Efter att ha tagit hänsyn till de produkter och tjänster som kunderna efterfrågar, konkurrenternas styrkor och svagheter, miljön och företagets egna styrkor, svagheter, kulturer och resurser kan duktiga företag formulera sin vision som uttrycks i uppdragsbeskrivningen. Detta uttalande uttrycker organisationens värderingar och ambitioner, i grunden dess anledning eller syfte med sin existens. Med utgångspunkt i detta uppdrag formulerar företaget sin affärsstrategi. Denna affärsstrategi är en långsiktig plan för att uppnå det uppdrag som anges i uppdragsbeskrivningen. Varje funktion inom företaget kan sedan härleda sin egen strategi till stöd för företagets övergripande affärsstrategi (finansiell strategi, marknadsföringsstrategi och verksamhetsstrategi).

Verksamhetsstrategi är de kollektiva konkreta åtgärder som väljs, åläggs eller stimuleras av företagsstrategin. Den genomförs naturligtvis inom verksamhetsfunktionen. Denna verksamhetsstrategi binder samman de olika verksamhetsbesluten och -åtgärderna till ett sammanhängande och konsekvent svar på konkurrenskrafterna genom att koppla samman företagets politik, program, system och åtgärder till ett systematiskt svar på de konkurrensprioriteringar som valts och meddelats av företags- eller affärsstrategin. Förenklat kan man säga att verksamhetsstrategin specificerar hur företaget kommer att använda sin verksamhetskapacitet för att stödja affärsstrategin.

Verksamhetsstrategin har ett långsiktigt intresse för hur man bäst bestämmer och utvecklar företagets viktigaste verksamhetsresurser så att det finns en hög grad av kompatibilitet mellan dessa resurser och affärsstrategin. Mycket breda frågor tas upp om hur de viktigaste resurserna bör konfigureras för att uppnå företagets företagsmål. Några av de frågor som är relevanta är långsiktiga beslut om kapacitet, lokalisering, processer, teknik och timing.

För att uppnå status i världsklass genom verksamheten krävs att verksamheten integreras med de andra funktionerna på företagsnivå. I stora drag har en verksamhet två viktiga roller som den kan spela för att stärka företagets övergripande strategi. Ett alternativ är att tillhandahålla processer som ger företaget en tydlig fördel på marknaden. Verksamheten kommer att tillhandahålla en marknadsföringsfördel genom distinkt, unik teknikutveckling i processer som konkurrenterna inte kan matcha.

Den andra rollen som verksamheten kan spela är att tillhandahålla samordnat stöd för de väsentliga sätt på vilka företagets produkter vinner beställningar över konkurrenterna, även kallade särskiljande kompetenser. Företagets verksamhetsstrategi måste bidra till att utveckla en uppsättning riktlinjer både när det gäller val av processer och utformning av infrastruktur (kontroller, förfaranden, system osv.) som är förenliga med företagets särpräglade kompetens. De flesta företag har tillgång till samma processer och teknik, så de skiljer sig vanligtvis föga från varandra på dessa områden. Det som skiljer sig åt är i vilken grad verksamheten anpassar sina processer och sin infrastruktur till sin särpräglade kompetens.

NÖGTIGA FRAMGÅNGSFAKTORER

Industrier har egenskaper eller strategiska element som påverkar deras förmåga att blomstra på marknaden (dvs. attribut, resurser, kompetenser eller förmågor). De som mest påverkar ett företags konkurrensförmåga kallas nyckelfaktorer för framgång (Key Success Factors, KSF). Dessa framgångsfaktorer är faktiskt det som företaget måste vara kompetent att göra eller koncentrera sig på att uppnå för att vara konkurrenskraftigt och ekonomiskt framgångsrikt; de kan kallas förutsättningar för framgång. För att kunna fastställa sina egna KSF:er måste ett företag fastställa en grund för kundernas val. Med andra ord, hur skiljer kunderna mellan konkurrenter som erbjuder samma eller liknande produkter eller tjänster och hur kommer företaget att skilja sig från dessa konkurrenter? När detta är fastställt måste företaget bestämma vilka resurser och vilken konkurrensförmåga det behöver för att kunna konkurrera framgångsrikt och vad som krävs för att uppnå en hållbar konkurrensfördel. Dessa KSF:er kan vara relaterade till teknik, verksamhet, distribution, marknadsföring eller till vissa färdigheter eller organisatorisk förmåga. Företaget kan till exempel få fördelar av en överlägsen förmåga att omvandla material eller information (teknik eller verksamhet), att snabbt behärska ny teknik och få igång processer (teknik eller organisatorisk förmåga), eller att snabbt utforma och introducera nya produkter, tillhandahålla service för ett brett produktsortiment, anpassa produkter eller tjänster på begäran eller tillhandahålla korta ledtider (färdigheter).

