Nadat de door de klanten gevraagde producten en diensten, de sterke en zwakke punten van de concurrenten, de omgeving en de eigen sterke en zwakke punten, culturen en middelen van de onderneming collectief in overweging zijn genomen, kunnen bekwame ondernemingen hun visie formuleren, zoals deze tot uiting komt in de missieverklaring. Deze verklaring drukt de waarden en de aspiraties van de organisatie uit; fundamenteel zijn reden of doel van bestaan. Op basis van deze missieverklaring zal de onderneming haar bedrijfsstrategie formuleren. Deze bedrijfsstrategie is een plan op lange termijn voor het bereiken van de missie die in de missieverklaring wordt uiteengezet. Elke functie binnen het bedrijf kan dan zijn eigen strategie afleiden ter ondersteuning van de algemene bedrijfsstrategie van het bedrijf (financiële strategie, marketingstrategie, en operationele strategie).

De operationele strategie is het geheel van concrete acties die door de bedrijfsstrategie worden gekozen, opgedragen, of gestimuleerd. Zij wordt uiteraard uitgevoerd binnen de operationele functie. Deze operationele strategie bindt de diverse operationele besluiten en acties tot een samenhangend consistent antwoord op concurrentiekrachten door bedrijfsbeleid, programma’s, systemen, en acties te verbinden tot een systematisch antwoord op de concurrentieprioriteiten die door de corporate of bedrijfsstrategie worden gekozen en gecommuniceerd. Eenvoudiger gezegd, de operationele strategie specificeert hoe het bedrijf zijn operationele capaciteiten zal aanwenden om de bedrijfsstrategie te ondersteunen.

De operationele strategie houdt zich op lange termijn bezig met de vraag hoe de belangrijkste operationele middelen van het bedrijf het best kunnen worden bepaald en ontwikkeld zodat er een hoge graad van verenigbaarheid is tussen deze middelen en de bedrijfsstrategie. Zeer brede vragen worden behandeld betreffende hoe de belangrijkste middelen zouden moeten worden geconfigureerd om de bedrijfsdoelstellingen van het bedrijf te bereiken. Sommige van de relevante kwesties omvatten besluiten op lange termijn betreffende capaciteit, plaats, processen, technologie, en timing.

Het bereiken van de status van wereldklasse door middel van operaties vereist dat operaties worden geïntegreerd met de andere functies op het corporate niveau. In grote lijnen, heeft een operatie twee belangrijke rollen die het kan spelen in het versterken van de algemene strategie van het bedrijf. Één optie is het verstrekken van processen die het bedrijf een duidelijk voordeel in de markt geven. Operaties zullen een marketingvoordeel bieden door duidelijke, unieke technologische ontwikkelingen in processen die concurrenten niet kunnen evenaren.

De tweede rol die operaties kunnen spelen is het bieden van gecoördineerde steun voor de essentiële manieren waarop de producten van het bedrijf orders winnen over hun concurrenten, ook bekend als onderscheidende bekwaamheden. De bedrijfsstrategie moet bevorderlijk zijn voor het ontwikkelen van een reeks beleidslijnen in zowel proceskeuze als infrastructuurontwerp (controles, procedures, systemen, enz.) die met de distinctieve bekwaamheid van het bedrijf verenigbaar zijn. De meeste bedrijven hebben toegang tot dezelfde processen en technologie, dus verschillen zij gewoonlijk weinig op deze gebieden. Wat verschilt is de mate waarin operaties hun processen en infrastructuur afstemmen op hun onderscheidende bekwaamheden.

