¿Por qué tratamos a los empleados con más conocimientos sobre el cliente con el menor respeto y les pagamos salarios apenas por encima de la media?

¿Quién tiene los conocimientos?

¿Acaso los vendedores que interactúan a diario con los clientes no tienen la visión más profunda de las necesidades del cliente? ¿No son los empleados del servicio de campo que están en el lugar del cliente todos los días los que mejor conocen las necesidades del cliente? ¿No es el servicio de atención al cliente el que mejor conoce las quejas de los clientes y utiliza estos conocimientos para mejorar los productos y servicios que ofrece la empresa?

Hay básicamente dos formas de responder a estas preguntas. Una es desde arriba hacia abajo y otra desde abajo hacia arriba. Ambos enfoques nos dicen mucho sobre cómo vemos y tratamos a los seres humanos en las empresas.

Organización de arriba hacia abajo

En una organización clásica hay una distancia organizativa entre el lugar donde se toman las decisiones y donde está el conocimiento sobre el cliente. En una empresa organizada de arriba a abajo, la toma de decisiones está en la cima y el conocimiento está en la base. Este enfoque descendente es el estilo de gestión dominante. Los directivos o supervisores dicen a los empleados lo que tienen que hacer y cómo tienen que hacerlo. No reciben mucha información de los que están en posiciones jerárquicas inferiores. El flujo de información es de arriba abajo. Las decisiones las toman unos pocos y las ejecutan muchos.

¿Quién tiene el poder?

El enfoque descendente proporciona una sensación de control sobre la empresa a los propietarios o a la alta dirección. Este enfoque indiferenciado, autocrático y “unidireccional” sólo funciona en entornos no competitivos. El estilo descendente, que puede considerarse fácilmente como mandón o dictatorial, es apropiado cuando el líder conoce el problema y la solución del mismo es lineal. Esto significa que hay un conjunto de reglas claras y una única solución. Entonces se puede aumentar la eficacia con un enfoque descendente. Por ejemplo, para construir un coche en una planta de fabricación, los altos directivos con experiencia proporcionan un plan detallado paso a paso a los trabajadores de la línea de montaje.

¿Qué imagen tienen los líderes de sus empleados?

Las personas de la cima se ven a sí mismas como superiores a los empleados y trabajadores de los niveles jerárquicos inferiores. Aunque cada uno es libre en la forma de responder a las externalidades, ¿quién puede culpar a los directivos si todo el sistema está forzando el pensamiento jerárquico? Sin embargo, las ideas sobre cómo resolver las soluciones son creadas por unos pocos, lo que contribuye al pensamiento superior y al aislamiento. Las personas de los niveles jerárquicos inferiores son vistas como figuras de ajedrez, que se limitan a realizar el trabajo previsto de una manera determinada. La mayoría de las veces este punto de vista va acompañado de la suposición de que los empleados son perezosos y necesitan ser motivados para trabajar. El resultado es que los niveles jerárquicos inferiores o los departamentos suelen subcontratarse a países con salarios bajos, como por ejemplo el servicio de atención al cliente o la fabricación.

Una sociedad basada en el conocimiento

Vivimos, especialmente en Europa y en la parte occidental del mundo, en una sociedad basada en el conocimiento, donde los problemas son complejos y las soluciones ya no son tan sencillas. Las reglas son difusas y no hay una única solución a los complejos problemas a los que la mayoría se enfrenta en sus trabajos. Cada día aparecen nuevas competencias y disrupciones. El cambio es inevitable. ¿Sigue siendo posible que unas pocas personas supervisen toda una organización y sepan cuál es la mejor manera de resolver los problemas en todas las áreas de la organización?

