Image Credits: Pierre-Arnaud KOPP / Flickr onder een CC BY 2.0 licentie.

Zo voelde het in de weken voordat ik ontslag nam bij mijn laatste startup: Ik kon niet slapen. Ik kon niet eten. Hartslag in rust op 120. Ik had een punt bereikt waarop ik het niet eens kon worden met mijn medeoprichter over de toekomst van het bedrijf. Ik moest afstand nemen van de startup waar ik bloed, zweet en tranen voor had vergoten. Ik wilde het niet doen, maar ik bereikte een punt, fysiek en mentaal, waar ik de stress niet meer aankon.

Dit is de eerste openbare post waarin ik er ooit over heb gesproken, maar door honderden startups te adviseren, heb ik geleerd dat mijn verhaal niet ongewoon is.

Elke oprichterssituatie is anders, maar een gemeenschappelijk probleem dat steeds weer opduikt, draait om de manier waarop de oprichters conflicten aangaan: ofwel niet genoeg, ofwel veel te veel.

Succesvol zijn maskeert oprichtersproblemen

Oprichtersdrama komt voor, zelfs in situaties waarin je het niet zou verwachten op te duiken. Succes zal veel zonden verdoezelen. Als de zaken naar boven en naar rechts gaan, kan het daaronder fout gaan zonder dat je je daar bewust van bent. Dat is het zwarte ijs van startups. Het is gevaarlijk omdat elke startup vroeg of laat in de slip raakt. Je kunt niet eeuwig op goede tijden rekenen – de winter komt eraan.

Posterous, de startup die ik in 2008 mede-oprichtte, groeide 10X per jaar en werd in die tijd een top 200 Quantcast-website. Maar tegen het einde van 2010 was de groei gestabiliseerd. Toen het goed ging, hadden we het te druk met het online houden van de site om iets te hebben om het oneens over te zijn.

Ik heb op de harde manier geleerd dat als je je niet hebt voorbereid op conflicten in je co-founderrelatie, je elkaar in de haren zult vliegen precies op het moment dat je het meest nodig hebt om goed samen te werken.

De fout die mijn medeoprichter en ik hebben gemaakt, was dat we de dynamiek van ons huwelijk als medeoprichter volledig uit de weg zijn gegaan. We spraken zelden rechtstreeks en eerlijk met elkaar. We stopten niet om na te denken over wat hij of ik nodig had. We zochten nooit professionele hulp om de gezondheid van ons partnerschap te waarborgen. Toen de wittebroodsweken voorbij waren, was er geen gezonde basis om het bedrijf te ondersteunen.

Tijdens mijn tijd als partner bij Y Combinator, keken we altijd goed naar hoe goed medeoprichters elkaar kenden voordat ze begonnen. De meeste mensen denken aan goede duo’s van medeoprichters in puur functionele termen: een zakelijk persoon gekoppeld aan een technisch persoon. Dit gaat dieper dan dat, want wanneer er conflicten ontstaan (en dat gebeurt altijd), als je niets anders gemeen hebt dan de startup, zul je moeite hebben om een gemeenschappelijke basis te vinden op de slechtste momenten. Het is noodzakelijk voor oprichters om iets gemeenschappelijks te hebben, maar op zichzelf niet voldoende.

In mijn geval kende ik mijn medeoprichter al meer dan acht jaar, en we waren al vrienden sinds de universiteit. We hadden een geschiedenis, maar we leerden dat geschiedenis niet genoeg is – je moet het onderhouden zoals elke relatie. Het is niet genoeg dat je al jaren vrienden bent. Het gaat erom hoe je relatie nu is.

Conflicten vermijden

Achteraf gezien realiseer ik me nu dat de breuk met mijn medeoprichter volledig te voorkomen was. We brachten geen tijd meer met elkaar door omdat we conflicten uit de weg gingen. Ik wilde zo graag dat we zouden slagen, en ik wilde zo graag dat we geweldige medeoprichters zouden zijn (en het verhaal in stand houden dat we hecht waren en een goede samenwerking hadden) dat ik het harde werk oversloeg dat nodig is om die relatie te krijgen en ons beste werk te doen: het omarmen van conflicten en het oplossen ervan. Het is een probleem dat ik keer op keer heb herkend bij oprichters met wie ik zowel als adviseur als investeerder heb gewerkt.