KEY SUCCESS FACTORS

Industrieën hebben kenmerken of strategische elementen die hun vermogen beïnvloeden om in de markt te bloeien (d.w.z. attributen, middelen, bekwaamheden, of capaciteiten). De factoren die het meest van invloed zijn op de concurrentiekracht van een bedrijf worden de belangrijkste succesfactoren (KSFen) genoemd. Deze KSFen zijn eigenlijk datgene waar het bedrijf bekwaam in moet zijn of zich op moet concentreren om concurrerend en financieel succesvol te zijn; zij zouden voorwaarden voor succes kunnen worden genoemd. Om hun eigen KSFen te bepalen, moet een bedrijf een basis voor klantenkeuze bepalen. Met andere woorden, hoe maken klanten onderscheid tussen concurrenten die dezelfde of gelijksoortige producten of diensten aanbieden en hoe zal het bedrijf zich van deze concurrenten onderscheiden? Zodra dit is bepaald, moet het bedrijf beslissen welke middelen en concurrerende capaciteiten het nodig heeft om met succes te concurreren, en wat het zal doen om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken. Deze KSFen kunnen gerelateerd zijn aan technologie, operaties, distributie, marketing, of aan bepaalde vaardigheden of organisatorische bekwaamheden. Het bedrijf kan bijvoorbeeld voordelen ontlenen aan het superieure vermogen om materiaal of informatie om te zetten (technologie of operaties), om zich snel nieuwe technologieën eigen te maken en processen online te brengen (technologie of organisatorisch vermogen), of om snel nieuwe producten te ontwerpen en te introduceren, een breed scala van producten te bedienen, producten of diensten op maat te maken, of korte doorlooptijden te bieden (vaardigheden).

De reeks KSFen die geheel of grotendeels aan de operatiefunctie worden gedelegeerd, wordt de productiemissie genoemd. Het vertegenwoordigt wat het topmanagement verwacht van operations in termen van zijn strategische bijdrage.

Alle beslissingen die worden genomen met betrekking tot systeemontwerp, planning, controle en toezicht moeten gericht zijn op het bereiken van de manufacturing mission. Als zodanig is de productiemissie de belangrijkste drijfveer van de operationele functie en geeft deze haar bestaansreden. Alle fabrikanten van wereldklasse hebben een expliciete, formele productiemissie.

Uit de productiemissie leidt de operationele functie haar onderscheidende competenties af (ook wel concurrentieprioriteiten of concurrentiewapens genoemd). Onderscheidend vermogen wordt gedefinieerd als de eigenschap van een bepaald product/dienst of van het producerende bedrijf, die de koper ertoe brengt dit product/dienst te kopen in plaats van het soortgelijke product/dienst van een concurrent. Algemeen wordt aangenomen dat de onderscheidende competenties kosten/prijs, kwaliteit, flexibiliteit, en service/tijd zijn. Verschillende deskundigen rekenen nog andere competenties, zoals locatie, tot de onderscheidende competenties, maar deze kunnen meestal in één van de algemeen aanvaarde vier worden ondergebracht. Sommige deskundigen menen ook dat innovatie snel een vijfde onderscheidende bekwaamheid wordt, als het dat al niet is. Er zij op gewezen dat de positie van een onderneming in de product-proces matrix een controlerende factor is voor de produktiemissie en de concurrentieprioriteit of -prioriteiten van de onderneming.

DISTINCTIEVE COMPETENTENCIES

Details met betrekking tot elke onderscheidende competentie worden verstrekt, samen met de implicaties van elk en enkele voorbeelden.

Prijs/kosten . Een onderneming die concurreert op basis van prijs/kosten is in staat de consumenten een product te leveren waar vraag naar is tegen een prijs die concurrerend lager is dan die welke wordt aangeboden door ondernemingen die hetzelfde of een soortgelijk goed/dienst produceren. Om op prijsbasis te kunnen concurreren, moet de onderneming in staat zijn het product tegen lagere kosten te produceren of bereid zijn een kleinere winstmarge te accepteren. Ondernemingen met deze bekwaamheid zijn doorgaans in staat het product of de dienst in massa te produceren, waardoor zij schaalvoordelen genieten die de productiekosten per eenheid aanzienlijk doen dalen. Basisproducten worden in zo grote hoeveelheden in een continu proces geproduceerd, waardoor enorme schaalvoordelen en zeer lage prijzen ontstaan. Consumenten die basisproducten kopen, zijn zich gewoonlijk niet erg bewust van merkverschillen en kopen uitsluitend op basis van de prijs; zolang het bijvoorbeeld om een belangrijk benzinemerk gaat en de locatie geen rol speelt, zullen consumenten voor de laagste prijs kiezen. Wal-Mart kan lage prijzen aanbieden door een lagere winstmarge per verkochte eenheid te aanvaarden. Hun enorme volume maakt de lagere winstmarge meer dan goed.