“Una sociedad basada en el conocimiento se refiere al tipo de sociedad que se necesita para competir y tener éxito en la cambiante dinámica económica y política del mundo moderno. Se refiere a las sociedades que están bien educadas y que, por lo tanto, dependen del conocimiento de sus ciudadanos para impulsar la innovación, el espíritu empresarial y el dinamismo de la economía de esa sociedad.” – La Organización de Estados Americanos

Formas de conocimiento

Hay dos tipos de conocimiento: el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El conocimiento explícito puede transmitirse entre individuos. Suele aparecer en manuales escritos, datos o fórmulas científicas. El conocimiento tácito, sin embargo, es difícil de formalizar, por lo que es difícil de compartir o incluso de comunicar. Se trata de percepciones o intuiciones personales y subjetivas.

Creación de conocimiento

El conocimiento es esencial en nuestro mundo dinámico y rápidamente cambiante. Entonces, ¿cómo se crea el nuevo conocimiento?

El conocimiento se crea poniendo el saber hacer del individuo sistemáticamente a disposición de un grupo mayor.

El modelo SECI

En su artículo Nonaka y Konno describen la creación de conocimiento como “un proceso en espiral de interacciones entre el conocimiento explícito y el tácito. Las interacciones entre estos tipos de conocimiento conducen a la creación de nuevos conocimientos.” Han identificado cuatro etapas.

1. Socialización

En la primera, la etapa de socialización, el conocimiento tácito se comparte entre los individuos. Al pasar tiempo juntos e intercambiar información, se comparten conocimientos personales. Esto conduce a la formación de un yo más amplio, en el que un individuo acepta el conocimiento tácito de otra persona.

1. Externalización

La segunda etapa se llama externalización. En esta etapa el conocimiento tácito se expresa en formas comprensibles que pueden ser compartidas con otros y entendidas por ellos. Las ideas e intenciones de los individuos se fusionan, construyendo así un grupo de pensamientos compartidos.

1. Combinación

La combinación marca la tercera etapa del modelo SECI. El conocimiento explícito se sistematiza para que sea utilizable por otros grupos.

1. Internalización

En la última etapa, la internalización, el individuo identifica el conocimiento relevante para sí mismo. A través de conceptos, estrategias o métodos definidos, el conocimiento explícito de la organización es interiorizado por el individuo.

Al combinar el conocimiento explícito del entorno, grupo u organización, con el conocimiento tácito del individuo se dan las bases para la creación de nuevos conocimientos. Así, la espiral continúa con la socialización de nuevo.

Aprendizaje organizativo

En un intento de ver el aprendizaje organizativo como un enfoque estratégico, Crossan y Berdrow han descrito el proceso de aprendizaje organizativo en un marco de 4I. Consta de cuatro etapas: intuir, interpretar, integrar e institucionalizar. Las etapas son similares al modelo SECI. El aprendizaje organizativo se basa en la intuición del individuo. Estas experiencias se interpretan e integran a nivel de grupo, de modo que al final los nuevos conocimientos se institucionalizan en la organización.

¿Dónde se crean los nuevos conocimientos?

En su estudio de caso con la Canada Post Corporation (CPC) Crossan y Berdrow hacen una distinción entre dos tipos de intuición. En primer lugar, está la intuición experta, que es la capacidad de reconocer patrones pasados. En las entrevistas con los empleados de CPC se atribuyó esta capacidad al director general.

La intuición empresarial es el segundo tipo. Es la capacidad de darse cuenta de acontecimientos paralelos y establecer nuevas conexiones para prever posibilidades futuras. Esta perspicacia intuitiva e innovadora, en contra de lo que se esperaba, no se atribuyó al director general.

En otras palabras, la capacidad de idear soluciones innovadoras no se asocia al director general de una empresa. Aunque el director general en la antigua CPC organizada de arriba abajo tenía el poder de decisión, carecía de los conocimientos más actualizados para anticiparse a las nuevas tendencias. Sin saber lo que está pasando, su poder de decisión quedó obsoleto.

¿Quién tiene el poder de nuevo?

En una organización descendente la información fluye sólo en una dirección. Por lo tanto, el director general no recibe información de los niveles jerárquicos inferiores. El conocimiento disponible es simplemente ignorado y, por lo tanto, no puede ser institucionalizado e implementado en los procesos y rutinas de la organización.

