Todos estamos familiarizados con la noción de que las herramientas y métodos lean proporcionan una base sólida para la mejora continua de las operaciones. También estamos acostumbrados a la idea de que una iniciativa lean exitosa toma meses, incluso años, para implementarse efectivamente. Una fuente que he consultado dice que se necesitan 10 años.

En general, no se piensa que los métodos lean sean herramientas de intervención en crisis. En todo caso, las herramientas lean tienden a desaparecer cuando llegan los tiempos difíciles. Creemos que esto es un error. Nuestra experiencia ha sido que las organizaciones necesitan redoblar los métodos lean durante una crisis.

Ron se encontró una vez exactamente en la circunstancia en la que los directivos tienden a decir: “No tenemos tiempo para lean. Estamos en modo crisis”. Un proveedor había hecho promesas que de repente se dio cuenta de que no podía cumplir. El incumplimiento de esas promesas causaría al cliente un daño financiero considerable, del orden de 20 millones de dólares en ventas perdidas. El proveedor probablemente se vería abocado a la quiebra. Las primeras medidas que adoptó el proveedor para cumplir sus objetivos fueron las ya conocidas de “poner muchos recursos en la situación”. Se compraron e instalaron nuevos equipos. Se contrataron 50 nuevos empleados. Toda esta nueva inversión se tradujo en una producción de sólo un tercio de lo que se necesitaba para satisfacer las demandas del cliente. Esos 50 nuevos empleados acabaron haciendo trabajos de repaso porque la calidad cayó en picado.

El proveedor estaba en peligro y llamó a la empresa de Ron para comunicarle que era poco probable que pudiera cumplir sus obligaciones contractuales. La empresa de Ron respondió que se aseguraría de que el proveedor sufriera significativamente si no cumplía sus promesas. El proveedor estaba considerando la drástica medida de declararse en quiebra para salir de sus problemas. En ese momento, Ron fue enviado a prestar la ayuda que pudiera. En el momento de su llegada, el proveedor llevaba más de 5.000 unidades de retraso en la entrega. Los jefes de Ron exigieron que se enviaran al menos 1.000 unidades en las dos semanas siguientes a la llegada de Ron. Cada semana siguiente, la cantidad de envíos aumentaría en 1.000 unidades, hasta establecer un ritmo de 4.000 por semana. Hemos visto a clientes “dejar de lado” la producción ajustada simplemente porque estaban un poco ocupados. Este escenario proporciona un ejemplo de una operación que está muy lejos de estar “ocupada”.

Demos un paso atrás y discutamos las opciones de Ron. Ron sabía que tirar el fregadero de la cocina en el problema ya había sido probado y encontrado como una táctica insuficiente. Otros gerentes en su posición podrían haber tenido la tentación de redoblar la apuesta en ese enfoque, pero Ron era lo suficientemente sabio como para no hacerlo. No era probable que más de lo mismo funcionara. Ron tenía suficiente experiencia en ese momento para saber que limitarse a exhortar a todos a trabajar más era el camino equivocado.

En su lugar, Ron desplegó varios principios primarios de lean:

1. Evaluar el estado actual

2. Implicar a los demás en el desarrollo del estado deseado

3. Organizar el lugar de trabajo

4. Hacer que el trabajo fluya

5. Hacer visibles las métricas

6. Poner en marcha sistemas que apoyen y mantengan las ganancias.

Evaluar el estado actual

El primer paso de Ron fue evaluar la situación. Contó la cantidad de trabajo en curso. Hizo muchas preguntas a todo el mundo. Algunas de las preguntas buscaban información técnica. Otras buscaban información general sobre la cultura y la moral. Ese esfuerzo de recopilación de datos dio lugar a un análisis, durante el cual Ron determinó que la fábrica empleaba al doble del número de asociados que se necesitaba para hacer el producto. Así que no sólo había que mejorar los niveles de producción de 30 unidades diarias a más de 800, sino que había que hacerlo con la mitad de personas y en ocho semanas.