Kwaliteit . David Garvin noemt acht dimensies van kwaliteit:

• Prestatie. Prestaties verwijzen naar de primaire werkingskenmerken van een product. Voor een auto zou dit kunnen betekenen: snelle acceleratie, gemakkelijke bediening, soepel rijgedrag, of een goed benzineverbruik. Voor een televisie zou dit kunnen betekenen heldere kleuren, helderheid, geluidskwaliteit, of het aantal kanalen dat het kan ontvangen. Voor een dienst kan dit alleen maar aandacht voor details of snelle service betekenen.
• Conformiteit. Conformiteit is de mate waarin het ontwerp en de werkingskenmerken van een product voldoen aan vooraf vastgestelde normen. Wanneer een fabrikant die rollen staal gebruikt een zending van de walserij ontvangt, controleert hij de breedte van de rol, de gauge (dikte) van het staal, en het gewicht van de rol, en legt hij een monster op een Rockwell-hardheidsmeter om te controleren of de gespecificeerde hardheid is geleverd. De ontvangende inspecteur controleert ook of aan de gespecificeerde kenmerken is voldaan (bv. warmgewalst, gebeitst en geolied). Diensten kunnen conformiteitseisen hebben als het gaat om reparatie, verwerking, nauwkeurigheid, tijdigheid, en fouten.
• Features. Features zijn de toeters en bellen van een product of dienst. Met andere woorden, het zijn de kenmerken die de basisfunctie van het product of de dienst aanvullen. Gewenste, maar niet absoluut noodzakelijke kenmerken van een videorecorder zijn onder meer vier koppen, slowmotion, stereo of surround sound, splitscreens of inzetschermen, en de mogelijkheid om 365 dagen te programmeren. Voorbeelden van service zijn gratis drankjes tijdens een vlucht of gratis bezorging van bloemen.
• Duurzaamheid. Duurzaamheid wordt gedefinieerd als de gemiddelde tijd tot vervanging. Met andere woorden, hoe lang gaat het product mee voordat het versleten is of moet worden vervangen omdat reparatie onmogelijk is? Voor sommige artikelen, zoals gloeilampen, is reparatie onmogelijk en is vervanging de enige beschikbare optie. Duurzaamheid kan worden verkregen door het gebruik van materialen met een langere levensduur of door verbeterde technologische procédés bij de fabricage. Men zou verwachten dat huishoudelijke apparaten zoals koelkasten, wasmachines, droogtrommels en stofzuigers vele jaren meegaan. Men zou ook hopen dat een product dat een aanzienlijke investering vertegenwoordigt, zoals een auto, duurzaamheid als een primair kwaliteitskenmerk zou hebben.
• Betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid heeft betrekking op de gemiddelde tijd totdat een product defect raakt of op de tijd tussen defecten. Met andere woorden, de tijd totdat een product stuk gaat en moet worden gerepareerd, maar niet vervangen. Dit is een belangrijk kenmerk voor producten met dure uitvaltijd en duur onderhoud. Bedrijven zijn afhankelijk van deze eigenschap voor artikelen als bestelwagens, landbouwapparatuur en kopieermachines, aangezien een storing het bedrijf mogelijk helemaal kan stilleggen.
• Bedrijfsgereedheid. Repareerbaarheid wordt gedefinieerd als snelheid, hoffelijkheid, bekwaamheid en reparatiegemak. Dit kan een uiterst belangrijk kenmerk zijn, zoals blijkt uit de proliferatie van gratis hotlines voor de klantenservice. Een aantal jaren geleden adverteerde een grote televisiefabrikant dat zijn produkt “works in a box” had. Dit betekende dat het televisietoestel was samengesteld uit modulaire eenheden. Wanneer er problemen waren met het toestel, hoefde een reparateur die op huisbezoek kwam, alleen maar de probleemmodule te vervangen, waardoor het product gemakkelijk en snel te repareren was.
• Esthetiek. Het uiterlijk, het gevoel, de geur, het geluid of de smaak van een product zijn esthetische kwaliteiten. Aangezien deze kenmerken strikt subjectief zijn en aan voorkeur onderhevig, is het vrijwel onmogelijk om iedereen op dit punt tevreden te stellen.
• Waargenomen kwaliteit. De waargenomen kwaliteit wordt gewoonlijk afgeleid uit verschillende tastbare en ontastbare aspecten van het produkt. Veel consumenten gaan ervan uit dat in Japan vervaardigde produkten inherent van hoge kwaliteit zijn door de reputatie van de Japanse fabrikanten, terwijl 50 jaar geleden de perceptie totaal het tegenovergestelde was. Andere kenmerken zoals een hoge prijs of een aangename esthetiek kunnen kwaliteit impliceren.

