We zijn allemaal bekend met het idee dat lean tools en methoden een solide basis vormen voor continue verbetering van de bedrijfsvoering. We zijn ook gewend aan het idee dat een succesvol lean initiatief maanden, zelfs jaren vergt om effectief te implementeren. Eén bron die ik heb nagetrokken zegt dat het 10 jaar duurt.

Lean methoden worden over het algemeen niet gezien als crisis interventiemiddelen. Als er iets is, hebben lean tools maar al te vaak de neiging om het raam uit te gaan wanneer moeilijke tijden aanbreken. Wij denken dat dit een vergissing is. Onze ervaring is dat organisaties in tijden van crisis hun lean methodes moeten verdubbelen.

Ron bevond zich eens in precies de situatie waarin managers geneigd zijn te zeggen: “We hebben geen tijd voor lean. We zitten in de crisismodus.” Een leverancier had beloftes gedaan die hij plotseling niet kon nakomen. Het niet nakomen van die beloften zou de klant aanzienlijke financiële schade berokkenen, ten bedrage van 20 miljoen dollar aan gederfde omzet. De leverancier zou waarschijnlijk uit de handel worden gedreven. De eerste stappen die de leverancier nam om zijn doelstellingen te halen, waren de bekende “laten we veel middelen op de situatie loslaten” aanpak. Er werd nieuwe apparatuur gekocht en geïnstalleerd. Er werden vijftig nieuwe medewerkers aangenomen. Al deze nieuwe investeringen resulteerden in een output van slechts een derde van wat nodig was om aan de eisen van de klant te voldoen. Die 50 nieuwe werknemers eindigden met herstelwerk omdat de kwaliteit een duikvlucht nam.

De leverancier was in gevaar en belde Rons bedrijf om te laten weten dat het waarschijnlijk niet in staat zou zijn om aan zijn contractuele verplichtingen te voldoen. Rons bedrijf antwoordde dat het ervoor zou zorgen dat de leverancier aanzienlijk zou lijden als hij zijn beloften niet zou nakomen. De leverancier overwoog de drastische stap om faillissement aan te vragen als uitweg uit zijn problemen. Op dat moment werd Ron erop uitgestuurd om alle mogelijke hulp te bieden. Op het moment van zijn aankomst had de leverancier een leveringsachterstand van meer dan 5000 eenheden. Rons bazen eisten dat binnen twee weken na Rons aankomst ten minste 1.000 eenheden zouden worden verzonden. Elke daaropvolgende week zou de verscheepte hoeveelheid met 1.000 eenheden worden verhoogd, totdat een snelheid van 4.000 per week was bereikt. We hebben wel eens gezien dat klanten “lean op een laag pitje zetten”, gewoon omdat ze het een beetje druk hadden. Dit scenario is een voorbeeld van een bedrijf dat al lang niet meer “druk” is.

Laten we een stap terug doen en Ron’s opties bespreken. Ron wist dat het gooien van de gootsteen op het probleem al was geprobeerd en niet goed was bevonden als tactiek. Andere managers in zijn positie waren misschien geneigd om die aanpak te verdubbelen, maar Ron was wijs genoeg om dat niet te doen. Het was niet waarschijnlijk dat meer van hetzelfde zou werken. Ron had op dat moment genoeg ervaring om te weten dat het simpelweg aansporen van iedereen om harder te werken de verkeerde weg was.

In plaats daarvan paste Ron een aantal primaire principes van lean toe:

1. Beoordeel de huidige toestand

2. Betrek anderen bij het ontwikkelen van de gewenste toestand

3. Organiseer de werkplek

4. Maak de werkstroom

5. Maak de metingen zichtbaar

6. Zet systemen op om de winst te ondersteunen en in stand te houden.

Beoordeel de huidige staat

Ron’s eerste stap was om de lay of the land te beoordelen. Hij telde de hoeveelheid werk in uitvoering. Hij stelde veel vragen aan iedereen. Sommige vragen zochten technische informatie. Andere vragen zochten brede informatie over cultuur en moraal. Het verzamelen van de gegevens leidde tot een analyse, waarbij Ron vaststelde dat de fabriek twee keer zoveel werknemers in dienst had als nodig was om het product te maken. Dus niet alleen moesten de productieniveaus worden verbeterd van 30 eenheden per dag naar meer dan 800 per dag, maar het moest ook worden gedaan met de helft van het aantal mensen en het moest worden gedaan in acht weken.

Anderen betrekken bij het ontwikkelen van een gewenste staat

In samenwerking met de managers en andere medewerkers in de fabriek, ontwikkelde Ron een herstelplan. Hij betrok anderen bij die planning door om ideeën en input te vragen. Hij had zelf natuurlijk ook veel ideeën, maar hij wist dat het van essentieel belang was dat de plannen die werden ontwikkeld, werden overgenomen. Hij wist ook dat de beste manier om die buy-in te krijgen zou zijn om anderen te betrekken bij de ontwikkeling ervan. In plaats van te zeggen: “Dit is wat we gaan doen, en nu aan de slag”, zei hij: “Dit is wat ik denk dat een goed plan van aanpak is. Is er iets dat ik over het hoofd heb gezien? Is er iets dat moet worden toegevoegd?” Dit soort vragen leidde tot plannen voor het creëren en in stand houden van een wederzijds gewenste staat.

