Hvorfor behandler vi de medarbejdere, der har mest viden om kunden, med mindst respekt og betaler dem kun lige over gennemsnitslønnen?

Hvem har den viden?

Har sælgerne, der dagligt interagerer med kunderne, ikke den dybeste indsigt i kundernes behov? Er det ikke de medarbejdere i kundeservice, der hver dag er hos kunden, der kender kundernes behov bedst? Er det ikke kundeservicepersonalet, der bedst ved, hvad kunderne klager over, og som bruger denne viden til at forbedre de produkter og tjenester, som virksomheden leverer?

Der er grundlæggende to måder, vi kan besvare disse spørgsmål på. Den ene er fra toppen og nedad, og den anden er fra bunden og opad. Begge tilgange fortæller os meget om, hvordan vi ser og behandler mennesker i erhvervslivet.

Organisation fra oven

I en klassisk organisation er der en organisatorisk afstand mellem det sted, hvor beslutningerne træffes, og det sted, hvor viden om kunden befinder sig. I en top-down organiseret virksomhed er beslutningstagningen i toppen, og viden er i bunden. Denne top-down-tilgang er den dominerende ledelsesstil. Chefer eller tilsynsførende fortæller de ansatte, hvad de skal gøre, og hvordan de skal gøre det. De får ikke meget feedback fra dem i de lavere hierarkiske stillinger. Informationsstrømmen går fra toppen og nedad. Beslutningerne træffes af nogle få og udføres af de mange.

Hvem har magten?

Top-down-tilgangen giver ejerne eller den øverste ledelse en følelse af kontrol over virksomheden. Denne udifferentierede, autokratiske “envejs”-tilgang fungerer kun i ikke-konkurrenceprægede miljøer. Top-down-stilen, som let kan opfattes som bossy eller diktatorisk, er hensigtsmæssig, når lederen har viden om et problem, og løsningen på det er lineær. Det betyder, at der er et sæt klare regler og kun en enkelt løsning. Så kan effektiviteten øges med en top-down tilgang. For eksempel for at bygge en bil i et produktionsanlæg udleveres en detaljeret trin-for-trin-plan af ledende, erfarne ledere til samlebåndsarbejderne.

Hvilket billede har lederne af deres medarbejdere?

Den øverste ledelse ser sig selv som overlegen i forhold til de ansatte og arbejdere på de lavere hierarkiske niveauer. Selv om alle er frie i deres måde at reagere på eksternaliteter på, hvem kan så bebrejde lederne, hvis hele systemet fremtvinger hierarkisk tænkning? Ikke desto mindre er det nogle få, der skaber ideer til, hvordan løsningerne skal løses, hvilket bidrager til den overlegne tankegang og isolation. Mennesker på lavere hierarkiske niveauer betragtes som skakfigurer, der blot udfører det arbejde, der stilles til rådighed på en given måde. Oftest går dette synspunkt hånd i hånd med den antagelse, at medarbejderne er dovne og skal motiveres til at arbejde. Resultatet er, at lavere hierarkiske niveauer eller afdelinger ofte outsources til lavtlønslande, som f.eks. kundeservice eller produktion.

Et videnbaseret samfund

Vi, især i Europa og den vestlige del af verden, lever i et videnbaseret samfund, hvor problemerne er komplekse, og løsningerne ikke længere er så ligetil. Reglerne er diffuse, og der findes ikke én enkelt løsning på de komplekse problemer, som de fleste af os står over for i deres arbejde. Der opstår ny konkurrence og nye forstyrrelser hver dag. Forandringer er uundgåelige. Er det stadig muligt for nogle få personer at overskue en hel organisation og vide, hvad der er den bedste måde at løse problemerne på inden for alle områder af organisationen?