El modelo SECI, así como el marco 4I, muestra que el conocimiento se crea dentro de un individuo. El conocimiento sobre los clientes lo adquieren los empleados a través de sus interacciones diarias con ellos. Como señalan Nonak y Konno:

“El proceso de adquisición de conocimientos se apoya en gran medida en la interacción directa con los proveedores y los clientes”

¿No es eso lo que dota de mayor poder a los empleados del nivel jerárquico más bajo?

El principio bottom-up

Enfoque bottom-up

El bottom-up se define como “el progreso desde unidades pequeñas o subordinadas a unidades más grandes o importantes, como en una organización o proceso.” ¿No es irónico que la definición ya señale que las unidades subordinadas son menos importantes cuando en realidad es lo contrario?

Como se puede ver en el gráfico bottom-up, ahora los clientes así como los empleados que interactúan con ellos a diario están en la parte superior. Esto no sólo pone de relieve la orientación al cliente, sino también que se valora el conocimiento sobre el mismo. Se aprovecha el enorme potencial que reside en la “experiencia y creatividad colectivas de toda la organización”, ya que un enfoque ascendente crea la base para el intercambio de conocimientos y la colaboración. También crea la participación de los empleados, ya que el individuo con los conocimientos participa en la identificación y la entrega de las optimizaciones. Esto aumenta de nuevo la satisfacción y la motivación en el trabajo gracias a un mayor compromiso e identificación con la participación en la solución.

Las decisiones las toman ahora quienes poseen los conocimientos.

¿Cómo se ve a los empleados en una organización ascendente?

Se trata a los empleados como socios a la vista, que participan en los procesos de toma de decisiones. Se les valora pidiendo su opinión para resolver un problema. Se les ve como individuos capaces de contribuir al éxito de toda la organización. Se aprecian sus habilidades y conocimientos. “Los estilos de gestión ascendente permiten aprovechar todo el talento de los empleados”

¿Necesitamos en absoluto a los gerentes y a los ejecutivos?

Con todos los beneficios que aporta el enfoque ascendente y la forma en que se trata a los empleados, surge la pregunta ¿son redundantes los gerentes y los ejecutivos? Aunque para muchos empleados el trabajo y la finalidad de los mandos intermedios no parecen evidentes, existe una importancia (teórica) en el cargo. Por definición, un directivo es el que controla la asignación de recursos. Son los que proporcionan a los empleados el apoyo y el material para que los individuos puedan hacer su mejor trabajo.

Lo mejor de ambos mundos

Stewart et al.han demostrado que la combinación de procesos ascendentes y descendentes ofrece lo mejor de ambos enfoques. Su investigación afirma que un enfoque exclusivamente descendente no logró crear suficiente compromiso por parte de los empleados. Sin embargo, un enfoque puramente ascendente no fue capaz de generar los recursos necesarios para la puesta en marcha de una iniciativa.

Combinar ambos enfoques permite que una organización prospere. La dirección proporciona un marco que define qué acciones y comportamientos están en el ámbito del propósito de la organización. La dirección para el desarrollo de la organización la establece la dirección. El modo en que se cumplen los hitos para alcanzar la visión definida recae ahora en la responsabilidad del empleado individual y autónomo. El que sabe lo que es mejor para la organización.

¿Qué enfoque tiene su empresa?

¡Ponga a prueba su estilo de gestión!

Las referencias a los artículos mencionados se ofrecen en los siguientes:

Crossan, M. M. y Berdrow, I. (2003) Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, número 24, p. 1087-1105. John Wiley &Sons, Ltd.

Nonak, I. y Konno, N. (1998) The Concept of “Ba”: Construyendo una base para la creación de conocimiento. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. y Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: Los beneficios de combinar enfoques descendentes y ascendentes. Journal of Nursing Care Quality, volumen 30, número 3, p 240-246.