. Isto novamente aumenta a satisfação e motivação no trabalho através de um maior comprometimento e identificação com a parte da solução.

As decisões são agora tomadas por aqueles que possuem o conhecimento.

Como os funcionários são vistos em uma organização de baixo para cima?

Os funcionários são tratados como parceiros no nível dos olhos, que estão envolvidos nos processos de tomada de decisão. Eles são valorizados ao pedir a sua opinião para resolver um problema. Eles são vistos como indivíduos capazes de contribuir para o sucesso de toda a organização. Suas habilidades e conhecimentos são apreciados. “Os estilos de gestão bottom-up permitem a utilização de todos os talentos dos colaboradores”

Precisamos de gestores e executivos?

Com todos os benefícios que a abordagem bottom-up traz e a forma como os colaboradores são tratados, a questão que se coloca é se os gestores e executivos são redundantes? Embora para muitos funcionários o trabalho e o propósito dos gerentes médios não pareça aparente, há uma importância (teórica) na posição. Por definição, um gerente é aquele que controla a alocação de recursos. São eles que fornecem aos funcionários o apoio e o material para que os indivíduos possam fazer o seu melhor trabalho.

O melhor de dois mundos

Stewart et al.have mostrado que a combinação de processos bottom-up e top-down proporciona o melhor de ambas as abordagens. Suas pesquisas afirmam que um único foco de cima para baixo falhou em criar comprometimento suficiente dos funcionários. Entretanto, uma abordagem puramente bottom-up não foi capaz de gerar os recursos necessários para a implementação de uma iniciativa.

Combinando ambas as abordagens, uma organização pode prosperar. A gestão fornece uma estrutura que define quais ações e comportamentos estão no escopo do propósito da organização. A direção para o desenvolvimento da organização é definida pela gerência. A forma como os marcos para alcançar a visão definida são cumpridos está agora na responsabilidade do indivíduo, empregado autônomo. Aquele que sabe o que é melhor para a organização.

Qual a abordagem da sua empresa?

Teste seu estilo de gestão!

As referências aos artigos mencionados são fornecidas a seguir:

Crossan, M. M. e Berdrow, I. (2003) Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, Edição 24, p. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. e Konno, N. (1998) The Concept of “Ba” (O Conceito de “Ba”): Construindo uma base para a criação de conhecimento. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. and Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: Os benefícios de combinar abordagens de cima para baixo e de baixo para cima. Journal of Nursing Care Quality, Volume 30, Edição 3, p 240-246.