Varför behandlar vi de anställda som har mest kunskap om kunden med minst respekt och betalar dem bara en lön som ligger strax över genomsnittet?

Vem har kunskapen?

Har inte säljarna, som dagligen interagerar med kunderna, den djupaste insikten om kundernas behov? Är det inte de anställda inom fältservice som dagligen är på plats hos kunden som känner till kundernas krav bäst? Vet inte kundtjänsten bäst vad kunderna klagar på och använder denna kunskap för att förbättra de produkter och tjänster som företaget tillhandahåller?

Det finns i princip två sätt att besvara dessa frågor. Ett är uppifrån och ner och ett är nedifrån och upp. Båda tillvägagångssätten säger oss mycket om hur vi ser på och behandlar människor i företag.

Organisation uppifrån och ner

I en klassisk organisation finns det ett organisatoriskt avstånd mellan var besluten fattas och var kunskapen om kunden finns. I ett topp-down organiserat företag finns beslutsfattandet i toppen och kunskapen i botten. Denna top-down-strategi är den dominerande ledarstilen. Chefer eller arbetsledare talar om för de anställda vad de ska göra och hur de ska göra det. De får inte mycket feedback från dem i lägre hierarkiska positioner. Informationsflödet sker uppifrån och ned. Besluten fattas av ett fåtal och verkställs av många.

Vem har makten?

Sättet uppifrån och ner ger ägarna eller den övre ledningen en känsla av kontroll över verksamheten. Denna odifferentierade, autokratiska “enkelriktade” strategi fungerar endast i icke-konkurrenskraftiga miljöer. Den uppifrån-och-ned-stilen, som lätt kan uppfattas som bossig eller diktatorisk, är lämplig när ledaren är kunnig om ett problem och lösningen på det är linjär. Det innebär att det finns en uppsättning tydliga regler och endast en enda lösning. Då kan effektiviteten ökas med en top-down-stil. För att till exempel bygga en bil i en tillverkningsanläggning tillhandahåller högre, erfarna chefer en detaljerad steg-för-steg-plan till de anställda vid löpande bandet.

Vilken bild har ledarna av sina anställda?

De personer som befinner sig i toppen ser sig själva som överlägsna de anställda och arbetarna i de lägre hierarkiska nivåerna. Även om alla är fria att reagera på externa faktorer, vem kan då klandra cheferna om hela systemet tvingar fram ett hierarkiskt tänkande? Trots detta skapas idéer om hur lösningar ska lösas av ett fåtal, vilket bidrar till det överlägsna tänkandet och isoleringen. Människor på lägre hierarkiska nivåer ses som schackfigurer, som helt enkelt utför det arbete som tillhandahålls på ett givet sätt. Oftast går detta synsätt hand i hand med antagandet att de anställda är lata och behöver motiveras att arbeta. Resultatet är att lägre hierarkiska nivåer eller avdelningar ofta läggs ut på entreprenad till låglöneländer, som till exempel kundtjänst eller tillverkning.

Ett kunskapsbaserat samhälle

Vi, särskilt i Europa och den västra delen av världen, lever i ett kunskapsbaserat samhälle, där problemen är komplexa och lösningarna inte längre är så enkla. Reglerna är diffusa och det finns inte en enda lösning på de komplexa problem som de flesta av oss ställs inför i sina arbeten. Ny konkurrens och nya störningar dyker upp varje dag. Förändringar är oundvikliga. Är det fortfarande möjligt för ett fåtal personer att övervaka en hel organisation och veta vad som är det bästa sättet att lösa problem inom alla delar av organisationen?

