Bildkrediter: Pierre-Arnaud KOPP / Flickr under en CC BY 2.0-licens.

Här är hur det kändes veckorna innan jag sade upp mig från min senaste startup: Jag kunde inte sova. Jag kunde inte äta. Vilopuls på 120. Jag hade nått en punkt där jag inte kunde komma överens med min medgrundare om företagets framtid. Jag var tvungen att ta avstånd från det startup som jag spillt blod, svett och tårar för. Jag ville inte göra det, men jag nådde en punkt, fysiskt och mentalt, där jag inte kunde hantera stressen längre.

Detta är det första offentliga inlägget där jag någonsin har talat om det, men genom att ge råd till hundratals nystartade företag har jag lärt mig att min historia inte är ovanlig.

Alla medgrundarsituationer är olika, men ett gemensamt problem som ständigt dyker upp handlar om hur grundarna utkämpar konflikter: antingen inte tillräckligt eller alldeles för mycket.

Att vara framgångsrik kommer att maskera medgrundarproblem

Grundlagsdramatik förekommer även i situationer där man inte förväntar sig att den ska dyka upp. Framgång kommer att dölja många synder. När saker och ting går uppåt och åt höger kan saker och ting gå fel underifrån utan att du är medveten om det. Det är startupföretagens svarta is. Det är farligt eftersom alla nystartade företag förr eller senare kommer att hamna på halkbanan. Du kan inte räkna med goda tider för evigt – vintern kommer.

Posterous, startupen som jag var med och grundade 2008, växte 10 gånger per år och blev en av Quantcasts 200 bästa webbplatser under den tiden. Men i slutet av 2010 hade tillväxten planat ut. När det gick bra var vi för upptagna med att hålla webbplatsen online för att ha något att vara oense om.

Jag lärde mig den hårda vägen att om du inte har förberett dig för konflikter i ditt medgrundarförhållande, kommer du att vara i konflikt med varandra just i det ögonblick då du behöver arbeta bra tillsammans.

Det misstag som min medgrundare och jag gjorde var att vi undvek dynamiken i vårt medgrundaräktenskap helt och hållet. Vi talade sällan direkt och ärligt med varandra. Vi stannade inte upp för att reflektera över vad han behövde eller vad jag behövde. Vi sökte aldrig professionellt stöd för att säkerställa hälsan i vårt partnerskap. När smekmånaden tog slut fanns det ingen sund grund för att stödja företaget.

Under min tid som partner på Y Combinator tittade vi alltid noga på hur väl medgrundare kände varandra innan de startade. De flesta människor tänker på bra medgrundare i rent funktionella termer: en affärsmänniska i par med en teknisk person. Detta är djupare än så, för när en konflikt uppstår (och det gör den alltid), om ni inte har något annat gemensamt än startupen, kommer ni att kämpa för att hitta en gemensam grund vid de värsta tillfällena. Det är nödvändigt för grundare att ha något gemensamt, men inte tillräckligt i sig.

I mitt fall hade jag känt min medgrundare i mer än åtta år, och vi hade varit vänner sedan college. Vi hade en historia, men vi lärde oss att historia inte räcker – man måste underhålla den precis som alla andra relationer. Det räcker inte att man har varit vänner i flera år. Det spelar roll hur ert förhållande är nu.

Undervika konflikter

I efterhand inser jag nu att min brytning med min medgrundare var helt och hållet möjlig att undvika. Vi slutade att umgås eftersom vi undvek konflikter. Jag ville så gärna att vi skulle lyckas, och jag ville så gärna att vi skulle vara bra medgrundare (och upprätthålla berättelsen om att vi stod varandra nära och hade ett bra partnerskap) att jag hoppade över det hårda arbete som krävs för att få den relationen och göra vårt bästa arbete: att omfamna konflikter och lösa dem. Det är ett problem som jag har känt igen och igen hos grundare som jag har arbetat med både som rådgivare och investerare.

Om ni inte har tillbringat tid tillsammans utanför arbetet, fråga dig själv varför? Om du ser din medgrundare komma ner i korridoren, ändrar du då din kurs för att undvika dem? Försöker ni hålla era interaktioner på ett minimum? Om så är fallet är det ett tydligt tecken på att ni undviker konflikter genom att bara undvika dem, punkt slut. Det kommer helt enkelt inte att fungera.

Författare går ibland till ytterligheter när de undviker konflikter. En berättade nyligen för mig att han beslutat att bara prata med sin medgrundare en gång i månaden och hävdade att det var den enda giltiga vägen framåt. Detta var ett ganska extremt fall av undvikande beteende! Jag sa till dem att de antingen radikalt måste spendera 10 gånger mer tid på att arbeta igenom problem och lösa dem, eller förbereda sig på att dela upp sig.

Det är samma manuskript om och om igen: Om vi minimerar hur ofta det sker, är det bästa möjliga fallet. Det är en fälla!

Min executive coach, Cameron Yarbrough, påpekar att detta vanligtvis är det ögonblick då apokalypsens fyra ryttare dyker upp: defensiveness, kritik, förakt och stonewalling. När psykologen John Gottman (författare till begreppet Four Horseman) identifierar dessa beteenden i äktenskapliga relationer kan han förutsäga misslyckade relationer med en kuslig noggrannhet. Samma sak gäller för medgrundare.

Framgångsrika medgrundare omfamnar faktiskt konflikter och är ständigt i färd med att lösa dem. Om du inte kan argumentera och komma fram till den bästa lösningen gör du inte det arbete som krävs för att faktiskt ha en riktig, sund arbetsrelation.

