De ce îi tratăm cu cel mai mic respect pe angajații care au cele mai multe cunoștințe despre client și îi plătim cu salarii abia peste medie?

Cine are cunoștințele?

Nu au oamenii de vânzări care interacționează zilnic cu clienții cea mai profundă înțelegere a nevoilor acestora? Nu cunosc cel mai bine cerințele clienților angajații din service-ul de teren care se află în fiecare zi la sediul clientului? Nu cumva serviciul de relații cu clienții ar trebui să știe cel mai bine de ce se plâng clienții și să folosească aceste cunoștințe pentru a îmbunătăți produsele și serviciile pe care compania le oferă?

Există, în principiu, două moduri în care putem răspunde la aceste întrebări. Unul este de sus în jos și unul este de jos în sus. Ambele abordări ne spun multe despre modul în care vedem și tratăm oamenii în afaceri.

Organizație de sus în jos

Într-o organizație clasică există o distanță organizațională între locul în care se iau deciziile și locul în care se află cunoștințele despre client. Într-o firmă organizată de sus în jos, luarea deciziilor se află la vârf, iar cunoștințele se află la bază. Această abordare de sus în jos este stilul de management dominant. Managerii sau supervizorii le spun angajaților ce trebuie să facă și cum trebuie să o facă. Aceștia nu primesc prea mult feedback din partea celor aflați în poziții ierarhice inferioare. Fluxul de informații este de sus în jos. Deciziile sunt luate de câțiva și sunt executate de cei mulți.

Cine are puterea?

Abordarea de sus în jos oferă un sentiment de control asupra afacerii proprietarilor sau conducerii superioare. Această abordare “unidirecțională” nediferențiată și autocratică funcționează doar în medii necompetitive. Stilul de sus în jos, care poate fi privit cu ușurință ca fiind autoritar sau dictatorial, este adecvat atunci când liderul este bine informat cu privire la o problemă și soluția la aceasta este liniară. Asta înseamnă că există un set de reguli clare și doar o singură soluție. Atunci eficiența poate fi crescută cu o abordare de sus în jos. De exemplu, pentru a construi o mașină într-o uzină de producție, un plan detaliat, pas cu pas, este furnizat de către managerii seniori, cu experiență, muncitorilor de pe linia de asamblare.

Ce imagine au liderii despre angajații lor?

Oamenii de la vârf se văd pe ei înșiși ca fiind superiori angajaților și muncitorilor din nivelurile ierarhice inferioare. Deși fiecare este liber în ceea ce privește modul în care răspunde la externalități, cine poate da vina pe manageri dacă întregul sistem forțează gândirea ierarhică? Cu toate acestea, ideile privind modul de rezolvare a soluțiilor sunt create de câțiva, ceea ce contribuie la gândirea superioară și la izolare. Oamenii de la nivelurile ierarhice inferioare sunt văzuți ca niște figuri de șah, care pur și simplu execută munca pusă la dispoziție într-un anumit mod. De cele mai multe ori, acest punct de vedere merge mână în mână cu presupunerea că angajații sunt leneși și trebuie să fie motivați să muncească. Rezultatul este că nivelurile ierarhice inferioare sau departamentele sunt adesea externalizate în țări cu salarii mici, cum ar fi, de exemplu, serviciul clienți sau producția.

O societate bazată pe cunoaștere

Noi, mai ales în Europa și în partea de vest a lumii, trăim într-o societate bazată pe cunoaștere, în care problemele sunt complexe și soluțiile nu mai sunt atât de simple. Regulile sunt difuze și nu există o singură soluție pentru problemele complexe cu care cei mai mulți dintre noi se confruntă la locul de muncă. În fiecare zi apar noi concurențe și perturbări. Schimbarea este inevitabilă. Mai este posibil ca câteva persoane să supravegheze o întreagă organizație și să știe care este cel mai bun mod de a rezolva problemele în toate domeniile organizației?