“Et vidensamfund henviser til den type samfund, der er nødvendig for at kunne konkurrere og få succes i den moderne verdens skiftende økonomiske og politiske dynamik. Det henviser til samfund, der er veluddannede, og som derfor er afhængige af deres borgeres viden til at drive innovation, iværksætteri og dynamik i det pågældende samfunds økonomi.” – Organisationen af Amerikanske Stater

Vidensformer

Der findes to former for viden: eksplicit viden og tavs viden. Eksplicit viden kan overføres mellem enkeltpersoner. Den findes ofte i skriftlige manualer, data eller videnskabelige formler. Stiltiende viden er imidlertid vanskelig at formalisere, hvilket gør den vanskelig at dele eller endog formidle. Den henviser til personlige, subjektive indsigter eller intuitioner.

Vidensopbygning

Viden er afgørende i vores dynamiske og hurtigt skiftende verden. Så hvordan skabes ny viden?

Viden skabes ved at gøre den enkeltes knowhow systematisk tilgængelig for en større gruppe.

The SECI Model

I deres artikel beskriver Nonaka og Konno vidensskabelse som “en spiralformet proces af interaktioner mellem eksplicit og tavs viden. Interaktionerne mellem disse former for viden fører til skabelsen af ny viden.” De har identificeret fire stadier.

1. Socialisering

I det første, socialiseringsstadiet, deles tavs viden mellem individer. Ved at tilbringe tid sammen og udveksle information deles personlige indsigter. Dette fører til dannelse af et større selv, hvor et individ accepterer en anden persons tavse viden.

1. Eksternalisering

Den anden fase kaldes eksternalisering. I denne fase udtrykkes den tavse viden i forståelige former, som kan deles med andre og forstås af dem. Individernes ideer og intentioner smelter sammen, hvorved der opbygges en gruppe af fælles tanker.

1. Kombination

Kombination markerer det tredje trin i SECI-modellen. Eksplicit viden systematiseres, så den bliver anvendelig for andre grupper.

1. Internalisering

I det sidste trin, internalisering, identificerer individet relevant viden for sig selv. Gennem definerede koncepter, strategier eller metoder internaliseres organisationens eksplicitte viden af individet.

Gennem at kombinere den eksplicitte viden om omgivelserne, gruppen eller organisationen, med individets tavse viden er grundlaget givet for ny vidensskabelse. Således fortsætter spiralen med socialisering igen.

Organisatorisk læring

I et forsøg på at se organisatorisk læring som en strategisk tilgang har Crossan og Berdrow beskrevet processen for organisatorisk læring i en 4I-ramme. Den består af fire faser: intuiting, fortolkning, integrering og institutionalisering. Stadierne svarer til SECI-modellen. Organisatorisk læring bygger på den enkeltes intuition. Disse erfaringer fortolkes og integreres på gruppeniveau, således at ny viden til sidst institutionaliseres i organisationen.

Hvor skabes ny viden?

I deres casestudie med Canada Post Corporation (CPC) skelner Crossan og Berdrow mellem to former for intuition. For det første er der ekspertintuition, som er evnen til at genkende tidligere mønstre. I interviews med ansatte i CPC blev denne evne tilskrevet den administrerende direktør.

Entrepreneurial intuition er den anden slags. Det er evnen til at erkende parallelle begivenheder og skabe nye forbindelser for at forudse fremtidige muligheder. Denne intuitive og innovative indsigt blev mod forventning ikke tilskrevet den administrerende direktør.

Med andre ord er evnen til at finde på innovative løsninger ikke forbundet med virksomhedens administrerende direktør. Selv om den administrerende direktør i den tidligere top-down organiserede CPC havde beslutningskompetencen, manglede han den mest opdaterede viden til at foregribe nye tendenser. Uden at vide, hvad der foregår, gjorde det hans beslutningskompetence overflødig.

Hvem har magten igen?

I en top-down-organisation flyder informationerne kun i én retning. Derfor modtager den administrerende direktør ikke feedback fra de lavere hierarkiske niveauer. Den viden, der er til rådighed, bliver simpelthen ignoreret og kan derfor ikke institutionaliseres og implementeres i processer og rutiner i organisationen.