Als je buiten het werk geen tijd samen hebt doorgebracht, vraag jezelf dan af waarom? Als je je medeoprichter door de hal ziet lopen, verander je dan je koers om hem te ontwijken? Probeer je je interacties tot een minimum te beperken? Als dat zo is, is dat een duidelijk teken dat je conflicten vermijdt door ze gewoon te vermijden, punt uit. Dat gaat gewoon niet werken.

Oprichters gaan soms tot het uiterste in het vermijden van conflicten. Een van hen vertelde me onlangs dat hij besloot om slechts één keer per maand met zijn medeoprichter te praten, en beweerde dat dit de enige geldige manier was om verder te komen. Dit was een vrij extreem geval van ontwijkend gedrag! Ik vertelde hen dat ze ofwel 10 keer meer tijd moesten besteden aan het oplossen van problemen, ofwel zich moesten voorbereiden op een splitsing.

Het is hetzelfde liedje als altijd: Conflicten tussen medeoprichters zijn slecht, dus als we het aantal conflicten tot een minimum beperken, is dat het best mogelijke. Het is een val!

Mijn executive coach, Cameron Yarbrough, wijst erop dat dit meestal het moment is waarop de Vier Ruiters van de Apocalyps opduiken: defensiviteit, kritiek, minachting en steenwalling. Wanneer psycholoog John Gottman (auteur van het Four Horseman concept) deze gedragingen in echtelijke relaties identificeert, is hij in staat om relatie mislukking met griezelige nauwkeurigheid te voorspellen. Hetzelfde geldt voor medeoprichters.

Succesvolle medeoprichters omarmen conflicten daadwerkelijk, en zijn voortdurend bezig om ze op te lossen. Als je niet kunt discussiëren en tot de beste oplossing kunt komen, doe je niet het werk om daadwerkelijk een echte, gezonde werkrelatie te hebben.

Je moet daadwerkelijk in het conflict leunen en naar buiten komen met een oplossing die zinvol is, keer op keer. Als je merkt dat je het uit de weg gaat, moet je bewust moeite doen om dat gedrag te bestrijden.

Ben je het ergens niet over eens? Verlaat de kamer niet voordat je een oplossing hebt.

Een uur is niet genoeg? Zeg je weekend af, ga wandelen en zoek het uit.

In deze situaties is er niets belangrijker dan dat jij en je medeoprichters het werk doen en er sterker uit komen.

Te veel conflicten? Stel grenzen

De hele tijd ruzie maken is natuurlijk ook niet goed. Het is een recept voor een rafelige relatie vroeger of later. Als oprichters zich in een situatie bevinden waarin ze de hele tijd over alles ruzie maken, betekent dit meestal dat hun individuele rollen niet goed genoeg zijn afgebakend. Twee hacker-oprichters weigeren terrein prijs te geven over een architectonische beslissing, product-georiënteerde oprichters met vergelijkbare vaardigheden vechten over richting, enzovoort.

Hier is de beste manier om het aan te pakken: Maak een lijst van alle gebieden die nodig zijn voor uw bedrijf. Zoek dan uit wie het beste is in elk onderdeel, en wijs er één persoon aan toe. Als iemand beter is in verkoop, moet hij dat op zich nemen. Hetzelfde geldt voor DevOps of een andere specifieke taak die essentieel is voor uw bedrijf. Die persoon is officieel de eigenaar van dat ding. Iedereen stemt ermee in om naar elkaar te luisteren als een beslissing aan de orde is, maar zodra de eigenaar beslist, is alle discussie voorbij. Iedereen gaat verder. Je kunt niet eeuwig over dingen debatteren, en medeoprichters moeten elkaar kunnen vertrouwen.

Conflicten omarmen, eerlijk vechten

Als dit je eerste bedrijf is, is dit misschien de eerste keer dat je in dit stadium beslissingen moet nemen. Wat betekent het eigenlijk om conflicten te omarmen? Wat is eerlijk vechten?