Firma’s die op deze basis concurreren, bieden producten of diensten aan die superieur zijn aan de concurrentie op een of meer van de acht dimensies. Het is duidelijk dat het onwenselijk, zo niet onmogelijk, zou zijn voor ondernemingen om op alle acht kwaliteitsdimensies tegelijk te concurreren. Dit zou onbetaalbaar duur zijn, en er zijn enkele beperkingen opgelegd door afwegingen die moeten worden gemaakt wegens de aard van het product. Een bedrijf kan bijvoorbeeld betrouwbaarheid opofferen om maximale snelheid te bereiken.

Dienstverlening . Service kan op een aantal manieren worden gedefinieerd. Superieure service kan worden gekenmerkt door de term “klantenservice” of het kan een snelle levering, tijdige levering, of een gunstige locatie betekenen.

Flexibiliteit . Ondernemingen kunnen concurreren op hun vermogen om flexibiliteit van het produkt of het volume te leveren. Ondernemingen die gemakkelijk technische wijzigingen (veranderingen in het product) kunnen aanvaarden, bieden hun klanten een strategisch voordeel. Ook kunnen sommige bedrijven grote volumeschommelingen opvangen, zodat afnemers met een grillige vraag zich de luxe kunnen veroorloven geen buitensporige voorraden aan te houden om te anticiperen op veranderingen in de vraag.

Trade-offs . Ondernemingen concentreren zich gewoonlijk op één onderscheidende competentie (zelden meer dan twee). Voor sommige bekwaamheden zijn er tradeoffs betrokken. Een autofabrikant die een product vervaardigt dat van hoge kwaliteit wordt geacht (lederen zetels, echt houten bekleding, en een uitstekend servicepakket) zal niet op een kosten/prijs-basis kunnen concurreren omdat de productiekosten dit verhinderen. Een auto-onderdelenbedrijf zou zijn klanten graag tevreden houden door zo laag mogelijke prijzen aan te bieden. Indien het auto-onderdelenbedrijf echter ook in staat wil zijn om bijna elke bestelling van walk-in klanten uit te voeren, moet het een uitgebreide voorraad aanhouden. De kosten van deze voorraad zouden het onderdelenbedrijf ervan kunnen weerhouden concurrerende prijzen aan te bieden ten opzichte van andere soortgelijke bedrijven die er niet voor kiezen dit niveau van dienstverlening aan te bieden. Het ene onderdelenbedrijf concurreert dus op basis van de service (maar niet op basis van de kosten/prijs), terwijl het andere concurreert op basis van de kosten/prijs (maar niet op basis van de service). De klant moet misschien een paar dagen wachten op het gewenste onderdeel; als de klant niet kan wachten, kan hij of zij meer betalen en het onderdeel onmiddellijk bij de concurrent kopen.