Den uppsättning KSF:er som helt eller till stor del delegeras till verksamhetsfunktionen har benämnts som tillverkningsuppdraget. Den representerar vad den högsta ledningen förväntar sig av verksamheten när det gäller dess strategiska bidrag.

Alla beslut som fattas i samband med systemdesign, planering, kontroll och övervakning måste syfta till att uppnå tillverkningsuppdraget. Produktionsuppdraget är således den viktigaste drivkraften för operationsfunktionen och ger den dess existensberättigande. Alla tillverkare i världsklass har ett uttryckligt, formellt tillverkningsuppdrag.

Från tillverkningsuppdraget härleder driftfunktionen sina särskiljande kompetenser (även kallade konkurrensprioriteringar eller konkurrensvapen). Särskild kompetens definieras som den egenskap hos en viss produkt/tjänst eller dess producerande företag som gör att köparen köper den snarare än en konkurrents liknande produkt/tjänst. Det är allmänt accepterat att de särskiljande kompetenserna är kostnad/pris, kvalitet, flexibilitet och service/tid. Olika experter inkluderar andra kompetenser, t.ex. lokalisering, men dessa kan vanligtvis kategoriseras inom någon av de allmänt accepterade fyra kompetenserna. Vissa experter anser också att innovation snabbt håller på att bli en femte särskiljande kompetens, om den inte redan har det. Det bör noteras att ett företags position på produkt-processmatrisen är en kontrollerande faktor för tillverkningsuppdraget och företagets konkurrensmässiga prioritering eller prioriteringar.

DISTINKTIVA KOMPETENSER

Detaljer avseende varje särskiljande kompetens ges, tillsammans med konsekvenserna av var och en av dem och några exempel.

Pris/Kostnad . Ett företag som konkurrerar på pris/kostnadsbasis kan förse konsumenterna med en efterfrågad produkt till ett pris som är konkurrenskraftigt lägre än det pris som erbjuds av företag som producerar samma eller liknande varor/tjänster. För att kunna konkurrera på pris måste företaget kunna producera produkten till en lägre kostnad eller vara villigt att acceptera en mindre vinstmarginal. Företag med denna kompetens har i allmänhet möjlighet att massproducera produkten eller tjänsten, vilket ger företaget stordriftsfördelar som gör att produktionskostnaden per enhet sjunker avsevärt. Råvaruprodukter massproduceras i sådana volymer att de använder en kontinuerlig process, vilket ger enorma stordriftsfördelar och mycket låga priser. Konsumenter som köper råvaruprodukter är vanligen inte särskilt medvetna om varumärkesskillnader och kommer att köpa enbart på grundval av priset, t.ex. så länge det är ett stort bensinmärke och platsen inte spelar någon roll kommer konsumenterna att välja det lägsta priset. Wal-Mart kan erbjuda låga priser genom att acceptera en lägre vinstmarginal per såld enhet. Deras enorma volym kompenserar mer än väl för den lägre vinstmarginalen.

Kvalitet . David Garvin listar åtta dimensioner av kvalitet enligt följande:

