Vi är alla bekanta med uppfattningen att Lean-verktyg och -metoder utgör en solid grund för kontinuerlig förbättring av verksamheten. Vi är också vana vid tanken att ett framgångsrikt lean-initiativ tar månader, till och med år, att genomföra på ett effektivt sätt. En källa som jag kontrollerat säger att det tar 10 år.

Leanmetoder anses i allmänhet inte vara verktyg för krisintervention. Om något har lean-verktyg alltför ofta en tendens att försvinna när hårda tider slår till. Vi anser att detta är ett misstag. Vår erfarenhet är att organisationer måste fördubbla leanmetoderna under en kris.

Ron befann sig en gång i exakt den situation där chefer tenderar att säga: “Vi har inte tid för lean. Vi befinner oss i krisläge.” En leverantör hade gett löften som den plötsligt insåg att den inte kunde hålla. Om man inte kunde hålla dessa löften skulle kunden drabbas av betydande ekonomisk skada, till ett värde av 20 miljoner dollar i förlorad försäljning. Leverantören skulle troligen tvingas lägga ner sin verksamhet. De första åtgärder som leverantören vidtog för att uppfylla sina mål var den välbekanta metoden “låt oss kasta en massa resurser på situationen”. Ny utrustning köptes och installerades. Femtio nya medarbetare anställdes. Alla dessa nya investeringar resulterade i en produktion på bara en tredjedel av vad som behövdes för att uppfylla kundens krav. Det slutade med att de 50 nya medarbetarna gjorde omarbete eftersom kvaliteten sjönk kraftigt.

Leverantören var i fara och ringde till Rons företag för att meddela att det var osannolikt att den skulle kunna uppfylla sina avtalsförpliktelser. Rons företag svarade att det skulle se till att leverantören drabbades avsevärt om den inte uppfyllde sina löften. Leverantören övervägde det drastiska steget att ansöka om konkurs som en väg ut ur sina problem. I det läget skickades Ron för att ge den hjälp han kunde. När han anlände var leverantören mer än 5 000 enheter försenad med leveranserna. Rons chefer krävde att minst 1 000 enheter skulle levereras inom två veckor efter Rons ankomst. Varje efterföljande vecka skulle leveransmängden öka med 1 000 enheter tills en hastighet på 4 000 enheter per vecka hade uppnåtts. Vi har sett kunder “lägga Lean på hyllan” helt enkelt för att de fick lite för mycket att göra. Detta scenario är ett exempel på en verksamhet som är långt ifrån “upptagen”.

Låt oss ta ett steg tillbaka och diskutera Rons alternativ. Ron visste att det redan hade prövats att kasta allt på problemet och att det hade visat sig vara en otillräcklig taktik. Andra chefer i hans ställning skulle kanske ha varit frestade att göra det dubbelt så mycket, men Ron var klok nog att inte göra det. Det var inte troligt att mer av samma sak skulle fungera. Ron hade vid det laget tillräckligt med erfarenhet för att veta att det var fel väg att gå att bara uppmana alla att arbeta hårdare.

Istället använde Ron flera av de viktigaste principerna för lean:

1. Bedöm det nuvarande tillståndet

2. Engagera andra i utvecklingen av det önskade tillståndet

3. Organisera arbetsplatsen

4. Gör arbetsflödet

5. Gör mätvärdena synliga

6. Inför system för att stödja och upprätthålla vinsterna.

Bedöm det nuvarande läget

Rons första steg var att bedöma läget. Han räknade upp mängden pågående arbete. Han ställde många frågor till alla och envar. En del av frågorna gällde teknisk information. Andra frågor syftade till bred information om kultur och moral. Denna datainsamling ledde till en analys där Ron konstaterade att fabriken hade dubbelt så många anställda som behövdes för att tillverka produkten. Så produktionsnivåerna behövde inte bara förbättras från 30 enheter per dag till mer än 800 per dag, utan det måste också göras med hälften så många personer och det måste göras på åtta veckor.