DE NOODZAAK VAN EEN OPERATIESTRAATEGIE

In te veel gevallen is de operationele functie van een bedrijf niet afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen. Hoewel het systeem zelf goed kan zijn, is het niet ontworpen om aan de behoeften van het bedrijf te voldoen. In plaats daarvan wordt operations gezien als een neutrale kracht, die zich uitsluitend bezighoudt met efficiency, en heeft het weinig plaats binnen het bedrijfsbewustzijn. Steven C. Wheel-wright en Robert H. Hayes beschreven vier generieke rollen die productie binnen een bedrijf kan spelen, vanuit een strategisch perspectief. Hoewel zij specifiek de productiefunctie bespreken, kan de term operations zonder verlies van relevantie worden vervangen. Deze generieke rollen worden aangeduid als stadia 1 tot 4, zoals hieronder wordt uitgelegd.

Van bedrijven in stadium 1 wordt gezegd dat zij intern neutraal zijn, hetgeen betekent dat de operationele functie niet in staat wordt geacht om concurrerend succes te beïnvloeden. Het management, derhalve, probeert slechts om om het even welke negatieve invloed te minimaliseren die de verrichtingen op het bedrijf kunnen hebben. Men zou kunnen zeggen dat operations een reactieve modus handhaaft. Wanneer strategische kwesties zich voordoen waarbij operaties betrokken zijn, doet het bedrijf gewoonlijk een beroep op externe deskundigen.

Fase 2-ondernemingen worden extern neutraal genoemd, d.w.z. dat zij pariteit met concurrenten nastreven (neutraliteit) door standaard industriepraktijken te volgen. Kapitaalinvesteringen in nieuwe apparatuur en faciliteiten worden gezien als het meest effectieve middel om concurrentievoordeel te behalen.

Fase 3 bedrijven worden bestempeld als intern ondersteunend, dat wil zeggen, de bijdrage van operations aan het bedrijf wordt gedicteerd door de algemene bedrijfsstrategie, maar operations heeft geen inbreng in de algemene strategie. Fase 3 bedrijven formuleren en volgen echter wel een formele operationele strategie.

Fase 4 bedrijven bevinden zich in het meest vooruitstrevende stadium van operationele ontwikkeling. Van deze bedrijven wordt gezegd dat zij extern ondersteunend zijn. Fase 4-bedrijven verwachten dat operaties een belangrijke bijdrage leveren aan het concurrerende succes van de organisatie. Een operatie is daadwerkelijk betrokken bij

belangrijke marketing en engineering besluiten. Zij geven voldoende geloofwaardigheid en invloed aan operaties zodat hun volledig potentieel wordt gerealiseerd. Bedrijven binnen Stadium 4 staan bekend om hun algehele productiecapaciteit.

Aangezien het grootste deel van veel, zo niet alle, bedrijven het grootste deel van hun arbeidskrachten en activa aan de bedrijfsvoeringsfunctie hebben verbonden, is het voor de meeste bedrijven logisch om naar een positie in Stadium 3 of Stadium 4 te streven. Bedrijven kunnen natuurlijk van de ene fase naar de volgende evolueren, maar weinig of geen bedrijven slaan een fase over. In feite bevinden de meeste uitstekende bedrijven zich in Stadium 3, aangezien Stadium 4 uiterst moeilijk te bereiken is.

De behoefte aan een operationele strategie die de corporate strategie weerspiegelt en ondersteunt is niet alleen van cruciaal belang voor het succes van de corporate strategie, maar ook omdat vele besluiten structureel van aard zijn. Met andere woorden, de resultaten zijn niet gemakkelijk te veranderen. Het bedrijf zou kunnen worden opgesloten in een aantal operationele besluiten, die jaren zouden kunnen duren om te veranderen als de behoefte zich voordeed. Dit kan gaan van beslissingen over procesinvesteringen tot praktijken op het gebied van personeelsbeheer. Dell heeft bijvoorbeeld een volledige bedrijfsketen die alle belangrijke belanghebbenden, van de klanten tot de leveranciers, met elkaar verbindt. In feite boekt Dell enorme winstvolumes als gevolg van een hoog niveau van reactiesnelheid en productsucces.

Firma’s die de strategische kracht van operations niet volledig benutten, zullen worden belemmerd in hun concurrentievermogen en kwetsbaar zijn voor aanvallen van die concurrenten die hun operations-strategie wel benutten. Om dit effectief te doen, moet operations bij de gehele bedrijfsstrategie worden betrokken.