• Prestationer. Prestanda avser en produkts primära driftsegenskaper. För en bil kan detta innebära snabb acceleration, enkel hantering, en smidig körning eller god bensinförbrukning. För en TV kan det betyda ljusa färger, klarhet, ljudkvalitet eller antalet kanaler som den kan ta emot. För en tjänst kan det bara betyda uppmärksamhet på detaljer eller snabb service.
• Konformitet. Överensstämmelse är den grad i vilken en produkts utformning och funktionssätt uppfyller förutbestämda standarder. När en tillverkare som använder stålrullar tar emot en sändning från stålverket kontrollerar han ruljans bredd, stålets tjocklek och ruljans vikt och lägger ett prov på en Rockwellhårdhetstestare för att kontrollera att den specificerade hårdheten har uppnåtts. Den mottagande inspektören kontrollerar också om specificerade egenskaper är uppfyllda (t.ex. varmvalsat, betat och oljat). Tjänsterna kan ha krav på överensstämmelse när det gäller reparation, bearbetning, noggrannhet, punktlighet och fel.
• Funktioner. Funktioner är de funktioner som finns i en produkt eller tjänst. Med andra ord är de egenskaper som kompletterar produktens eller tjänstens grundläggande funktion. Önskvärda, men inte absolut nödvändiga, funktioner på en videobandspelare är fyra huvuden, möjlighet till slowmotion, stereo- eller surroundljud, delade skärmar eller infällda skärmar och möjlighet till 365-dagars programmering. Exempel på tjänster är gratis drinkar på en flygresa eller gratis leverans av blommor.
• Hållbarhet. Hållbarhet definieras som den genomsnittliga tiden fram till utbyte. Med andra ord, hur länge håller produkten innan den slits ut eller måste bytas ut eftersom det är omöjligt att reparera den. För vissa produkter, t.ex. glödlampor, är reparation omöjlig och byte är det enda tillgängliga alternativet. Hållbarhet kan uppnås genom användning av material med längre livslängd eller förbättrade tekniska processer i tillverkningen. Man kan förvänta sig att hushållsapparater som kylskåp, tvättmaskiner, torktumlare och dammsugare ska hålla i många år. Man skulle också hoppas att en produkt som representerar en betydande investering, t.ex. en bil, skulle ha hållbarhet som en primär egenskap för kvalitet.
• Pålitlighet. Tillförlitlighet avser en produkts genomsnittliga tid till fel eller mellan fel. Med andra ord, tiden tills en produkt går sönder och måste repareras, men inte ersättas. Detta är en viktig egenskap för produkter som har dyra stilleståndstider och dyrt underhåll. Företag är beroende av denna egenskap när det gäller t.ex. leveransbilar och skåpbilar, jordbruksutrustning och kopieringsmaskiner, eftersom deras fel kan leda till att verksamheten läggs ner helt och hållet.
• Servicemässighet. Serviceförmåga definieras genom snabbhet, vänlighet, kompetens och lätthet att reparera. Detta kan vara en ytterst viktig egenskap, vilket framgår av den ökande förekomsten av avgiftsfria telefonlinjer för kundtjänst. För ett antal år sedan annonserade en stor TV-tillverkare att dess produkt hade “works in a box”. Detta innebar att tv-apparaten var sammansatt av modulära enheter. Närhelst det uppstod problem med apparaten behövde en reparatör som gjorde ett hembesök bara byta ut den problematiska modulen, vilket gjorde att produkten lätt och snabbt kunde repareras.
• Etik. En produkts utseende, känsla, lukt, ljud eller smak är dess estetiska egenskaper. Eftersom dessa egenskaper är strikt subjektiva och beroende av preferenser är det praktiskt taget omöjligt att göra alla nöjda med denna dimension.
• Perceived Quality (upplevd kvalitet). Den uppfattade kvaliteten härleds vanligen från olika materiella och immateriella aspekter av produkten. Många konsumenter antar att produkter som tillverkas i Japan i sig är av hög kvalitet på grund av de japanska tillverkarnas rykte, medan uppfattningen för 50 år sedan var den helt motsatta. Andra egenskaper, t.ex. högt pris eller tilltalande estetik, kan antyda kvalitet.

Företag som konkurrerar på denna grund erbjuder produkter eller tjänster som är överlägsna konkurrenterna på en eller flera av de åtta dimensionerna. Det är uppenbart att det skulle vara oönskat, om inte omöjligt, för företag att konkurrera på alla åtta kvalitetsdimensionerna samtidigt. Detta skulle vara oöverkomligt dyrt, och det finns vissa begränsningar på grund av de avvägningar som måste göras på grund av produktens karaktär. Ett företag kan till exempel offra tillförlitlighet för att uppnå maximal hastighet.

Service . Service kan definieras på ett antal olika sätt. Överlägsen service kan kännetecknas av begreppet “kundservice” eller så kan det innebära snabb leverans, leverans i tid eller bekväm placering.

Flexibilitet . Företag kan konkurrera på sin förmåga att erbjuda antingen flexibilitet i fråga om produkt eller volym. Företag som lätt kan acceptera tekniska ändringar (ändringar i produkten) erbjuder sina kunder en strategisk fördel. Vissa företag kan också absorbera stora fluktuationer i volymen, vilket ger kunder med oregelbunden efterfrågan lyxen att inte ha alltför stora lager i avvaktan på förändringar i efterfrågan.