“O societate bazată pe cunoaștere se referă la tipul de societate care este necesar pentru a concura și a reuși în dinamica economică și politică în schimbare a lumii moderne. Se referă la societățile care sunt bine educate și care, prin urmare, se bazează pe cunoștințele cetățenilor lor pentru a stimula inovarea, spiritul antreprenorial și dinamismul economiei societății respective.” – Organizația Statelor Americane

Forme de cunoaștere

Există două tipuri de cunoaștere: cunoașterea explicită și cunoașterea tacită. Cunoștințele explicite pot fi transmise între indivizi. Ea apare adesea în manuale scrise, date sau formule științifice. Cunoștințele tacite, însă, sunt dificil de formalizat, ceea ce le face greu de împărtășit sau chiar de comunicat. Ea se referă la percepții sau intuiții personale, subiective.

Crearea cunoștințelor

Cunoștințele sunt esențiale în lumea noastră dinamică și în schimbare rapidă. Așadar, cum se creează noi cunoștințe?

Cunoașterea este creată prin punerea la dispoziția unui grup mai mare, în mod sistematic, a know-how-ului individului.

Modelul SECI

În articolul lor, Nonaka și Konno descriu crearea de cunoștințe ca fiind “un proces în spirală de interacțiuni între cunoștințele explicite și cele tacite. Interacțiunile dintre aceste tipuri de cunoștințe duc la crearea de noi cunoștințe”. Ei au identificat patru etape.

1. Socializare

În prima, etapa de socializare, cunoștințele tacite sunt împărtășite între indivizi. Prin petrecerea timpului împreună și schimbul de informații se împărtășesc cunoștințele personale. Acest lucru duce la formarea unui eu mai mare, în care un individ acceptă cunoștințele tacite ale unei alte persoane.

1. Externalizare

A doua etapă este numită externalizare. În această etapă, cunoștințele tacite sunt exprimate în forme inteligibile care pot fi împărtășite cu alții și pot fi înțelese de aceștia. Ideile și intențiile indivizilor fuzionează, construind astfel un grup de gânduri împărtășite.

1. Combinare

Combinarea marchează a treia etapă a modelului SECI. Cunoștințele explicite sunt sistematizate astfel încât să devină utilizabile pentru alte grupuri.

1. Internalizare

În ultima etapă, internalizarea, individul identifică cunoștințele relevante pentru sine. Prin concepte, strategii sau metode definite, cunoștințele explicite ale organizației sunt internalizate de către individ.

Prin combinarea cunoștințelor explicite ale mediului, grupului sau organizației, cu cunoștințele tacite ale individului se pun bazele pentru crearea de noi cunoștințe. Astfel, spirala continuă din nou cu socializarea.

Învățarea organizațională

În încercarea de a vedea învățarea organizațională ca o abordare strategică, Crossan și Berdrow au descris procesul de învățare organizațională într-un cadru 4I. Acesta constă în patru etape: intuirea, interpretarea, integrarea și instituționalizarea. Etapele sunt similare cu modelul SECI. Învățarea organizațională se bazează pe intuiția individului. Aceste experiențe sunt interpretate și integrate la nivel de grup, pentru ca în final noile cunoștințe să fie instituționalizate în organizație.

Unde se creează noile cunoștințe?

În studiul lor de caz cu Canada Post Corporation (CPC), Crossan și Berdrow fac o distincție între două tipuri de intuiție. În primul rând, există intuiția expertă, care este capacitatea de a recunoaște modelele din trecut. În interviurile cu angajații de la CPC, această abilitate a fost atribuită directorului general.

Intuiția antreprenorială este al doilea tip. Este capacitatea de a realiza evenimente paralele și de a face noi conexiuni pentru a prevedea posibilități viitoare. Această intuiție intuitivă și inovatoare, contrar așteptărilor, nu a fost atribuită directorului general.

Cu alte cuvinte, capacitatea de a găsi soluții inovatoare nu este asociată cu directorul general al unei companii. Chiar dacă, în fosta CPC organizată de sus în jos, CEO-ul avea puterea de decizie, el nu dispunea de cele mai actuale cunoștințe pentru a anticipa noile tendințe. Fără să știe ce se întâmplă, a făcut ca puterea sa de decizie să fie depășită.

Cine are din nou puterea?

Într-o organizație de sus în jos, informațiile circulă doar într-o singură direcție. Prin urmare, directorul general nu primește feedback de la nivelurile ierarhice inferioare. Cunoștințele disponibile sunt pur și simplu ignorate și, astfel, nu pot fi instituționalizate și implementate în procesele și rutinele din organizație.