Bell Helicopter heeft laten zien dat het succesvol is in het integreren van zijn operations-strategie in de algehele bedrijfsstrategie van de organisatie. In 2008 kondigde de wereldleider in vliegtuigbouw aan de productlijn van het bedrijf te rationaliseren door zich te concentreren op de productie van de populaire modellen waar veel vraag naar is. Het management van Bell Helicopters verwacht dat deze pragmatische strategie zal leiden tot een aanzienlijke toename van de productiecapaciteit van het bedrijf en vervolgens tot een toename van het vermogen om aan de vraag van klanten te voldoen.

Directeuren van bedrijven hebben de neiging om aan te nemen dat strategie alleen te maken heeft met marketinginitiatieven. Zij veronderstellen ten onrechte dat de rol van de operatie uitsluitend bestaat in het reageren op marketingveranderingen, eerder dan in het leveren van input daarvoor. Ten tweede gaan bedrijfsleiders ervan uit dat operaties de flexibiliteit hebben om positief te reageren op veranderende eisen. Deze veronderstellingen stellen onrealistische eisen aan de operationele functie. Bovendien ontbreekt het sommige doelmarkten aan de grondbeginselen van het kapitalisme, zoals de vrije stroom van informatie. Het is daarom de plicht van corporate executives om operationele strategieën na te streven die concurrentievoordeel creëren door innovatie en meer onderzoek en ontwikkeling. Bijvoorbeeld, Apple iTunes trekt het grootste deel van zijn marktaandeel door strategisch en aanhoudend nastreven van concurrentievoordeel.

De aandacht van het operationeel management moet meer en meer naar de strategie gaan. Het evenwicht en de richting van zijn activiteit zouden zijn invloed op de prestaties van het bedrijf moeten weerspiegelen om zijn doelstellingen door zijn strategie te bereiken, en op de prestaties van verrichtingen zelf, erkennend dat beide goed moeten worden gedaan. Linda Nielsen-Englyst beveelt een proces in vier fasen aan voor het formuleren en bijwerken van operationele strategie: leren, herzien, afstemmen, en bijsturen. Fase één is een leerfase waarin alternatieven voor de voorgenomen strategie in de praktijk worden geëvalueerd. Fase twee omvat het herzien van alternatieven in de loop van de tijd, zodat ideeën kunnen groeien en rijpen. Fase drie, de afstemmingsfase, is een analytisch proces waarin het bedrijf probeert om financiële redenen voor het veranderen van de voorgenomen strategie te identificeren en te documenteren. Tenslotte, in de heroriënterende fase, test het bedrijf zijn ideeën in de praktijk door lokale initiatieven.

In een artikel getiteld Operationele Strategie: Bold Moves, Break out Performance, suggereren Tom Godward en Mark Deck dat succesvol management van operationele strategie facilitering en integratie van belangrijke organisatorische factoren vereist, waaronder managementsystemen, organisatiecultuur, informatie- en technologiesystemen, en procesinnovatie. De beschikbaarheid en het juiste gebruik van de belangrijkste organisatorische dynamieken gaan een lange weg in het bepalen van de kansen op succes van de operationele strategieën en de volledige corporate strategieën van de organisatie.

BIBLIOGRAPHY

Garvin, David A. “Concurreren op de Acht Dimensies van Kwaliteit.” Harvard Business Review, november-december 1987, 101-109.

Lewis, Michael A. “Analysing Organisational Competence: Implications for the Management of Operations,” International Journal of Operations and Production Management. 23, no. 7, (2003): 731-756.

–.Manufacturing Strategy: Text and Cases, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 2000.

Neilslen-Englyst, Linda. “Operations Strategy Formation-A Continuous Process,” Integrated Manufacturing Systems, 14, no. 8, (2003) 677-685.

Wheelwright, Steven C., and Robert H. Hayes. “Concurreren door Productie.” Harvard Business Review, januari-februari 1985, 99-109.