Du måste faktiskt luta dig in i konflikten och komma ut med en lösning som är vettig, om och om igen. Om du upptäcker att du undviker det måste du medvetet anstränga dig för att bekämpa detta standardbeteende.

Inte överens om något? Lämna inte rummet förrän ni har kommit fram till en lösning.

En timme räcker inte till? Ställ in helgen, gå på en vandring och ta reda på det.

I dessa situationer finns det inget viktigare än att du och dina medgrundare gör jobbet och går stärkta ur det.

För mycket konflikter? Sätt upp gränser

Att bråka hela tiden är förstås inte heller bra. Det är ett recept för ett rafflande förhållande förr eller senare. När grundare befinner sig i en situation där de bråkar om allting hela tiden betyder det oftast att deras individuella roller inte är tillräckligt väldefinierade. Två hackergrundare vägrar att ge upp om ett arkitektoniskt beslut, produktorienterade grundare med liknande färdigheter slåss om riktning och så vidare.

Här är det bästa sättet att hantera det: Gör en lista över alla områden som behövs för ditt företag. Ta sedan reda på vem som är bäst på varje del och tilldela en person till den. Om någon är bättre på försäljning bör han eller hon äga det. På samma sätt för DevOps eller någon annan specifik uppgift som är central för din verksamhet. Den personen är officiellt ägare till den saken. Alla är överens om att lyssna på varandra när ett beslut kommer upp, men när ägaren väl har bestämt sig är all debatt över. Alla går vidare. Man kan inte debattera saker för evigt, och medgrundare måste kunna lita på varandra.

Uppfostra konflikter, slåss rättvist

Om det här är ditt första företag är det kanske första gången du måste fatta beslut i det här skedet. Vad innebär det egentligen att omfamna konflikter? Vad är att kämpa rättvist?

Utnyttja konflikter i stället för att överge dig själv. Vissa grundare vet vad de vill och vet vad som är rätt, men ger upp innan striden ens har börjat. Om detta låter som du ska du inte ha dåligt samvete – det var jag också. Jag har alltid värderat harmoni i mitt samspel med alla jag arbetar med. Men med tiden, och ibland på det hårda sättet, har jag lärt mig att man inte kan offra det man vet är rätt för att nå harmoni i ett tidigt skede. Man måste kämpa. Man får inte svälja sina ord. Om du har en poäng, se till att du blir hörd.

Det är inte heller aggression. Man ska inte köra sig fram med bulldoggar till ett beslut. Den högljuddaste i rummet ska inte nödvändigtvis och automatiskt vara den som vinner. Detta är faktiskt konfliktförebyggande av ett annat slag – ett som inte ger något utrymme för någon konkurrerande idé överhuvudtaget. Du kanske är säker på att du har rätt, men i en rättvis och balanserad konflikt finns det ingen nackdel med att lyssna först och låta den andra sidan veta att du hör dem.

Fighting fair är samarbets- och databaserat. En konkret sak innan ni börjar arbeta med konflikter är att alltid påminna er själva: Ni är i samma lag.

Alla i rummet vill vinna, och alla vill göra det här företaget framgångsrikt. Med det är ni redo att börja prata om problemet som en process, där olika synpunkter luftas och utvärderas direkt. Du misslyckas med detta endast när du försöker hoppa över till slutet, antingen genom att ge upp innan du har börjat (självuppgivelse) eller genom att hävda att du har rätt innan någon ens har hunnit komma till tals.

Ett konkret sätt att få mer direkt erfarenhet av detta är det som kallas för en T-grupp, vilket är en teknik som har utvecklats för Stanford GSB:s program Interpersonal Dynamics för att träna människor i just den här typen av fighting fair. Nonprofit InnerSpace anordnar dem regelbundet, och många grundare beskriver erfarenheten som extremt värdefull.

Få hjälp

En del av er som läser detta kommer att ha gått igenom alla övningar ovan, och mer därtill. För de av er som befinner er vid slutet av repet med era medgrundare har jag ett sista råd: Ta hjälp!

Tala med dina mest betrodda vänner, investerare och mentorer. Nystartade företag är trots allt galna saker. Du försöker göra något som ingen annan har gjort, och det kan kännas väldigt ensamt, som om du är den enda som någonsin har haft det här problemet. Lita på mig, det hjälper att komma ut ur huvudet och prata om det du ser med andra grundare och vänner.

Var inte rädd för att ta in proffsen. Var öppen för att få professionell hjälp, antingen individuellt (för att hjälpa dig att reagera på den pågående konflikten) eller som grupp (på samma sätt som en äktenskapsrådgivare kan rädda ett äktenskap). Jag kan inte nog rekommendera executive coaching för grundare, särskilt när en företagsdödande konflikt står på spel. Du har anställda och kunder som är beroende av att du fattar rätt beslut, och du är skyldig dem att se till att du gör det. Idrottare har coacher och tränare som hjälper dem att nå topprestationer. Kunskapsarbete kan vara lika krävande, och jag har sett många grundare få sina partnerskap räddade på detta sätt.

Tvister mellan medgrundare är det främsta skälet till att startupföretag misslyckas i ett tidigt skede, men det behöver inte vara så

Tvister mellan medgrundare har historiskt sett varit en av de främsta orsakerna till att startupföretag misslyckas i ett så tidigt skede som möjligt. De flesta som misslyckas gör det på grund av att konflikter (antingen för mycket eller för lite) lämnas olösta för länge; med dessa verktyg kommer du åtminstone att vara lite mer förberedd mot den möjligheten.

Utnyttja konflikten – precis rätt mängd – så kommer du också att klara dig igenom detta.

Tack till min executive coach, Cameron Yarbrough, för att ha läst utkast till detta.

.