Modelul SECI, precum și cadrul 4I arată că cunoștințele sunt create în interiorul unui individ. Cunoștințele despre clienți sunt dobândite de angajați prin interacțiunile zilnice cu aceștia. După cum subliniază Nonak și Konno:

“Procesul de dobândire a cunoștințelor este susținut în mare măsură prin interacțiunea directă cu furnizorii și clienții.”

Nu cumva acest lucru îi echipează pe angajații de la cel mai mic nivel ierarhic cu cea mai mare putere?

Principiul de jos în sus

Abordarea de jos în sus

Abordarea de jos în sus este definită ca fiind “progresia de la unități mici sau subordonate la unități mai mari sau mai importante, ca într-o organizație sau într-un proces”. Nu este ironic faptul că definiția indică deja faptul că unitățile subordonate sunt mai puțin importante când, de fapt, este adevărat contrariul?

După cum se poate observa în graficul de jos în sus, acum clienții, precum și angajații care interacționează zilnic cu ei sunt în partea de sus. Acest lucru nu numai că accentuează accentul pe client, ci și faptul că cunoștințele despre client sunt valorizate. Potențialul uriaș care se află în “expertiza și creativitatea colectivă a întregii organizații” este exploatat, deoarece o abordare de jos în sus creează baza pentru schimbul de cunoștințe și colaborare. De asemenea, creează implicarea angajaților, deoarece persoana care deține cunoștințele este implicată în identificarea și realizarea optimizărilor. Acest lucru crește, din nou, satisfacția și motivația la locul de muncă printr-un angajament și o identificare mai mare cu faptul că face parte din soluție.

Deciziile sunt acum luate de cei care dețin cunoștințele.

Cum sunt văzuți angajații într-o organizație bottom-up?

Angajații sunt tratați ca parteneri la nivelul ochilor, care sunt implicați în procesele de luare a deciziilor. Ei sunt valorizați prin faptul că li se cere părerea pentru a rezolva o problemă. Ei sunt văzuți ca indivizi care sunt capabili să contribuie la succesul întregii organizații. Competențele și cunoștințele lor sunt apreciate. “Stilurile de management de jos în sus permit utilizarea tuturor talentelor angajaților.”

Avem nevoie de manageri și directori?”

Cu toate beneficiile pe care le aduce abordarea de jos în sus și modul în care sunt tratați angajații, se pune întrebarea dacă managerii și directorii sunt de prisos? Deși pentru mulți angajați activitatea și scopul managerilor intermediari par să nu fie evidente, există o importanță (teoretică) în această poziție. Prin definiție, un manager este cel care controlează alocarea resurselor. Ei sunt cei care oferă angajaților sprijin și materiale astfel încât indivizii să își poată face cea mai bună treabă.

Cel mai bun din ambele lumi

Stewart et al.au arătat că combinarea proceselor de jos în sus și de sus în jos oferă cele mai bune rezultate din ambele abordări. Cercetarea lor afirmă că o abordare exclusiv de sus în jos nu a reușit să creeze un angajament suficient din partea angajaților. Cu toate acestea, o abordare pur ascendentă (bottom-up) nu a fost capabilă să genereze resursele necesare pentru punerea în aplicare a unei inițiative.

Combinarea ambelor abordări permite unei organizații să prospere. Managementul oferă un cadru care definește ce acțiuni și comportamente intră în sfera de aplicare a scopului organizației. Direcția de dezvoltare a organizației este stabilită de management. Modul în care sunt realizate reperele pentru atingerea viziunii definite se află acum în responsabilitatea angajatului individual, autonom. Cel care știe ce este mai bine pentru organizație.

Ce abordare are compania ta?

Testă-ți stilul de management!

Referințele la articolele menționate sunt oferite în cele ce urmează:

Crossan, M. M. și Berdrow, I. (2003) Învățarea organizațională și reînnoirea strategică. Strategic Management Journal, Issue 24, p. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. și Konno, N. (1998) The Concept of “Ba”: Construirea unei baze pentru crearea de cunoștințe. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. și Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: The benefits of combining top-down and bottom-up approaches (Beneficiile combinării abordărilor de sus în jos și de jos în sus). Journal of Nursing Care Quality, Volume 30, Issue 3, p 240-246.

.