Tradeoffs . Företag fokuserar vanligtvis på en särskiljande kompetens (sällan mer än två). För vissa kompetenser finns det kompromisser att göra. En biltillverkare som tillverkar en produkt som anses vara av hög kvalitet (lädersäten, trädetaljer i äkta trä och ett enastående servicepaket) kommer inte att kunna konkurrera på kostnads- och prisnivå, eftersom tillverkningskostnaden inte tillåter det. Ett företag som tillverkar reservdelar till bilar vill hålla sina kunder nöjda genom att erbjuda så låga priser som möjligt. Men om reservdelsföretaget också vill kunna uppfylla nästan varenda beställning från kunder som kommer på besök, måste det ha ett omfattande lager. Kostnaderna för detta lager kan hindra reservdelsföretaget från att erbjuda priser som är konkurrenskraftiga i förhållande till andra liknande företag som inte väljer att tillhandahålla denna servicenivå. Därför konkurrerar det ena reservdelsföretaget på grundval av service (men inte kostnad/pris) medan det andra konkurrerar på grundval av kostnad/pris (men inte service). Kunden kan behöva vänta några dagar på att få den önskade delen; om kunden inte kan vänta kan han eller hon betala mer och köpa delen omedelbart från konkurrenten.

BEDÖMNADET FÖR EN STRATEGI FÖR DRIVNINGSVERKSAMHETEN

I alltför många fall är ett företags driftsfunktion inte inriktad på företagets företagsmål. Även om systemet i sig kan vara bra är det inte utformat för att uppfylla företagets behov. Verksamheten ses snarare som en neutral kraft som enbart är intresserad av effektivitet och har liten plats i företagets medvetande. Steven C. Wheel-wright och Robert H. Hayes har beskrivit fyra generiska roller som tillverkningen kan spela inom ett företag ur ett strategiskt perspektiv. Även om de specifikt diskuterar tillverkningsfunktionen kan termen verksamhet ersättas med termen operations utan att detta förlorar i relevans. Dessa generiska roller betecknas som steg 1 till 4, vilket förklaras nedan.

Företagen i steg 1 sägs vara internt neutrala, vilket innebär att driftsfunktionen anses vara oförmögen att påverka konkurrensframgången. Ledningen strävar därmed endast efter att minimera den negativa inverkan som verksamheten kan ha på företaget. Man skulle kunna säga att verksamheten är reaktiv. När strategiska frågor som rör verksamheten dyker upp kallar företaget vanligtvis in externa experter.

Företagen i steg 2 sägs vara externt neutrala, vilket innebär att de eftersträvar jämlikhet med konkurrenterna (neutralitet) genom att följa branschens standardmetoder. Kapitalinvesteringar i ny utrustning och anläggningar ses som det mest effektiva sättet att vinna konkurrensfördelar.

Företagen i steg 3 betecknas som internt stödjande, dvs. verksamhetens bidrag till företaget dikteras av den övergripande affärsstrategin, men verksamheten har inget inflytande över den övergripande strategin. Företag i steg 3 formulerar och tillämpar dock en formell verksamhetsstrategi.

Företagen i steg 4 befinner sig i det mest progressiva stadiet av verksamhetsutveckling. Dessa företag sägs vara externt stödjande. Företag i steg 4 förväntar sig att verksamheten ska ge ett viktigt bidrag till organisationens konkurrensmässiga framgång. En verksamhet är faktiskt involverad i

viktiga marknadsförings- och tekniska beslut. De ger verksamheten tillräcklig trovärdighet och inflytande så att dess fulla potential förverkligas. Företag inom steg 4 är kända för sin övergripande tillverkningskapacitet.

Då huvuddelen av många, om inte alla, företag har huvuddelen av sin arbetskraft och sina tillgångar knutna till operationsfunktionen, är det rimligt för de flesta företag att sträva efter en position i steg 3 eller steg 4. Företagen kan naturligtvis utvecklas från ett stadium till nästa och få, om ens några, hoppar över ett stadium. Faktum är att de flesta framstående företag befinner sig i steg 3, eftersom steg 4 är extremt svårt att nå.