SECI-modellen såvel som 4I-rammen viser, at viden skabes i et individ. Viden om kunderne opnås af medarbejderne gennem deres daglige interaktioner med dem. Som Nonak og Konno påpeger:

“Processen med at erhverve viden understøttes i høj grad gennem direkte interaktion med leverandører og kunder.”

Udstyrer det ikke medarbejderne på det laveste hierarkiske niveau med den største magt?

Bottom-up princippet

Bottom-up tilgang

Bottom-up er defineret som “fremgang fra små eller underordnede enheder til større eller vigtigere enheder, som i en organisation eller proces”. Er det ikke ironisk, at definitionen allerede påpeger, at de underordnede enheder er mindre vigtige, når det modsatte faktisk er tilfældet?

Som det kan ses i bottom-up-diagrammet, er det nu kunderne såvel som de medarbejdere, der interagerer med dem på daglig basis, der er øverst på listen. Det understreger ikke kun kundefokus, men også at viden om kunden er værdsat. Det enorme potentiale, der ligger i “hele organisationens kollektive ekspertise og kreativitet”, udnyttes, da en bottom-up-tilgang skaber grundlaget for videndeling og samarbejde. Den skaber også medarbejderinvolvering, da den enkelte med viden er involveret i at identificere og levere optimeringer. Dette øger igen arbejdsglæden og motivationen gennem større engagement og identifikation med at være en del af løsningen.

Beslutninger træffes nu af dem, der besidder viden.

Hvordan ses medarbejderne i en bottom-up-organisation?

Medarbejderne behandles som partnere i øjenhøjde, der inddrages i beslutningsprocesserne. De bliver værdsat ved at bede om deres mening for at løse et problem. De ses som individer, der er i stand til at bidrage til hele organisationens succes. Deres færdigheder og viden bliver værdsat. “Bottom-up-ledelsesstile giver mulighed for at udnytte medarbejdernes fulde talent.”

Har vi overhovedet brug for ledere og chefer?

Med alle de fordele, som bottom-up-tilgangen giver, og den måde, medarbejderne behandles på, opstår spørgsmålet, om ledere og chefer er overflødige? Selv om mellemledernes arbejde og formål for mange medarbejdere ikke synes indlysende, er der en (teoretisk) betydning i denne stilling. En leder er pr. definition den, der styrer ressourceallokeringen. Det er dem, der giver medarbejderne støtte og materiale, så den enkelte kan gøre sit bedste stykke arbejde.

Det bedste fra begge verdener

Stewart et al. har vist, at en kombination af bottom-up- og top-down-processer giver det bedste af begge tilgange. Deres forskning fastslår, at et udelukkende top-down-fokus ikke formåede at skabe tilstrækkeligt engagement fra medarbejderne. En ren bottom-up-tilgang var imidlertid ikke i stand til at generere de nødvendige ressourcer til gennemførelse af et initiativ.

Kombination af begge tilgange giver en organisation mulighed for at trives. Ledelse giver en ramme, der definerer, hvilke handlinger og adfærd der er inden for rammerne af organisationens formål. Retningen for organisationens udvikling fastlægges af ledelsen. Hvordan milepæle for at nå den definerede vision gennemføres, ligger nu på den enkelte, selvstændige medarbejders ansvar. Den, der ved, hvad der er bedst for organisationen.

Hvilken tilgang har din virksomhed?

Test din ledelsesstil!

Referencerne til de nævnte artikler er angivet i det følgende:

Crossan, M. M. og Berdrow, I. (2003) Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, Issue 24, s. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. og Konno, N. (1998) The Concept of “Ba”: Opbygning af et fundament for vidensskabelse. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. og Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: Fordelene ved at kombinere top-down- og bottom-up-tilgange. Journal of Nursing Care Quality, Volume 30, Issue 3, s 240-246.