“Ett kunskapsbaserat samhälle avser den typ av samhälle som behövs för att konkurrera och lyckas i den moderna världens föränderliga ekonomiska och politiska dynamik. Det avser samhällen som är välutbildade och som därför förlitar sig på medborgarnas kunskaper för att driva innovation, entreprenörskap och dynamik i samhällets ekonomi.” – Organization of American States

Kunskapsformer

Det finns två typer av kunskap: explicit kunskap och tyst kunskap. Explicit kunskap kan överföras mellan individer. Den förekommer ofta i skriftliga manualer, data eller vetenskapliga formler. Tyst kunskap är däremot svår att formalisera, vilket gör den svår att dela eller ens kommunicera. Den hänvisar till personliga, subjektiva insikter eller intuitioner.

Vetenskapsskapande

Vetenskap är viktigt i vår dynamiska och snabbt föränderliga värld. Så hur skapas ny kunskap?

Vetenskap skapas genom att individens kunnande görs systematiskt tillgängligt för en större grupp.

SECI-modellen

I sin artikel beskriver Nonaka och Konno kunskapsskapande som “en spiralformad process av interaktioner mellan explicit och tyst kunskap”. Interaktionerna mellan dessa typer av kunskap leder till skapandet av ny kunskap”. De har identifierat fyra stadier.

1. Socialisering

I det första, socialiseringsstadiet, delas tyst kunskap mellan individer. Genom att tillbringa tid tillsammans och utbyta information delas personliga insikter. Detta leder till att ett större jag bildas, där en individ accepterar en annan persons tysta kunskap.

1. Externalisering

Det andra steget kallas för externalisering. I detta skede uttrycks den tysta kunskapen i begripliga former som kan delas med andra och förstås av dem. Individernas idéer och intentioner smälter samman och bildar på så sätt en grupp av gemensamma tankar.

1. Combination

Combination markerar det tredje steget i SECI-modellen. Explicit kunskap systematiseras så att den blir användbar för andra grupper.

1. Internalisering

I det sista steget, internalisering, identifierar individen relevant kunskap för sig själv. Genom definierade begrepp, strategier eller metoder internaliseras organisationens explicita kunskap av individen.

Då den explicita kunskapen om miljön, gruppen eller organisationen kombineras med individens underförstådda kunskap ges grunden för nytt kunskapsskapande. På så sätt fortsätter spiralen med socialisering igen.

Organisatoriskt lärande

I ett försök att se det organisatoriska lärandet som ett strategiskt tillvägagångssätt har Crossan och Berdrow beskrivit processen för organisatoriskt lärande i en 4I-ram. Den består av fyra steg: intuiting, tolkning, integrering och institutionalisering. Etapperna liknar SECI-modellen. Organisatoriskt lärande bygger på individens intuition. Dessa erfarenheter tolkas och integreras på gruppnivå, så att den nya kunskapen i slutändan institutionaliseras i organisationen.

Var skapas ny kunskap?

I sin fallstudie med Canada Post Corporation (CPC) gör Crossan och Berdrow en åtskillnad mellan två typer av intuition. För det första finns det expertintuition, som är förmågan att känna igen tidigare mönster. I intervjuer med anställda på CPC tillskrevs denna förmåga VD:n.

Entreprenöriell intuition är den andra sorten. Det är förmågan att inse parallella händelser och göra nya kopplingar för att förutse framtida möjligheter. Denna intuitiva och innovativa insikt tillskrevs tvärtemot förväntningarna inte VD:n.

Med andra ord förknippas förmågan att komma med innovativa lösningar inte med VD:n för ett företag. Även om vd:n i det tidigare toppstyrda organiserade CPC hade beslutsmakten, saknade han de mest aktuella kunskaperna för att förutse nya trender. Om han inte visste vad som hände gjorde det hans beslutsförmåga föråldrad.

Vem har makten igen?

I en toppstyrd organisation flödar informationen endast i en riktning. Därför får vd:n ingen feedback från lägre hierarkiska nivåer. Den kunskap som finns tillgänglig ignoreras helt enkelt och kan därför inte institutionaliseras och implementeras i processer och rutiner i organisationen.