Organiseer de Werkplaats

Fase één van het plan was gewijd aan het organiseren van de hele operatie. Het begon met een volledige zuivering van de werkvloer, met inbegrip van werk in uitvoering, afgewerkt product, assemblagestations, lucht, en elektrische druppels. Alles wat overbleef na deze zuivering werd schoongemaakt en ontsmet.

Het werk laten stromen

De grote hoeveelheid werk in uitvoering die Ron aantrof, was een duidelijke aanwijzing dat het materiaal gewoon niet door het productieproces stroomde. In het samenwerkingsplan werden transportbanden opgesplitst, assemblagebanken opnieuw uitgelijnd, nutsvoorzieningen opnieuw geconfigureerd en lay-outs gewijzigd. Tegen het einde van dag drie was een nieuw proces geboren.

Maak de meetgegevens zichtbaar

Toen het uiteindelijke productiedoel voor het eerst werd bekendgemaakt (800 eenheden per shift van acht uur), kreunden de medewerkers. De meesten vonden het doel te hoog. Verder benadrukte Ron dat de doelstelling een first-pass kwaliteit van 100% vertegenwoordigde; als het niet kon worden verzonden zodra het van de lijn kwam, telde het niet mee voor de doelstelling. (Vergeet niet dat de huidige productiesnelheid op 30 eenheden per shift stond en dat was inclusief producten die nabewerkt moesten worden). Er werden tussentijdse dagelijkse en zelfs uurlijkse doelstellingen vastgesteld en bekendgemaakt. De medewerkers raakten snel gewend aan de verbeterde flow en streefden al snel de tussentijdse doelen door en stelden ze hoger in. Tegen week zes, twee weken voor op schema, zette de ploeg 800 eenheden per shift in de rekken.

Beleid en systemen om de winst vast te houden

Bedrijfsleiders ontwierpen een beloningsmodel dat uiteindelijk leidde tot lonen die veel hoger lagen dan wat ze gewend waren. Er werd een productienorm voor de fabriek als geheel vastgesteld. Wanneer de fabriek de norm overschreed, gingen de lonen omhoog. Als de fabriek onder de norm zakte, gingen de lonen omlaag. Slechte kwaliteit werd in de loonberekeningen meegenomen, zodat hoge productie in combinatie met goede kwaliteit werd beloond.

Instrumenteel voor het vermogen van de operatie om de opmerkelijke winst te bereiken en vervolgens te behouden was een set van “rules of engagement” die het leiderschapsteam ontwikkelde en dag na dag versterkte. Deze “rules of engagement” werden op grote schaal bekendgemaakt en regelmatig gecommuniceerd. Iedereen in de operatie werd beoordeeld en kreeg regelmatig feedback, positief en opbouwend, over hoe goed hij of zij zich aan deze “rules of engagement” hield.

1.) We zullen werken als een team en gemeten worden als een team.

2.) Iedereen zal kruislings worden opgeleid en er zal van iedereen worden verwacht dat hij alle montagestappen beheerst. Van iedereen wordt verwacht dat hij of zij de behoeften van zijn of haar interne klanten en leveranciers begrijpt.

3.) Als een lid van het assemblageteam een probleem of defect ontdekt, wordt van die medewerker verwacht dat hij de lijn stilzet en vervolgens zijn teamgenoten van het probleem op de hoogte brengt. Het team zal samen beslissen hoe het probleem het best in real time kan worden aangepakt en verder gaan.

4.) Als een lid van het assemblageteam een verbeteringsidee heeft, is het zijn of haar verantwoordelijkheid om dit aan het team voor te leggen. Het team zal actieplannen ontwikkelen om de uitvoering binnen 24 uur te waarborgen.

Het is verbazingwekkend hoe snel dingen kunnen gebeuren als je dat wilt. Vier regels van betrokkenheid, dat was het. Samen met een goed plan en een groep geëngageerde medewerkers, was dat alles wat nodig was om het bedrijf om te draaien en de winst te behouden.

Lean concepten en methoden werken, of het bedrijf het nu goed doet of in een diepe crisis verkeert, zoals deze casus illustreert. Het is belangrijk op te merken dat een sterke nadruk op de betrokkenheid van medewerkers in elke fase van het initiatief duidelijk was. Dat is, denken wij, de echte moraal van het verhaal: lean werkt, zelfs in een crisis, omdat het betrekken van medewerkers bij het verbeteren van de bedrijfsvoering altijd werkt. Vooral in een crisis.