Involvera andra i utvecklingen av ett önskat tillstånd

I samarbete med cheferna och andra medarbetare på fabriken utarbetade Ron en återhämtningsplan. Han engagerade andra i planeringen genom att be om idéer och bidrag. Han hade naturligtvis många egna idéer, men han visste att det skulle vara viktigt att få stöd för de planer som utarbetades. Han visste också att det bästa sättet att få detta stöd var att involvera andra i utvecklingen. I stället för att säga: “Här är vad vi ska göra, sätt igång nu”, sa han: “Här är vad jag tycker är en bra handlingsplan. Finns det något som jag har missat? Finns det något som behöver läggas till?” Den typen av frågor ledde till planer för att skapa och upprätthålla ett ömsesidigt önskat tillstånd.

Organisera arbetsplatsen

Fas ett i planen ägnades åt att organisera hela verksamheten. Det började med en fullständig rensning av verkstadsgolvet, inklusive pågående arbete, färdiga produkter, monteringsstationer, luft- och elavfall. Allt som fanns kvar efter denna rensning rengjordes och sanerades.

För att få arbetet att flyta

Den stora mängd pågående arbete som Ron fann var en tydlig indikator på att materialet helt enkelt inte flödade genom tillverkningsprocessen. Samarbetsplanen krävde att transportörer skulle styckas upp, monteringsbänkar ställas om, verktyg konfigureras om och layouter ändras. I slutet av dag tre var en ny process född.

Gör mätvärdena synliga

När det slutgiltiga produktionsmålet först offentliggjordes (800 enheter per åttatimmarsskift) stönade de anställda. De flesta tyckte att målet var för högt. Vidare betonade Ron att målet representerade en 100-procentig kvalitet i första genomgången; om det inte kunde levereras så fort det kom från linjen, räknades det inte in i målet. (Kom ihåg att den nuvarande produktionstakten låg på 30 enheter per skift och det inkluderade produkter som behövde omarbetas). Delmål för varje dag och till och med för varje timme fastställdes och offentliggjordes. Medarbetarna vänjde sig snabbt vid det förbättrade flödet och strök snart över delmålen och satte dem högre. Under vecka sex, två veckor tidigare än planerat, lade personalen 800 enheter per skift på hyllorna.

Policies and systems to sustain the gains

Företagets ledare utformade en ersättningsmodell som så småningom ledde till löner som låg långt över vad de var vana vid. En standard för produktionsutfallet för fabriken som helhet fastställdes. När fabriken överskred standarden steg lönerna. När fabriken låg under standarden sjönk lönerna. Dålig kvalitet ingick i löneberäkningarna så att hög produktion i kombination med god kvalitet belönades.

En avgörande faktor för verksamhetens förmåga att uppnå och sedan bibehålla de anmärkningsvärda vinsterna var en uppsättning “spelregler” som ledningsgruppen utvecklade och förstärkte dag för dag. Dessa insatsregler sattes upp på bred front och kommunicerades ofta. Alla i verksamheten bedömdes och fick ofta feedback, positiv och konstruktiv, om hur väl han eller hon följde dessa regler.

1.) Vi kommer att arbeta som ett team och mätas som ett team.

2.) Alla kommer att få tvärutbildning och förväntas behärska alla monteringssteg. Alla kommer att förväntas förstå sina interna kunders och leverantörers behov.

3.) Om ett problem eller en defekt upptäcks av en medlem av monteringsgruppen förväntas denna medarbetare stoppa linjen och sedan göra sina lagkamrater uppmärksamma på problemet. Laget kommer tillsammans att besluta hur man bäst hanterar problemet i realtid och går vidare.

4.) Om en medlem av monteringsteamet har en förbättringsidé är det hans eller hennes ansvar att presentera den för teamet. Teamet kommer att utarbeta handlingsplaner för att säkerställa genomförandet inom 24 timmar.

Det är fantastiskt hur snabbt saker och ting kan hända när man vill det. Fyra regler för engagemang; det var allt. Tillsammans med en bra plan och en grupp engagerade medarbetare var det allt som behövdes för att vända verksamheten och upprätthålla vinsterna.

Lean-koncept och metoder fungerar oavsett om företaget går bra eller befinner sig i en djup kris, vilket detta fall illustrerar. Det är viktigt att notera att en stark betoning på engagemanget hos medarbetarna var uppenbar i varje skede av initiativet. Vi anser att detta är den verkliga moralen i historien: Lean fungerar, även i en kris, eftersom det alltid fungerar att engagera medarbetarna i att förbättra verksamheten. Särskilt i en kris.