Behovet av en verksamhetsstrategi som återspeglar och stöder företagsstrategin är inte bara avgörande för att företagsstrategin ska bli framgångsrik, utan också för att många beslut är strukturella till sin natur. Med andra ord är det inte lätt att ändra resultaten. Företaget kan vara låst i ett antal operativa beslut som det kan ta flera år att ändra om behovet skulle uppstå. Det kan handla om allt från beslut om processinvesteringar till metoder för personalförvaltning. Dell har till exempel en komplett verksamhetskedja som förbinder alla viktiga intressenter, från kunderna till leverantörerna. Dell gör enorma vinster som ett resultat av en hög grad av lyhördhet och produktframgångar.

Företag som inte till fullo utnyttjar verksamhetens strategiska kraft kommer att hämmas i sin konkurrensförmåga och vara sårbara för attacker från de konkurrenter som utnyttjar deras verksamhetsstrategi. För att göra detta på ett effektivt sätt måste verksamheten involveras i hela företagsstrategin.

Bell Helicopter har visat sig framgångsrik när det gäller att införliva sin verksamhetsstrategi i organisationens övergripande företagsstrategi. År 2008 tillkännagav den globala ledaren inom flygplanstillverkning en rationalisering av företagets produktlinje genom att koncentrera sig på produktion av de populära modeller som är mycket efterfrågade. Ledningen för Bell Helicopters räknar med att denna pragmatiska strategi kommer att leda till en betydande ökning av företagets produktionskapacitet och därefter till en ökning av dess förmåga att tillgodose kundernas krav.

Företagsledare har haft en tendens att anta att strategi endast har att göra med marknadsföringsinitiativ. De antar felaktigt att verksamhetens roll enbart är att reagera på marknadsföringsförändringar snarare än att bidra till dem. För det andra antar företagsledarna att verksamheten har den flexibilitet som krävs för att reagera positivt på förändrade krav. Dessa antaganden ställer orealistiska krav på den operativa verksamheten. Dessutom saknar vissa målmarknader kapitalismens grundläggande principer, t.ex. fritt informationsflöde. Det åligger därför företagsledarna att följa operativa strategier som skapar konkurrensfördelar genom innovation och ökad forskning och utveckling. Apple iTunes får till exempel större delen av sin marknadsandel genom att strategiskt och ihärdigt sträva efter konkurrensfördelar.

Operationsledningens uppmärksamhet måste i allt högre grad riktas mot strategi. Balansen och inriktningen på dess verksamhet bör återspegla dess inverkan på företagets resultat när det gäller att uppnå sina mål genom sin strategi och på själva verksamhetens resultat, med erkännande av att båda måste göras på ett bra sätt. Linda Nielsen-Englyst rekommenderar en process i fyra faser för att formulera och uppdatera verksamhetsstrategin: lärande, översyn, anpassning och omorientering. Fas ett är en inlärningsfas där alternativ till den avsedda strategin utvärderas i praktiken. Fas två innebär att alternativen granskas över tid, så att idéerna kan växa och mogna. Fas tre, anpassningsfasen, är en analytisk process där företaget försöker identifiera och dokumentera de ekonomiska skälen för att ändra den avsedda strategin. Slutligen, i omorienteringsfasen, testar företaget sina idéer i praktiken genom lokala initiativ.

I en artikel med titeln Operational Strategy: Bold Moves, Break out Performance, föreslår Tom Godward och Mark Deck att en framgångsrik hantering av verksamhetsstrategin kräver att man underlättar och integrerar viktiga organisatoriska faktorer som omfattar ledningssystem, organisationskultur, informations- och tekniksystem och processinnovation. Tillgängligheten och det korrekta utnyttjandet av de viktigaste organisatoriska dynamikerna är avgörande för sannolikheten för att de operativa strategierna och hela organisationens företagsstrategier ska lyckas.

BIBLIOGRAFI

Garvin, David A. “Competing on the Eight Dimensions of Quality”. Harvard Business Review, november-december 1987, 101-109.

Lewis, Michael A. “Analysing Organisational Competence: Implications for the Management of Operations”, International Journal of Operations and Production Management. 23, nr 7, (2003): 731-756.

—.Manufacturing Strategy: Text and Cases, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 2000.

Neilslen-Englyst, Linda. “Operations Strategy Formation-A Continuous Process”, Integrated Manufacturing Systems, 14, nr 8, (2003) 677-685.

Wheelwright, Steven C. och Robert H. Hayes. “Competing Through Manufacturing”. Harvard Business Review, januari-februari 1985, 99-109.