Involucrar a otros en el desarrollo de un estado deseado

En colaboración con los directivos y otros asociados de la planta, Ron desarrolló un plan de recuperación. Consiguió que los demás participaran en esa planificación solicitando ideas y aportaciones. Tenía muchas ideas propias, por supuesto, pero sabía que sería esencial contar con la aprobación de cualquier plan que se desarrollara. También sabía que la mejor manera de conseguirlo era incluir a otros en su desarrollo. En lugar de decir: “Esto es lo que vamos a hacer, ahora ponte en marcha”, dijo: “Esto es lo que pienso que es un buen curso de acción. ¿Hay algo que se me haya escapado? ¿Hay algo que deba añadirse?”. Ese tipo de preguntas conducía a planes para crear y mantener un estado mutuamente deseado.

Organizar el lugar de trabajo

La primera fase del plan se dedicó a organizar toda la operación. Comenzó con una purga completa de la planta de producción, incluyendo el trabajo en proceso, el producto terminado, las estaciones de montaje, el aire y las gotas eléctricas. Todo lo que quedaba después de esta purga se limpiaba y desinfectaba.

Hacer que el trabajo fluya

La gran cantidad de trabajo en proceso que encontró Ron era un claro indicador de que el material no fluía a través del proceso de fabricación. El plan de colaboración exigía cortar las cintas transportadoras, reajustar los bancos de ensamblaje, reconfigurar los servicios y modificar los diseños. Al final del tercer día, había nacido un nuevo proceso.

Haga que las métricas sean visibles

Cuando se publicó por primera vez el objetivo final de producción (800 unidades por turno de ocho horas), los asociados se quejaron. La mayoría pensaba que el objetivo era demasiado alto. Además, Ron hizo hincapié en que el objetivo representaba una calidad de primer paso del 100%; si no se podía enviar tan pronto como salía de la línea, no contaba para el objetivo. (Recordemos que el ritmo de producción actual era de 30 unidades por turno y eso incluía el producto que necesitaba ser repasado). Se establecieron y publicaron objetivos intermedios diarios e incluso por hora. Los empleados se acostumbraron rápidamente a la mejora del flujo y pronto tacharon los objetivos provisionales y los aumentaron. En la sexta semana, dos semanas antes de lo previsto, el equipo colocaba 800 unidades por turno en las estanterías.

Políticas y sistemas para mantener las ganancias

Los líderes de la empresa diseñaron un modelo de compensación que, con el tiempo, llevó a los salarios muy por encima de lo que estaban acostumbrados. Se estableció un estándar de producción para el conjunto de la planta. Cuando la planta superaba el estándar, los salarios aumentaban. Cuando la planta estaba por debajo de la norma, los salarios bajaban. La mala calidad se tenía en cuenta en los cálculos salariales, de modo que se premiaba la alta producción unida a la buena calidad.

La capacidad de la empresa para alcanzar y mantener los notables logros conseguidos se basaba en un conjunto de “reglas de actuación” que el equipo de dirección desarrollaba y reforzaba día a día. Estas reglas de enfrentamiento se publicaron ampliamente y se comunicaron con frecuencia. Todos los miembros de la operación fueron evaluados y recibieron frecuentes comentarios, positivos y constructivos, sobre el grado de cumplimiento de estas normas de compromiso.

1.) Trabajaremos como un equipo y seremos medidos como un equipo.

2.) Todo el mundo recibirá formación cruzada y se espera que domine todos los pasos del montaje. Se esperará que todos entiendan las necesidades de sus clientes internos y proveedores.

3.) Si un miembro del equipo de ensamblaje descubre un problema o defecto, se espera que ese asociado detenga la línea y luego haga que sus compañeros de equipo sean conscientes del problema. El equipo decidirá conjuntamente la mejor manera de tratar el problema en tiempo real y seguir adelante.

4.) Si un miembro del equipo de montaje tiene una idea de mejora, es su responsabilidad presentarla al equipo. El equipo desarrollará planes de acción para asegurar la implementación en 24 horas.

Es sorprendente lo rápido que pueden suceder las cosas cuando uno lo desea. Cuatro reglas de compromiso; eso fue todo. Junto con un buen plan y un grupo de asociados comprometidos, eso fue todo lo que se necesitó para dar un giro a la empresa y mantener las ganancias.

Los conceptos y métodos lean funcionan tanto si la empresa va bien como si se encuentra en una profunda crisis, como ilustra este caso. Es importante señalar que en todas las fases de la iniciativa se hizo hincapié en el compromiso de los empleados. Esta es, en nuestra opinión, la verdadera moraleja de la historia: lean funciona, incluso en una crisis, porque implicar a los empleados en la mejora de las operaciones siempre funciona. Especialmente en una crisis.