Omarm conflicten in plaats van uzelf in de steek te laten. Sommige stichters weten wat ze willen, en weten wat juist is, maar geven het al op voordat het gevecht begint. Als dit klinkt zoals jij, voel je er dan niet slecht over – dat was ik ook. Ik heb altijd waarde gehecht aan harmonie in mijn interacties met iedereen met wie ik werk. Maar na verloop van tijd, en nogmaals, soms op de harde manier, heb ik geleerd dat je niet kunt opofferen wat je weet dat goed is om eerder tot die harmonie te komen. Je moet vechten. Slik je woorden niet in. Als je een punt hebt, zorg dan dat je gehoord wordt.

Het is ook geen agressie. Je moet niet bulldog je weg naar een beslissing. De luidste in de kamer moet niet noodzakelijk en automatisch degene zijn die wint. Dit is eigenlijk conflictvermijding van een andere soort – een die geen enkele ruimte geeft aan een concurrerend idee. Je kunt er zeker van zijn dat je gelijk hebt, maar in een eerlijk en evenwichtig conflict is er niets op tegen om eerst te luisteren en de andere partij te laten weten dat je naar hen luistert.

Eerlijk strijden is samenwerken en gebaseerd op gegevens. Een concreet ding voordat je conflicten gaat uitvechten, is dat je jezelf er altijd aan moet herinneren: Jullie zitten in hetzelfde team.

Iedereen in de kamer wil winnen, en jullie willen allemaal dit bedrijf succesvol maken. Daarmee bent u klaar om over het probleem te gaan praten als een proces, waarbij verschillende gezichtspunten worden beluisterd en direct worden geëvalueerd. Je faalt in dit alleen wanneer je probeert over te slaan naar het einde, hetzij door op te geven voordat je begint (zelfverlating) of beweren dat je gelijk hebt voordat iemand krijgt zelfs een woord in edgewise.

Een concrete manier om meer directe ervaring op te doen met dit is wat wordt genoemd een T-Group, dat is een techniek ontwikkeld voor de Stanford GSB’s Interpersoonlijke Dynamics programma om mensen te trainen in precies dit soort van vechten eerlijk. Non-profit InnerSpace organiseert ze regelmatig, en veel oprichters beschrijven de ervaring als zeer waardevol.

Haal hulp

Sommigen van jullie die dit lezen zullen alle bovenstaande oefeningen hebben meegemaakt, en meer. Voor degenen onder u die aan het eind van hun Latijn zijn met uw mede-oprichters, heb ik nog een laatste advies: Zoek hulp!

Praat met je meest vertrouwde vrienden, investeerders en mentoren. Startups zijn gekke dingen, na alles. Je probeert iets te doen wat niemand anders heeft gedaan, en het kan heel eenzaam voelen, alsof je de enige bent die dit probleem ooit heeft gehad. Geloof me, het helpt om buiten je hoofd te komen en met andere oprichters en vrienden te praten over wat je ziet.

Wees niet bang om de professionals in te schakelen. Sta open voor het krijgen van professionele hulp, hetzij individueel (om u te helpen reageren op het voortdurende conflict) of als groep (vergelijkbaar met hoe een huwelijksadviseur een huwelijk kan redden). Ik kan executive coaching niet genoeg aanbevelen voor oprichters, vooral wanneer er een bedrijfskillend conflict op het spel staat. Je hebt werknemers en klanten die van je afhankelijk zijn om de juiste beslissing te nemen, en je bent het aan hen verplicht om ervoor te zorgen dat je dat doet. Atleten hebben coaches en trainers die hen helpen topprestaties te leveren. Kenniswerk kan net zo veeleisend zijn, en ik heb gezien dat veel oprichters hun partnerschappen op deze manier gered zien worden.

Geschillen tussen medeoprichters zijn de nummer 1 moordenaar van vroege startups, maar het hoeft niet zo te zijn

Geschillen tussen medeoprichters zijn historisch gezien een van de belangrijkste redenen waarom startups in een zo vroeg mogelijk stadium falen. De meeste die mislukken, doen dat omdat conflicten (te veel of te weinig) te lang onopgelost blijven; met deze hulpmiddelen bent u in ieder geval een beetje beter voorbereid op die mogelijkheid.

Omarm het conflict – precies de juiste hoeveelheid – en je komt er ook doorheen.

Dank aan mijn executive coach, Cameron Yarbrough, voor het lezen van conceptversies van dit.