SECI-modellen liksom 4I-ramverket visar att kunskap skapas inom en individ. Kunskapen om kunderna får de anställda genom sina dagliga interaktioner med dem. Som Nonak och Konno påpekar:

“Processen att förvärva kunskap stöds till stor del genom direkt interaktion med leverantörer och kunder.”

Rycker inte detta de anställda på den lägsta hierarkiska nivån med mest makt?

Bottom-up-principen

Bottom-up approach

Bottom-up definieras som “att gå från små eller underordnade enheter till större eller viktigare enheter, som i en organisation eller process”. Är det inte ironiskt att definitionen redan pekar på att de underordnade enheterna är mindre viktiga när det faktiskt är tvärtom?

Som framgår av nedifrån och upp-diagrammet är nu kunderna och de anställda som dagligen interagerar med dem i toppen. Det understryker inte bara kundfokus, utan också att kunskapen om kunden värderas. Den enorma potential som ligger i “hela organisationens kollektiva expertis och kreativitet” tas tillvara, eftersom en bottom-up-strategi skapar grunden för kunskapsdelning och samarbete. Det skapar också engagemang hos de anställda, eftersom den person som har kunskapen är delaktig i att identifiera och leverera optimeringar. Detta ökar återigen arbetstillfredsställelsen och motivationen genom högre engagemang och identifiering med att vara en del av lösningen.

Besluten fattas nu av dem som besitter kunskapen.

Hur ses de anställda i en nedifrån-och-upp-organisation?

Medarbetarna behandlas som partners på ögonhöjd, som är involverade i beslutsprocesser. De värderas genom att man ber om deras åsikter för att lösa ett problem. De ses som individer som kan bidra till hela organisationens framgång. Deras färdigheter och kunskaper uppskattas. “Bottom-up-ledningsstilar gör det möjligt att utnyttja de anställdas fulla talanger.”

Behövs det överhuvudtaget chefer och ledare?

Med alla de fördelar som bottom-up-strategin medför och det sätt på vilket de anställda behandlas uppstår frågan om chefer och ledare är överflödiga? Även om mellanchefernas arbete och syfte för många anställda inte verkar uppenbart finns det en (teoretisk) betydelse i positionen. Per definition är en chef den som kontrollerar resursfördelningen. Det är de som förser de anställda med stöd och material så att individerna kan göra sitt bästa jobb.

Det bästa av två världar

Stewart et al. har visat att en kombination av bottom-up- och top-down-processer ger det bästa av båda tillvägagångssätten. I deras forskning konstateras att ett enbart uppifrån-och-ned-fokus misslyckades med att skapa tillräckligt engagemang hos de anställda. En ren bottom-up-strategi kunde dock inte generera de nödvändiga resurserna för genomförandet av ett initiativ.

Kombinera båda tillvägagångssätten gör det möjligt för en organisation att blomstra. Ledningen tillhandahåller en ram som definierar vilka handlingar och beteenden som ligger inom ramen för organisationens syfte. Riktningen för organisationens utveckling fastställs av ledningen. Hur milstolparna för att nå den definierade visionen uppnås ligger nu på den enskilda, självständiga medarbetarens ansvar. Den som vet vad som är bäst för organisationen.

Vilket tillvägagångssätt har ditt företag?

Testa din ledningsstil!

Referenserna till de nämnda artiklarna finns i följande:

Crossan, M. M. och Berdrow, I. (2003) Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, nummer 24, s. 1087-1105. John Wiley & Sons, Ltd.

Nonak, I. och Konno, N. (1998) The Concept of “Ba”: Att bygga en grund för kunskapsskapande. California Management Review, Vol, 40. No 3.

Stewart, G. L., Manges, K. A. and Ward, M. M. (2015) Empowering sustained patient safety: Fördelarna med att kombinera top-down- och bottom-up-strategier. Journal of Nursing Care Quality, volym 30, nummer 3, s 240-246.